Betriebsorganisation

Die Aufbauorganisation bestimmt die Struktur eines Unternehmens und hat dadurch einen grossen Einfluss darauf, wie schnell und mit welchen Kosten man auf Kundenwünsche reagieren kann.

SOLL STRUKTUREN schaffen

politisch und strategisch

Organisatorisch ein solides Fundament bauen und damit ideale Voraussetzungen zur Erreichung der Unternehmensziele schaffen

1. Unternehmensziele und -strategien: Die Struktur sollte den Unternehmenszielen entsprechen.

2. Unternehmensgröße: Kleinere Unternehmen neigen zu flacheren Hierarchien, größere zu komplexeren.

3. Branchenspezifische Anforderungen: Die Branche beeinflusst die Struktur.

4. Technologische Infrastruktur: Der Einsatz von Technologie beeinflusst die Organisationsstruktur.

5. Unternehmenskultur: Die Firmenkultur prägt die Struktur.

6. Externe Umgebung: Wettbewerb, Gesetze und Kundenanforderungen beeinflussen die Struktur.

7. Managementphilosophie: Die Präferenzen des Managements beeinflussen die Struktur.

8. Arbeitskraft und Fähigkeiten der Mitarbeiter: Die Qualifikationen der Mitarbeiter beeinflussen die Struktur.

Die Breitengliederung in einem Organigramm zeigt die horizontale Struktur einer Organisation, indem sie verschiedene Abteilungen oder Funktionen auf einer Ebene darstellt. Dies bietet einen oberflächlichen Überblick über die organisatorische Struktur, ohne die Hierarchie oder detaillierte Aufgabenverteilung innerhalb der Abteilungen zu berücksichtigen.

Der Deming-Kreis, auch als PDCA-Zyklus bekannt (Plan-Do-Check-Act), ist eine Managementmethode zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten.

Die Aufgaben des Deming-Kreises sind:

1. Planen (Plan): Festlegung von Zielen und Planung von Aktivitäten zur Zielerreichung.

2. Umsetzen (Do): Durchführung der geplanten Maßnahmen.

3. Überprüfen (Check): Bewertung der Ergebnisse und Überprüfung, ob die Ziele erreicht wurden.

4. Handeln (Act): Implementierung von Verbesserungen basierend auf den Überprüfungsergebnissen, um den Prozess kontinuierlich zu optimieren.

Der Deming-Kreis fördert den systematischen Ansatz zur Qualitätsverbesserung und wird oft im Qualitätsmanagement und in anderen Geschäftsbereichen eingesetzt.

1. Phase Umweltanalyse: Umweltrelevanz feststellen

2. Phase Implementierung: Ziele, Dokumentation, Schulung

3. Phase Ausführung und Kontrolle: Kontrollen, Management Review, Evaluation

Als Führungsprozess dargestellt, soll dieser durch sogenannte «Kontinuierliche Verbesserungsprozesse KVP» zur steten Weiterentwicklung des betrieblichen Umweltmanagements führen.

European Foundation for Quality Management (EFQM)

Ziel: Qualitätsvorgaben international zu vereinheitlichen umfasst alle Aspekte eines Unternehmens.

Es ist ein Auswertungs- und Bewertungs-Modell und zeigt, wo sich ein Unternehmen auf dem Qualitätsweg befindet und wie es sich weiterentwickeln kann.

Der Qualitätsweg wird in drei Phasen beschrieben: Der Ausrichtung, der Realisierung und der Ergebnisse.

Jede Phase definiert sich über zwei oder drei Kriterien. Unternehmen können durch ein Assessment und sich bewerten lassen.

Die Maximal 1‘000 Punkte sind auf diese sieben EFQM-Modell-Kriterien verteilt und gewichtet.

1. Zweck, Vision und Strategie

2. Organisationskultur und –Führung

3. Interessengruppen einbinden

4. Nachhaltigen Nutzen schaffen

5. Leistungsfähigkeit und Transformation vorantreiben

6. Wahrnehmungen der Interessengruppen

7. Strategie- und leistungsbezogene Ergebnisse

1. Betriebsrundgang
2. Übergabe - Schlüssel, Badge, Spind
3. Hausordnung, Standards, Arbeitskleider
4. Benefits
5. Betriebskonzept
6. Arbeitsplatz
7. Dienstplan
8. Schulung, Arbeitssicherheit, HACCP
9. Ausbildungsplan / Programm
10. Götti definieren
11. Betriebsabläufe - Geldfluss, EDV, Dienstbeschriebe
12. Willkommensgeschenk
13. Stammdatenblatt
14. Tage in den anderen Abteilungen planen

1. Aufbauorganisation - SOLL Strukturen schaffen - politisch und strategisch
2. Ablauforganisation - SOLL Prozesse optimal gestalten - alle Checklisten und Pläne
3. Führungsorganisation - Führung

1. Informationen von aussen: Standort- und Marktanalyse, Gespräche mit potenziellen Gästen, Mitbewerber, Lieferanten, usw.
2. Sachmittel: materielle Voraussetzungen wie Installationen, Einrichtungen, Angebot, etc.
3. Menschen: Mitarbeiter, Gäste in Art und Anzahl
4. Aufgaben

Organisation ist ein Hilfsmittel, d. h. die Organisation hat sich diesen vier Elementen anzupassen und niemals umgekehrt!

Diese 4 Elemente sollten periodisch überprüft werden, da Trends und Zeitgeist sich stetig verändern und beeinflusst werden können.

Digitalisierung

Demografie (Generation Y)

Gesellschaftlicher Wandel

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Konkurrenzverhalten

Umgang mit Beanstandungen und Reklamationen

Angemessen auf Rückmeldungen und Hinweise der Gäste reagieren

Steht Hierarchisch auf dem Kopf, weil sich die Betriebsführung sinnbildlich als «führender Nährstofflieferant» versteht.

Direkt dem Stamm angegliedert sind die Stabstellen (HR/Personaladministration und Finanzen).

Die Hauptäste stellen die Abteilungsleitungen dar, deren Stellvertretungen sind in den Nebenästen abgebildet.

Alle anderen Mitarbeitenden befinden sich sozusagen in derselben Ebene.

Einzig die Auszubildenden sind separat aufgeführt, da die Ausbildungsunterstellung auch im Führungsbaum speziell gekennzeichnet werden soll.

Die optimale Führbarkeit und Lenkungsfähigkeit durch geeignete Kommunikationsabläufe sicherstellen.

• Führungshandbuch
• Sitzungsorganisation
• Informationsrichtlinien
• Kommunikationsgrundsätze
• Mitarbeitergespräch MAG

• Sitzungsmatrix
• Traktandenliste
• Sitzungsprotokoll
• Formular Mitarbeitergespräch MAG
• Kommunikationsgrundsätze
• Mitarbeiter-Spielregeln
• Informationsrichtlinien
• digitale Kommunikationstools - Slack, Alle, BeeKeeper,…
• Crugo zur Unterstützung von Projektorganisationen und als Team-Organizer

Das Gap-Modell identifiziert fünf Lücken, die zu Unzufriedenheit bei Gästen führen können:

1. Gap 1: Führung kennt oder schätzt Gästeerwartungen falsch ein.
2. Gap 2: Qualitätsstandards sind unklar oder ungenügend kommuniziert.
3. Gap 3: Qualitätsstandards werden nicht richtig umgesetzt.
4. Gap 4: Versprechen an den Gast werden nicht eingehalten.
5. Gap 5: Differenz zwischen erwartetem und erlebtem Service führt zur Unzufriedenheit.

1. Gästeerwartungen: Regelmäßige Erhebung und Aktualisierung der Gästeerwartungen.
2. Information und Kommunikation: Transparente und zeitgemäße Bereitstellung von aktuellen Informationen und Serviceversprechen.
3. Verkaufsablauf: Klare Gestaltung von Verkaufsabläufen, einfache Buchungsprozesse und transparente Preisangaben.
4. Service und Betreuung: Aktive und freundliche Gästebetreuung entlang der gesamten Dienstleistungskette, insbesondere beim Empfang.
5. Feedback: Proaktive Stimulierung von Gästerückmeldungen über mindestens zwei Feedbackgefäße und systematische Bearbeitung.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen in der Schweiz umfassen Umweltschutzgesetze wie das Bundesgesetz über den Umweltschutz (USG). Die Schweiz verpflichtet sich dem Pariser Klimaabkommen und strebt in der "Agenda 2030" die Halbierung der Nahrungsmittelverschwendung sowie die Reduzierung von Nahrungsmittelverlusten an.

Architektur der Tiefengliederung

So flach wie möglich halten, somit die ist die Kommunikation schneller und unkomplizierter

Grundnutzen, der primäre Zweck: Die Gäste/Kunden erwarten beim Konsum der touristischen Dienstleistung einen Grundnutzen.

Erwartetes: Das, was der Gast/Kunde aus der Erfahrung heraus kennt und wünscht

Erwünschtes: Dinge, die der Gast/Kunde nicht als selbstverständlich voraussetzt, die er aber als angenehm empfinden würde.

Unerwartetes: Überraschungen, die den Gast/Kunden wirklich begeistern können. Damit wird dem Anbieter ermöglicht, die Dienstleistung spannend und abwechslungsreich zu gestalten.

Gefahr:

Allerdings steigt mit zunehmender Reiseerfahrung bei Gästen/Kunden der Anspruch, sodass Überraschungsmomente bspw. in die Kategorie «Erwünschtes» oder gar «Erwartetes» zurückfallen.

Umso mehr zeigt sich die Wichtigkeit. Qualitätsmanagement ist als fortlaufender Prozess zu verstehen.

Dach- oder Sammelbegriff für verschiedene interne Verbesserungsaktivitäten

Der Begriff umfasst verschiedene interne Verbesserungsaktivitäten, wie das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Diese Methoden sind Mitarbeiter-getrieben und zielen darauf ab, das interne Potenzial für Verbesserungen zu fördern.

Das BVW fungiert als "Auffangbecken" für spontane Mitarbeiterideen und regelt deren Einbringung und Behandlung innerhalb der betrieblichen Abläufe.

Die Systematik dieser Ansätze soll die umfassende Nutzung des Kreativitätspotenzials fördern.

ist eine informelle Struktur, die sich im Betrieb ergeben kann. Alpha führt Beta.

Aber wenn kein "Kader "Mitarbeiter den Leithammel spielt, muss man handeln, da sich die informelle "Führerschaft" negativ auswirken kann.

Leistungskompetenz

Rechtsform

Finanzierung

Innovationskraft

Führungskultur

International Organisation for Standardization

Die International Organization for Standardization (ISO) entwickelt Normen, wie die ISO 9001 für Qualitätsmanagement.

Dieses umfassende Standardsystem soll die Prozesse in Unternehmen effektiver gestalten und ermöglicht Zertifizierungen. Die Ziele einer ISO-Zertifizierung sind Transparenz, Prozessoptimierung, Risikoidentifikation, Fehlerkorrektur.

Die Zertifizierung erfordert beträchtlichen Aufwand, dauert 1-2 Jahre, ist drei Jahre gültig und erfordert jährliche externe Überprüfungen.

Geeignet vor allem für größere und international tätige Unternehmen.

Zeigt, wie viele unterstellte Mitarbeitende eine Führungsfunktion hat.

Ideal sind 5 bis 10 Unterstellte, maximal sollten es aber nicht mehr als 10 sein.

Das Gemeinsame, den Grundsatz «Zusammen sind wir stark», bekommt in einem Kreisorganigramm oder einer Teamorganisation eine starke Bedeutung.

Zudem wird mehr Struktur vorgegeben als in einem Führungsbaum. Das zeigt sich beispielsweise daran, dass die direkt unterstellten Mitarbeitenden (Commis de Cuisine auf den Posten Saucier, Entremetier und Gardemanger) gegenüber denjenigen Mitarbeitenden, welche direkt der Abteilungsleitung unterstehen, ihren jeweiligen Vorgesetzten klar zugeteilt werden können.

Die Betriebsleitung und die Teamleiter müssen nun nebst einer ausgeprägten Sozialkompetenz vor allem auch ein gesundes Mass

an Persönlichkeitsautorität aufweisen, da man ohne Hierarchie nicht mehr Kraft seines Ranges führen kann.

kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

der sogenannte Deming-Kreis ist eine bekannte und anschauliche Systematik (vgl. Abbildung auf nächster Seite). Mit dem kontinuierlichen Zyklus von Planen – Realisieren – Überprüfen – Korrigieren wird das Qualitätsniveau im Laufe der Zeit allmählich erhöht

Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem, das Funktionen (z.B., Produktion, Gästebetreuung) auf verschiedene Leistungsbereiche (z.B., Frühstück, À la carte, Bankett) aufteilt, was zu höherer Spezialisierung führt.

Direkte Verbindungswege erleichtern Zusammenarbeit, aber höherer Kommunikationsbedarf kann ein Nachteil sein.

Es ist eine Mischung aus Stamm- und Projektorganisation, bei der Aufgaben auf verschiedene Abteilungen und Mitarbeiter verteilt werden.

Mitarbeiter haben zwei Vorgesetzte - einen für eine Produktlinie und einen für eine Aufgabe.

Im Gastgewerbe ist Mitarbeiterorientierung entscheidend.

Alle Mitarbeiter werden in die Qualitätsverantwortung einbezogen.

Einbezogene Mitarbeiter sind motivierter und effektiver in der täglichen Qualitätsarbeit.

Die Information aller Mitarbeiter über den laufenden Qualitätsverbesserungsprozess im Betrieb ist dabei wichtig.

Die Einführung von Qualitätsmanagement erfordert organisatorische Anpassungen.

Es sollte als Netzwerk organisiert sein, nicht nur auf eine Stelle beschränkt.

Es ist empfehlenswert, einen Qualitätsbeauftragten zu benennen, der Zugang zu allen relevanten Abteilungen hat, sowie eine Arbeitsgruppe aus Kadermitgliedern oder hierarchieunabhängigen Qualitäts-Coaches zu bilden.

Diese Gruppe kann auch externe Mitglieder einschließen, um eine echte Qualitätskultur zu fördern.

es muss erst ein Betriebskonzept (Ausrichtung des Betriebs) festgelegt werden

die Organisationsstruktur muss während der Konzeptphase in die Unternehmensplanung eingebracht werden

1. Management-Vorbildfunktion:

   • Qualität kommt von Managemententscheidungen.
   • Qualitätsmanagement startet auf oberster Ebene.
   • Management lebt den Prozess vor.
   • Motivierendes Umfeld für engagierte Mitarbeiter.

2. Mitarbeiterorientierung:

   • Mitarbeiter sind entscheidend im Gastgewerbe.
   • Alle in Qualitätsverantwortung einbeziehen.
   • Einbezogene Mitarbeiter sind motivierter und leisten besser.
   • Alle über laufende Verbesserungen informieren.

3. Organisation:

   • Qualitätsmanagement erfordert Anpassungen.
   • Netzwerkstruktur mit Qualitätsbeauftragtem und Arbeitsgruppe.
   • Qualitätsbeauftragter braucht Zugang zu allen Bereichen.
   • Arbeitsgruppe aus Kader, Coaches, evtl. Externen.
   • Wichtige Struktur für Qualitätskultur.

Das Instrument Qualitätsprofil beruht auf einer Selbsteinschätzung der betrieblichen Gesamtqualität.

Damit erhält die Betriebsleitung grundlegende Informationen über die Betriebsführung, um damit die Servicequalität des Betriebes zu erfassen. Das Qualitätsprofil ist somit der Ausgangspunkt zu einer verbesserten strategischen Betriebsführung.

Das Qualitätsprofil enthält Aussagen zur Betriebsführung. Sie beziehen sich auf Aufgaben der Betriebsleitung, welche für eine hohe Servicequalität von grosser Bedeutung sind. 

Organigramm

Stellenplan

Stellenbeschriebe / Pflichtenhefte

Hausordnung

Handbücher: Hygiene, Sauberkeit, Arbeitssicherheit

Gesundheitsschutz

Kontenplan

Rezepte Sammlung

usw.