AWOP - FH St. Gallen

• typische Abfolge von Entwicklungsphasen
• Als Folge vo Wachstum muss das Führungskonzept angepasst werden, damit Unternehmen in eine neue und reifere Phase eintreten können
• interne und externe Betrachtung

• MIt Evolutinärer Sichtweise lassen sich die Muster der unternehmensentwicklung im Zeitverlauf beschreiben
• Stufen-, Krisen- und Lebenszyklusmodelle bieten eine komplementäre Erklärung
• Alle Modelle gehen davon aus, das die Entwicklungsstufen in einer Lgischen abfolge durchloffen werden
• Strategische Ebene beziet sich auf wachstum die Operationale auf die Umsetzung der Strategie
• Grundungsaktivitäten sind Experimente
• Businesspläne dienen dazu die Hypothesen zu prüfen
• Gründungsunternehmen benötigen Werkzeuge, die Lern- und Einsichtsprozesse einer Unternehmensstruktur ermöglichen, die sehr viel fluider und informeller ist als die grosser Unternehmen
• können in Stufen unterteilt werden, jedoch unterscheiden sich junge und etablierte Unternehmen stark in ihren Reaktion auf vergleichbare Umweltbedingungen als auch in ihren Zielen, Strategien und Bedürfnissen unterscheiden
  • dies wird noch zu wenig berücksichtigt

• Quantitatives Wachstum
  • Märkte erschliessen
  • Voraussetzung für sichere Arbeitsplätze
• Qualitatives Wachstum
  • Auf veränderungen in Märkten rasch einstellen zu können
• Wachstumsindikatoren
  • Mengenwachstum
  • Wachstum von Wertgrössen
  • Differenzierung
  • Betrachtung der zeitlichen Dauer des Wachstums

• Stagnierende und schrumpfende Märkte
• starke Bedrohung durch ersatzprodukte
• Fachkräftemangel sowie Beschaffungsprobleme bei Personal
• Wachstumsfähigkeit kan im Alter abnehmen

• Wachstumpspotentila ist abhängig vom Managment und den Fähigkeiten der mitarbeite
• Jede Firma hat ihre eigenen Wachstumsbedingungen und pfade
• Prezesse wechselseitiger vertärkung zwischen Wachstum und Stimmung unter den Mitarbeitern

• Innovation
  • Permanentes Inovieren
• Entscheidungsfindung
  • Max. Geschwindigkeit, Spontanität
• Organisationskultur und -Struktur
  • Max. Flexibilität, Wir Gefühl
• Motivation der Gründer und Mitarbeiter
  • Identisch: Unternehmertum, Spass, entgrenzte Leistungsbereitschaft 
• Verhältnis Organisation und Person
  • Keine Trennung zwischen Job/Stelle und Privatperson
• Arbeitszeit
  • Fehlende Grenzziehung zwischen Arbeitszeit und Freizeit
• Personalführung
  • Gründer und Chefs als teil des Teams

• Laissez - Fair
  • Verzögert Aufbau von Organisationstruckturen
• Dialogoritenierter & Kultuererhaltender wandel
  • Aufbau einer Kulturintensiven & Nachhaltigen Führung
• Wandel durch einbinden der Progresiven Kräfte
  • Einbindung veränderungswilliger und flexibler Mitarbeitende 

Manager (M)  („advocate for stability and the status quo“)

Leader (L) („advocate for change and new approaches to problems“)

Einstellung/Haltung gegenüber Zielen

• (M) Ziele resultieren aus sachlichen Notwendigkeiten, nicht aus Wünschen
• (L) Aktives Verändern der Haltung der Organisationsmitglieder gegenüber dem was möglich ist

Arbeitsverständnis

• (M) Kompromisse schliessen und Wahlmöglichkeiten eingrenzen
• (L) Erweitern firmenbezogener Optionen/Möglichkeiten mittels unkonventioneller Methoden

Gestaltung der Beziehung zu anderen

• (M) Unverbindlich, kontrolliert, distanziert, manipulativ
• (L) Unmittelbarer und offener Austausch

Selbstverständnis

• (M) Fester Bestandteil der Organisation, vorhandene Institutionen stärken
• (L) Gewisse Distanz zur Organisation, Wunsch menschliche und ökonomische Beziehungen zu verändern

Visionär (V)

Pragmatiker (P) 

Führungsinstrumente 

• (V) Führung über eine begeisternde Geschäftsvision und Charisma 
• (P) Führung über konkrete und „machbare“ Ergebnisse und Fachkenntnis 

Führungsdimension 

• (V) Beziehungs- /Personenorientierung 
• (P) Sach-/Aufgabenorientierun 

Führungsphilosophie 

• (V) Idealismus, Revolution (Kunst des Unmöglichen) 
• (P) Realismus, Evolution (Kunst des  

Führungsergebnisse 

• (V) Positiv: Nachhaltiges Wachstum durch Aufbau neuer Geschäfte
• (V) Negativ: illusionäre/teure Wachstumsphantasien 
• (P) Positiv: Schnelles, profitables Wachstum aus dem Tagesgeschäft heraus
• (P) Negativ: Strategische Kurzsichtigkeit 

• Funktionsbereich
  • Beispiele alternativer Funktionserfüllung
• Selektion
  • Rekrutierung über soziale Netzwerke, Verbreitung eines positiven Arbeitgeber- Images
• Sozialisation
  • Einarbeitung von Kollegen und wechselseitiges Lernen „on the job“
• Anreize
  • Förderung immaterieller (sozialer und aufgabenbezogener) Anreize
• Kontrolle
  • Wechselseitige Kontrolle 
• Arbeits- und Aufgabenorganisation
  • Koordinierung über direkte wechselseitige Abstimmung 
• Integration
  • Persönliches und partnerschaftliches Betriebsklima 

1. Stagnierende oder schrumpfende Märkte hemmen das Wachstum von KMU deutlich
2. Weniger die starke Wettbewerbsintensität, sondern eine starke Bedrohung durch Ersatzprodukte erwies sich als bedeutendes Wachstumshemmnis
3. Der Fachkräftemangel sowie allgemein Beschaffungsprobleme beim Personal hemmen ein starkes Wachstum deutlich
4. Die Wachstumsfähigkeit einer Unternehmung kann mit ihrem Alter abnehmen, etwa aufgrund abnehmender Beweglichkeit oder bei geringeren Wissensintensität (vergleichsweise geringerer Anteil an Hochqualifizierten) 

• Grundelemente des betrieblichen Karrieremanagements
  • Qualitäts- und Erfolgskriterien
• Shared responsibility for careers
  • Das Unternehmen (HR, FK) unterstützt Mitarbeitende darin, ihre Karriere (im Unternehmenskontext) selbst zu managen
• Karriere- und Entwicklungswege im Unternehmen
  • Transparent und bekannt, mehrdimensional, abteilungs- und bereichsübergreifend, Durchlässigkeit zwischen Karrierewegen
• Beförderungsprozess / Planung von Karriere- und Entwicklungsschritten
  • Nachvollziehbare Kriterien und Prozesse für Karriereschritte, MA-Entwicklung als Kernprozess im Unternehmen verankert, MA- Entwicklung abgeleitet aus der strategischen Personalplanung
• Incentives & Development
  • Es existieren Anreizsysteme und Fördermassnahmen, die auf die Bedürfnisse/Motive unterschiedlicher Zielgruppen/Karrieretypen abgestimmt sind und unternehmensstrategischen Personal- und Know-how-Bedarf entsprechen 

• Der Marktmechanismus
  • Austausch marktgängiger Leistungen
  • Hohes Mass an Autonomie der Akteure Geringe Verlässlichkeit 
• Die hierarchische Koordination
  • Führung eines Netzwerkes über die strategische Einflussnahme auf Visionen, Ziele, Marktbearbeitungsstrategien sowie die Struktur der Beziehungen: Fokale Unternehmen 
• Die Selbstorganisation
  • Kontrolle und Macht aufgeben, um Kooperation zu ermöglichen Auf lösungsorientierte, eigendynamische Systeme setzen
  • Aushandeln und Überwachen des Verhaltens 

• Unterstützung von Sympathie durch
  • häufige persönliche Treffen
  • Personalpolitik
• Herstellung von Vertrauen durch
  • offene und intensive Kommunikation
  • Imagepolitik (Dokumentation von Verläßlichkeit: Zertifizierung, Referenzen)
• Schaffen einer gemeinsamen Kultur und Identität durch
  • Symbole (Logos), Namen
  • Rituale und Institutionen (Konferenzen, gemeinsames Essen, Treffpunkte)
  • gemeinsame Geschichten (Erlebnisse) und Helden
• Bewusster Aufbau von Kontroll- und Sanktionspotential
  • Vertragsrahmen

• Integrität (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit)
• Kompetenz (fachlich, sozial)
• Konsistenz (Übereinstimmung von Reden und Handeln)
• Loyalität (Schutz bieten, Ruf wahren)
• Offenheit (Transparenz der Motive und Informationen) 

• Jungunternehmer können die Unterstützung durch die Stakeholder sichern, indem sie Quellen der Unsicherheit relativieren und ihre Vertrauenswürdigkeit kommunizieren (MUT-Ansatz: Management of Uncertainties and Trust, Rössl 1996, 1995) 

• Autonomiemodell
  • (mit einer weitegehenden Herauslösung der Kooperation aus beteiligten Organisationen, eigenständiges Projektnetzwerk)
• Managing-Partner-Modell
  • (mit einer Übertragung der strategischen und operativen Führung der Kooperation auf einen fokalen Akteur)
• Funktionsmodell
  • (mit Teilung der Führungsfunktionen nach den jeweiligen Stärken der Partner)
• Vollkonsensmodell
  • (mit Wahrnehmung der strategischen und operativen Führungs der Kooperation durch alle beteiligten Akteure auf der Basis eines situativ-interaktiv gebildeten Konsenses) 

• Geschäftsfeld:
  • Aus welchen Geschäftsfeld sollen sie kommen? Wie viele pro Bereich sind nötig?
•  Unternehmensgrösse:
  • Wie gross darf der Partner sein (Gefahr der Übernahme, Machtverhältnisse)
•  Standort:
  • Wie weit gehen wir, welche Regionen? Konkurrenzdistanz?
•  Ressourcen:
  • Welche Stärken sollen mitgebracht werden? Muss-/Kannkriterien?
  • Was darf nicht sein? (keine gegenseitige Abhängigkeit)
•  Unternehmensführung:
  • Welchen Führungsstil, welche Führungsstrukturen sind ideal?
•  Kooperationskultur:
  • Welches Verständnis hat der Partner im Hinblick auf die Zusammenarbeit?
•  Finanzielle Sicherheit:
  • Wie sieht das finanzielle Interesse aus? Was bringt der Partner mit? 

• Prozess welcher vom Personen durchgeführt wird
• unternehmerische Gelegenheiten identifizieren, evalueiren und zu nutzen.

Gelegenheit

• Wirtschaftliches Ungleichgewicht
• asymetrische Information

Erkennen

• kognitive Eigenschaften
• Vorkentnisse

Evaluieren

• Eigenschaften von Gelegenheiten
• individuelle Unterschiede

Nutzen

• Marktlösung
• institutionelle Lösung

• unselbständig
  • (der) Transformationsgründung (Fusion, Aquisition...)
  • (or) Errichtung neuer Betriebsstätten (Spinn-Off)
• selbständig
  • (der) Existendgründung durch Betriebsübernahme (selbständige Gewerbetreibene, Kauf von KMU)
  • (or) Unternehmensgründung (Neugründung)

• Wenn Personen einen Teil Ihrer Recource in ein Unternehmen einbringen
• Persönliche Recourcen können sein: Geld, Arbeitskraft, Rechte (Bevollmächtigung)
• Personen können mitglieder mehrerer Organisationen sein

--> Herausvorderung der Koordination 

• Unternehmenslebenszyklusmodell
• Technologielebenszyklus
• Produktlebenszyklus
• Branchenlebenszyklus 

Ziel: Beschreibung von Wachstum und Entwicklung

1. Entstehungsphase
2. Etablierungsphase
3. Wachstumsphase
4. Konsolidierungsphase

1. Vorgründungsphase
2. Gründungs und Frühentwicklungsphase
3. Wachstumsphase
4. Reifephase
5. Konsolidierungsphase und Liquidationsphase

• Entwiclung Geschäftsidee
• Erstellung einer vorläufigen Machbarkeitsstudie
• Prüfung der Eignung der Künftigen Gründer
• Erstellung Businessplan

--> Gründerteam formiert sich (Informel)

• Konkreter entschluss zur Gründung und Druchführung
• Kundenaquisation steht im vordergrund der Aktivitäten
• Tatsächliche Umsetzung (Geschäftseröffung, Handelsregistereintrag)
• Operative Aufgaben fallen an
• Effiziente Aufgabenteilung Notwendig --> Erstmalige Aufgabenteilung

• Etablierung auf dem Markt
• Steigerung des Umsatzes
• Wandel der internen Strukturen und Prozesse
• Ggf. Externes Wachstum (Zukäufe)

• Stabiele Finanzsituation im unternehmen
• Branchenbetrachtung 
• Stagnierendes oder Rückläufiges Umsatzwachstum