BWL 5 Organisation

Stelleninhaber kann seine Arbeit nur korrekt erfüllen, 

• wenn ihm eine Aufgabe zugewiesen wird
• wenn er die zu deren Erfüllung erforderlichen Kompetenzen bekommt
• wenn er für die Erfüllung der Aufgabe Verantwortung übernehmen muss

1. Gesamtaufgabe der Unternehmung --> Teilaufgaben analysieren
2. Teilaufgaben (Elementaraufgaben) --> passende Teilaufgaben zusammenfassen & Stellen bilden
3. Stelle (Aufgabenkomplex) --> Ähnliche Stellen zusammenfassen zu Abteilungen
4. Abteilung --> Abteilungen zusammenfassen
5. Gesamtstruktur der Unternehmung --> Organigramm

• Organigramm
• Funktionendiagramm
• Stellenbeschrieb

Siehe F14

Vertikales Organigramm

Horizontales Organigramm

Säulenorganigramm

Kleinste organisatorische Einheit

Ausführende Stelle --> Ausführungsebene

Instanzen / Linienstellen --> Führungsebene

• Organisatorische Differenzierung: Sinnvolle Aufteilung der Aufgaben, entweder vertikal oder horizontal
• Organisatorische Integration: Gegenteil Differenzierung, d.h. zusammenhängende Teilaufgaben zielgerichtet zusammenfassen, ebenfalls vertikal oder horizontal

1. Leitungsprinzipien: Einlinien oder Mehrliniensystem
2. Entscheidungskompetenz: Zentralisiert oder Dezentralisiert
3. Stellenbildung anhand von: 

• Verrichtung / Funktion
• Objekt / Produkt
• Region

Gesamtaufgabe des Unternehmens wird nach einem Kriterium in Teilaufgaben aufgeteilt

• Unterstellte erhalten von nur einer Stelle Weisungen
• Prinzip des Dienstweges
• Problem der optimalen Kontrollspanne

Vorteile: 

• Straffe Regelung der Kommunikationswege
• Klarheit und Übersichtlichkeit, Einfachheit
• Klare Abgrenzung von Kompetenzen und Verantwortung

Nachteile

• Starrheit
• Länge und Umständlichkeit der formalen Dienstwege
• Starke Belastung der Zwischeninstanzen

• Unterstellte sind für eine Funktion zuständig
• Mehrere Vorgesetzte erteilen Anweisungen
• Prinzip des kürzesten Weges

Vorteile:

• Ausnützuen der Vorteile einer Spezialisierung
• Ausnützen des kürzesten Weges zwischen den Stellen
• Motivation durch Ausrichtung auf spezifische Fähigkeiten der beteiligten Personen

Nachteile:

• Gefahr der Aufgabenüberschneidungen
• Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte
• Komplexes System bei wachsender Stellenanzahl

1. Funktionale Organisation (+ Stablinienorganisation)
2. Spartenorganisation
3. Matrixorganisation
4. Netzwerkorganisation
5. Projektorganisation
6. Teamorganisation

Pro:

• Geeignet für kleine Unternehmen
• für Unternehmungen mit Produkt- oder Sortenfertigung

Contra:

• Interessenkonflikte zwischen gleichen Hierarchiestufen
• Grosser horizontaler Koordinationsaufwand
• Hoher Zeitbedarf für Entscheidungsfindung
• Motivation der Mitarbeitenden durch starke Arbeitsteilung evtl. verringert

Wenn grosser Koordinationsaufwand, dann Einrichtung von Stabs-Stellen, jedoch keine eigene Entscheidungsgewalt von Stäben!

• Wissen wird aufbereitet und zur Verfügung gestellt
• Beratende Spezialisten unterstützen Entscheidungsinstanzen
• Typische Funktionen: Strategische Planung, Public Relations, Controlling, Personalentwicklung usw.

• praxisferne Stäbe
• besserwisserische Stäbe
• mächtige Stäbe

Pro:

• Motivation
• Übersichtliche Organisationsstruktur
• Flexibilität
• Frontnähe
• schnelle Entscheidungen, kurze Kommunikationswege

Contra:

• Gegeneinanderarbeiten der einzelnen Divisionen
• Koordinationsprobleme
• Weniger Synergieeffekte
• Viele qualifizierte Führungskräfte nötig
• Verrechnungspreise als Konfliktpotenzial

1. Cost-Center Organisation: jede Sparte für eigene Kosten verantwortlich und muss Zielvorgaben einhalten
2. Profit-Center Organisation: jede Sparte ist für ihren Gewinn verantwortlich und mus sihre Zielvorgaben einhalten
3. Investment-Center Organisation: jede Sparte auch zusätzlich für Investment verantwortlich. Sparte hat eigene Entscheidungsgewalt in Bezog auf Investments

Pro:

• Motivation durch Partizipation
• Umfassende Betrachtungsweise der Aufgaben
• Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten
• Entlastung der Leistungsspitze
• Direkte Verbindungswege

Contra:

• Ständige Konfliktaustragung
• Unklare Unterstellungsverhältnisse
• Gefahr von schlechten Kompromissen
• Verlangsamte Entscheidungsfindung
•  Hoher Kommunikationsbedarf

1. stabil: langfr. angelegte Wertschöpfungspartnerschaften (Autoindustrie) --> strategisches Netzwerk
2. dynamisch: je nach Projekt oder Auftrag temporäre Zusammenarbeit zweier Unternehmen --> virtuelle Unternehmung

1. Stab-Projektorganisation
2. Reine Projektorganisation
3. Matrix-Projektorganisation

Entspricht einer Stelle, deren Aufgabenbereich von einer Gruppe von Personen weigehend autonom bearbeitet wird. 

1. Art der Entstehung: formal oder informal
2. Existenzdauer: dauernde Teams oder vorübergehende Teams
3. Zusammensetzung der involvierten Stellen: vertikal, horzontal, diagonal
4. Häufigkeit des Einsatzes: regelmässig oder fallweise