BWL

⇒ Bestimmung der sozialen Strukturen im Betrieb: persönliche Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter.

⇒ Zeigt sich vor allem in Gruppenbildung (Netzwerken) bzw. den ” informellen Beziehungen“ der Mitarbeiter.

Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, Produktqualität, Motivation d.  Arbeiter

die kleinsten organisatorischen Einheiten

Zusammenfassung von Stellen mit ähnlichen oder inhaltlich zusammengehörenden Aufgaben

⇒ Definition der Aufgaben für die Stelleninhaber.

⇒ Vertretbare Aufgabenbelastung.

⇒ Zuweisung von Rechten und Pflichten.

Ausführungsstellen, Leitungsstellen, Stabs – Assistenz- Dienstleistungsstellen

⇒ keine Leitungskompetenz, Leitungsstellen untergeordnet, Besitzen durchaus Entscheidungsbefugnisse.

⇒ Besitzen Weisungs- und Entscheidungsbefugnis gegenüber nachgeordneten Stellen.

⇒ Können wiederum selbst Befehlsempfänger höherer Leitungsstellen sein.

⇒ Unterstützen die Leitungsstellen

⇒ Keine Leitungsbefugnis, kaum Weisungsbefugnis

⇒ Stehen außerhalb der Linienorganisation

Entscheidungsbefugnis, Weisungsbefugnis

verleiht dem Stelleninhaber das Recht, nach innen und außen verbindliche Entscheidungen zu fällen.

⇒ Innenverhältnis: Führungs- oder Leitungskompetenz

⇒ Außenverhältnis: Vertretungsbefugnis

fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnisse.

⇒ Anordnungskompetenz, Richtlinienkompetenz, Sanktionskompetenz

Zentralisation und Dezentralisation

⇒ Konzentration der Aufgaben mit Entscheidungsspielraum auf das Spitzen-Management.

⇒ Delegationskompetenz: Recht, eigene Entscheidungsbefugnisse an untergeordnete Stellen (Mitarbeiter) abzutreten.

⇒ Gefahr der Überforderung der Unternehmensleitung wird versucht durch eine Standardisierung der Entscheidungen (Weisung) zu vermeiden.

⇒ Stellen mit Entscheidungsspielraum vorwiegend im mittleren und unterem Management.

⇒ Entlastung der Führungsspitze

⇒ Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

⇒ Schnellere Entscheidungsfindung

⇒ Gefahr von Effizienzverlust durch unkoordinierte Entscheidungen der Stellen vor Ort.

⇒ Anreizsysteme: (z.B. erfolgsabhängige Entlohnung).

⇒ Mehraugenprinzip: Entscheidungen dürfen nur von mehreren Personen gemeinsam getroffen werden.

⇒ Trennung von Entscheidungs- und Kontrollfunktion

zugewiesener Geldbetrag, den der Budgetverantwortliche einzuhalten hat, aber nach seinen Vorstellungen und Fachwissen einsetzen kann.

Budgets begrenzen den Aktionsspielraum des Stelleninhabers und strukturieren den unternehmerischen Planungsprozess

⇒ Bottom up: kann zu Überschuss an Budget (budget slack ) oder sinnloser Vergeudung (budget waste) führen.

⇒ Top-down: Problem, dass die benötigten Budgets nicht zugewiesen werden, so dass z.B. die Leistungsfähigkeit der Organisationseinheit leidet (Budgetschere).

⇒ Soll-Ist-Vergleich: ermöglicht das Erkennen von Planabweichungen und verhindert mögliche Fehlentscheidungen in einer Stelle.

die Wichtigkeit der Aufgabeninhalte in einer Stelle für das Gesamtunternehmen

Ein Prokurist ist im Außenverhältnis zu allen Arten von gerichtlichen und außergerichtlichen Geschäften und Rechtshandlungen berechtigt, die das Betreiben jedweden Handelsgewerbes mit sich bringt

⇒ Einzelprokura: eine Person allein ist vertretungsberechtigt.

⇒ Gesamtprokura: zwei oder mehrere Personen dürfen die Vertretungsmacht nur gemeinsam ausführen.

⇒ Filialprokura: Vertretungsmacht bezogen auf eine Niederlassung und deren Geschäfte.

⇒ Generalprokura: Vertretungsmacht betrifft alle Niederlassungen

Im Gegensatz zur Prokura ist die Handlungsvollmacht auf spezielle Anforderungen des betreffenden Handelsgewerbes zugeschnitten.

⇒ Generalhandlungsvollmacht: berechtigt zur Vornahme aller gewöhnlichen, branchenüblichen Geschäfte und Rechtshandlungen.

⇒ Arthandlungsvollmacht: Vornahme aller Geschäfte einer bestimmten Art (z.B. Einkäufer, Verkäufer).

⇒ Spezialhandlungsvollmacht: auf ein spezielles, einzelnes Geschäft beschränkt.

⇒ Gesamthandlungsvollmacht: mehrere Handlungsbevollmächtigte sind nur gemeinsam zur Vertretung berechtigt.

Das Leitungsgefüge hat die Aufgabe, die einzelnen organisatorischen Einheiten des Unternehmens unter dem Aspekt der Weisungsbefugnis bzw. Weisungsgebundenheit miteinander zu verknüpfen.

⇒ Einliniensystem, ⇒ Mehrliniensystem, ⇒ Stabliniensystem,

stellt schaubildartig die Hierarchiestrukturen dar.

⇒ Prinzip der Einheit der Auftragserteilung: Jede Organisationseinheit hat nur eine einzige unmittelbar vorgesetzte Organisationseinheit.

⇒ Vorteil: einfache und übersichtliche Beziehungsstrukturen.

⇒ Nachteil: langer Dienstweg und eine starke Belastung der oberen Stellen.

⇒ Lösung: Fayol-Brücken.

⇒ Prinzip des kürzesten Weges: Eine Organisationseinheit ist mindestens zwei übergeordneten Einheiten unterstellt.

⇒ Vorteil: direkte Weisungswege und Betonung der Fachautorität sowie Spezialisierung durch Funktionsteilung.

⇒ Nachteil: mangelnde Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Leistungsverantwortung.

⇒ Einzelnen Stellen der Linie werden Stabsstellen zugeordnet.

⇒ Unterstützung der zugeordnete Stelle

⇒ nur Beratungsbefugnis.

⇒ Vorteil: Entlastung der jeweiligen Linienstellen.

⇒ Nachteil: faktische Macht, Trennung von Sach- und Führungskompetenz.

⇒ Funktionale Organisation,

⇒ Sparten- (Geschäftsbereichs) Organisation,

⇒ Matrixorganisation,

⇒ Management-Holding.

Zentralisierung der Aufgaben auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen

⇒ Leitung nach dem Einliniensystem mit Stabsstellen.

⇒ Eignet sich für Unternehmen mit homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmärkten.

⇒ erlaubt die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen.

⇒ Es können jedoch Reibungsverluste aus Ressortegoismen entstehen.

Zentralisierung von Produkten, Kunden oder Regionen auf der zweiten Hierarchieebene.

⇒ Leitung nach dem Einliniensystem mit Stabsstellen.

⇒ Die Unternehmensleitung übernimmt strategische Entscheidungen

⇒ Entscheidungsverantwortung liegt bei den Spartenleitern.

⇒ Profit-Centers: Erträge aus Leistungen für externe Kunden (Gewinnverantwortung).

⇒ Service-Centers: Leistungen für interne Kunden (Kostenverantwortung).

Jeder Spartenleiter versucht, einen möglichst großen Teil der begrenzten (Investitions-) Mittel zu erlangen.

Koordinierung eines innerbetrieblichen Güter- und Leistungsaustauschs zwischen den Sparten nach dem marktwirtschaftlichen Prinzip durch Preise.

⇒ Koordinierung rechtlich selbstständiger Geschäftsbereiche (Sparten) durch eine ” geschäftsführende Holding“(Konzernobergesellschaft).

⇒ Eigentliche Geschäftstätigkeit und operative Verantwortung liegt bei den Tochtergesellschaften.

Vorteil:

geringe Zentralisierung

hoher Flexibilitätsgrad

relativ leichte Ein- und Ausgliederung