AWOP - FH St. Gallen

Theorie:

• Begrif New Work von Frithjof Bergmann eigefrührt
• Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit --> Sinnvolle Arbeit als Bedürfnis
• Spass machende und erfüllende Arbeit: Arbeiten um zu leben und nicht leben um zu arbeiten

Praxis:

• Änderung in der Arbetiorganisation und struktur notwendig (Harte Faktoren wie Arbeitsort und Tool müssen sich ändern)
• Entscheidend ist die Veränderung der weichen Faktoren wie Führung, Einstellung, Change Managment und Kultur

Harte Faktoren sind einfach und schnell zu ändern 

• Arbeitsorte (Place)
• Instrumente (Tool)

Länger geht es bei der Einstellung bei (Weiche Faktoren)

• Mitarbeitern
• Führungskräfte (people)

• Individualität (noch kein Fortschrit)
  • Beteiligung der MA an der Strategieentwicklung
  • Leistung und Lernziele können selbst festgelegt werden
  • Selbstbestimmung: teil der Arbeitszeit für kreative eigene Projekte
• Führung (noch kein Fortschrit)
  • Flexiebler Wechsel zwischen Führungs und Fachkarriere
  • Führungskraft als Coach / Personalentwickler
  • Moderne, demokratische Führungskultur
• Agilität (teilweise umgesetzt)
  • Schnelle Entscheidungsprozesse
  • Weniger Hierarchiestufen
• Flexibilitä (teilweise umgesetzt)
  • Flexible Arbeitsorte
  • Flexible Arbeitszeiten
  • Job Rotation
• Neue Bürokonzpete (umgesetzt)
  • Creative Work Space

• Mitarbeiter bewerten ihre Chefs und die Ergebnisse werden online veröffentlicht.
• Mitarbeiter legen ihre Gehälter selbst fest.
• Es gibt keinerlei Vorschriften für Reisespesen.
• Tausende Externe nehmen an der Strategieentwicklung des Unternehmens teil.
• Jobtitel und Dienstgrade sind abgeschafft.
• Mitarbeiter wählen ihre Chefs.
• Wer kündigt, bekommt 2’000 CHF. 

• Stärkung der Unternehmenskultur
• Schnelle Wirksamkeit
• Besondere Orientierung am bestehenden Führungsteam
• Fokussierte, pragmatische und preiswerte Ausgestaltun
• Systematisierte, nachhaltige Wirkung
• Skalierbarkeit für weiteres Wachstum 

Zur Absicherung der Wachstumsstrategie werden folgende Elemente benötigt:

• Recruiting
• Bewertung und Feedback
• Entwicklung
• Nachfolge und Besetzung 

• Unterenehmensleitbild (6-18 Monate)
  • Durch Zusammenhalt und gemeinsame Mission geprägte Unternehmenskultur
  • Noch anwesendes Gründungsteam repräsentiert Kulturkern
    • Neu 1-3 Monate Zeitbedarf
• Führungsleitbild und Kompetenzmodell (6 -18 Monate)
  • Hohe Lernbereitschaft
  • Geringe Anzahl von Stakholdern
  • Geringe Anzhal von Hirarchischen Ebenen
  • Aufgrund Unterenehmensgrösse gesamtes Führungsteam einbeziebar
  • Topmanagmement Prozessmanager und Rollenmodell
    • Neu 1 - 2 Monate Zeitbedarf
• Konzeption und Umsetzung des Fürhugnsinstrumentariums (12 - 36 Monate)
  • Keine Vorgängersysteme vorhanden
  • Keine aufwändige Systemunterstüzung nötig
    • Neu 3 - 6 Monate Zeitbedarf
    • (Total 5-11 andstatt 24 - 72)

• Aktive Gestaltung
  • Was sind die Kompetenzen welche das Utnernehmen brauchen
• Zuversicht
  • Mutige Entscheidungen treffen
  • Jedes Utnehremen hat etwas das es ausmacht
• Keine angst vor der entscheidungen
• Verrückt und verantwortlich zugleich 
  • Kreativität ist nötig um Innovationen zuzulassen
  • Kreativität braucht raum und eine fehlerkulthur

Gemeinsamkeiten:

• Sequentiellen Weiterentwicklung von Unternehmen und der Notwendigkeit, auftretende Krisen zu bewältigen, um in die nächste Entwicklungsphase zu kommen 
• Phasenübergang immer mit dem Risiko einer Unternehmenskrise verbunden ist und eine Nichtbewältigung der Krise in jeder Phase zum Scheitern der Unternehmung führen kann 
• Phasenübergang wird ein Anpassung des Managementhandelns nötig

Unterschied Bleicher:

• Sechs Stadien der Unternehmensentwicklung (3 Wachstumsphasen, 2 Reifephasen, 1 Restrukturierungs-/Schrumpfungsphase), dabei Unterscheidung zwischen „innerer“ und „äusserer“ Unternehmensentwicklung (Wachstum aus eigener Kraft vs. Wachstum über Akquisition/Kooperation)
• Reifegrad und die Grösse einer Organisation bestimmen ihre Wachstumsmöglichkeiten und führen zu spezifischen Entwicklungsaufgaben

Unterschied Adizes:

• 5 Wachstumsphasen, 1 Reife- /Stabilitätsphase, 4 Altersphasen 
• Wachstum ist eine Folge der Fähigkeit einer Organisation, zunehmend komplexere Probleme zu lösen
• Das Management hat die Aufgabe, für ein ausgewogenes Wachstum zu sorgen, Alterungsprozesse der Organisation zu vermeiden, und diese statt dessen in einen angemessenen Reifezustand zu überführen

Gemeinsamkeiten:

• Fokus auf unternehmensinterne Faktoren der Unternehmensentwicklung (Herausforderungen, Probleme, Managementanforderungen)
• 5 Wachstumsphasen (die inhaltlich allerdings abweichend beschrieben werden)

Unterschied Greinder:

• Unternehmensgrösse (Umsatz, Beschäftigte) determiniert, in welcher Entwicklungsphase sich ein Unternehmen befindet
• Zum Ende einer Wachstumsphase entstehen Managementkrisen, die gelöst werden müssen, um in die nächste Wachstumsphase einzutreten
• Krisenbewältigung erfordert eine Reorganisation des Unternehmens auf der Ebene von Strukturen und Managementsystemen
• Greiner geht mehr oder minder von einem linearen Wachstumsverlauf aus, sofern die Krisen gemeistert werden

Unterschied Adizes:

• Die Entwicklungsphase und das Wachstumspotential eines Unternehmens resultieren aus der Fähigkeit organisationaler Problemlösung
• Wachstum ist eine Folge der Fähigkeit einer Organisation, zunehmend komplexere Probleme zu lösen
• Das Management hat die Aufgabe, für ein ausgewogenes Wachstum zu sorgen, Alterungsprozesse der Organisation zu vermeiden und diese statt dessen in einer angemessenen Reifezustand zu überführen (Fokus: Managementhandeln) 
• Adizes geht nicht von einer linearen Wachstumsentwicklung aus, sondern von einem glockenförmigen Kurvenverlauf 

Gemeinsamkeiten

• Fokussierung auf unternehmensinterne Faktoren der Unternehmensentwicklung (Herausforderungen, Probleme, Managementanforderungen)
• Die Merkmale und Managementanforderungen der Wachstumsphasen werden recht ähnlich beschrieben

Unterschiede Churchill:

• 4 Wachstums-, 1 Reifephase 
• Wachstum ist eine Folge adäquater Unternehmensstrukturen und Managementsysteme 
• Das Management muss für eine angemessenen Fit von Unternehmensstruktur und Wachstumsphase sorgen, um den Übergang in die nächste Entwicklungsphase sicherzustellen (Fokus: Strukturen)

Unterschiede Adizes:

• 5 Wachstumsphasen, 1 Reife- /Stabilitätsphase, 4 Altersphasen 
• Wachstum ist eine Folge der Fähigkeit einer Organisation, zunehmend komplexere Probleme zu lösen
• Das Management hat die Aufgabe, für ein ausgewogenes Wachstum zu sorgen, Alterungsprozesse der Organisation zu vermeiden und diese statt dessen in einer angemessenen Reifezustand zu überführen (Fokus: Managementhandeln) 

• Kompetenz signalisieren 
  • passende Stakeholder auswählen zu können (Qualität und Sorgfalt)
  • Stakeholderbeziehungen managen zu können (Professionalität im Auftreten)
  • Glaubwürdige Versprechen abzugeben (z.B. Erfolsberichte oder Garantien Dritter)
  • Das Gefühl von Transparenz vermitteln („gläsernes Unternehmen“)
• Selbstbindung (input-/outputbezogen) 
  • Risikoübernahme durch erfolgsabhängige Entlohnung
  • Reduktion opportunistischen Verhaltens ( Investitionen als Indikator für Glaubwürdigkeit)
  • Spezifizierung des Inputs (Mitarbeitende, Materialien, Know-how)
  • Überwachungsprozeduren

• Etablierung des Unternehmens in vertrautens umfeld
  • Bekanntheit des Gründers erhöht des Vertrauenswürdigkeit und damit die Neigung der Stakeholder zur Beteiligung
• Vertrauen aufbauen
  • Durch berechenbares Verhalten (ausgerichtet an zeitstablien Prinzipien/Handlungsmaximen)
  • Offene, regelmässige & intensive Kommunikation
  • Imagepolitik (Dokumentation von Verläßlichkeit: Zertifizierung, Referenzen)

• Soziale Kompetenzen
  • Bewusster &kompetenter Umgang mit den Unsicherheiten der Stakeholder
  • Demonstration sozialer Kompetenzen 
• Analytische Problemstrukturierung
  • Wesentlicher Indikator für Managementkompetenz aus Sicht der Stakeholder 
• Selbstbewusstes Verhandeln
  • Verhandlungs- und Überzeugungsgeschick 
• Umgang mit Managementinstrumenten
  • Erhöht die wahrgenommene Kompetenz des Gründers  

• Machtkompetenz
• Fachkompetenz
• Prozesskompetenz
• Beziehungskompetenz

1. Bestimmung des Geschäftszwecks oder der Vision des Unternehmens
2. Gewinnung und Erhaltung der Kernkompetenzen
3. Entwicklung von (Humankapital)
4. Erhalten einer effektiven Unternehmenskultur
5. Etablierung ausgewogner organisatorischer Kontrollen 

• Knapp
• Wertvoll
• Dauerhaft
• Begrenz imitierbar
• Schlecht tranferierbar
• Beschränkt Substituierbar

• Metamorphosemodell
• Struckturänderungsmodell
• Verhaltensänderungsmodell

Sekundär

• Krisen Modelle
  • Betrachtung idealtypischer Krisen
  • Nasch kontiunierlicher Entwicklung kommen Unternehmen an Grössenschwellen bei den Phasenübergängen entstehen etwicklungskriesen
• Marktentwicklungsmodelle
  • Unternehmensentwicklung ist eine Funktion des Absatzmarktes
  • Der Entwicklungsstand ergiebt sich als Aggregation der verschiedenen Produktlebenszyklen eines Unternehmens

• typische Abfolge von Entwicklungsphasen
• Als Folge vo Wachstum muss das Führungskonzept angepasst werden, damit Unternehmen in eine neue und reifere Phase eintreten können
• interne und externe Betrachtung

• MIt Evolutinärer Sichtweise lassen sich die Muster der unternehmensentwicklung im Zeitverlauf beschreiben
• Stufen-, Krisen- und Lebenszyklusmodelle bieten eine komplementäre Erklärung
• Alle Modelle gehen davon aus, das die Entwicklungsstufen in einer Lgischen abfolge durchloffen werden
• Strategische Ebene beziet sich auf wachstum die Operationale auf die Umsetzung der Strategie
• Grundungsaktivitäten sind Experimente
• Businesspläne dienen dazu die Hypothesen zu prüfen
• Gründungsunternehmen benötigen Werkzeuge, die Lern- und Einsichtsprozesse einer Unternehmensstruktur ermöglichen, die sehr viel fluider und informeller ist als die grosser Unternehmen
• können in Stufen unterteilt werden, jedoch unterscheiden sich junge und etablierte Unternehmen stark in ihren Reaktion auf vergleichbare Umweltbedingungen als auch in ihren Zielen, Strategien und Bedürfnissen unterscheiden
  • dies wird noch zu wenig berücksichtigt

• Quantitatives Wachstum
  • Märkte erschliessen
  • Voraussetzung für sichere Arbeitsplätze
• Qualitatives Wachstum
  • Auf veränderungen in Märkten rasch einstellen zu können
• Wachstumsindikatoren
  • Mengenwachstum
  • Wachstum von Wertgrössen
  • Differenzierung
  • Betrachtung der zeitlichen Dauer des Wachstums

• Stagnierende und schrumpfende Märkte
• starke Bedrohung durch ersatzprodukte
• Fachkräftemangel sowie Beschaffungsprobleme bei Personal
• Wachstumsfähigkeit kan im Alter abnehmen

• Wachstumpspotentila ist abhängig vom Managment und den Fähigkeiten der mitarbeite
• Jede Firma hat ihre eigenen Wachstumsbedingungen und pfade
• Prezesse wechselseitiger vertärkung zwischen Wachstum und Stimmung unter den Mitarbeitern

• Innovation
  • Permanentes Inovieren
• Entscheidungsfindung
  • Max. Geschwindigkeit, Spontanität
• Organisationskultur und -Struktur
  • Max. Flexibilität, Wir Gefühl
• Motivation der Gründer und Mitarbeiter
  • Identisch: Unternehmertum, Spass, entgrenzte Leistungsbereitschaft 
• Verhältnis Organisation und Person
  • Keine Trennung zwischen Job/Stelle und Privatperson
• Arbeitszeit
  • Fehlende Grenzziehung zwischen Arbeitszeit und Freizeit
• Personalführung
  • Gründer und Chefs als teil des Teams

• Laissez - Fair
  • Verzögert Aufbau von Organisationstruckturen
• Dialogoritenierter & Kultuererhaltender wandel
  • Aufbau einer Kulturintensiven & Nachhaltigen Führung
• Wandel durch einbinden der Progresiven Kräfte
  • Einbindung veränderungswilliger und flexibler Mitarbeitende 

Manager (M)  („advocate for stability and the status quo“)

Leader (L) („advocate for change and new approaches to problems“)

Einstellung/Haltung gegenüber Zielen

• (M) Ziele resultieren aus sachlichen Notwendigkeiten, nicht aus Wünschen
• (L) Aktives Verändern der Haltung der Organisationsmitglieder gegenüber dem was möglich ist

Arbeitsverständnis

• (M) Kompromisse schliessen und Wahlmöglichkeiten eingrenzen
• (L) Erweitern firmenbezogener Optionen/Möglichkeiten mittels unkonventioneller Methoden

Gestaltung der Beziehung zu anderen

• (M) Unverbindlich, kontrolliert, distanziert, manipulativ
• (L) Unmittelbarer und offener Austausch

Selbstverständnis

• (M) Fester Bestandteil der Organisation, vorhandene Institutionen stärken
• (L) Gewisse Distanz zur Organisation, Wunsch menschliche und ökonomische Beziehungen zu verändern