Strategisches Management

• Hierbei geht es um Diversifikationsüberlegungen, welche ein Unternehmen bzgl. Produktportfolios anstellen muss;
  • Welscher Mix aus Produkten und DL hat langfristig die besten Erfolgschancen?
• In dieser Portfolioanalyse werden Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil kombiniert
• SGF sind Segmente der Umwelt, indem Unternehmen tätig sein kann
• SGE sind Segmente der Unternehmen (Bsp. Privat/Gewerbe, Unternehmen usw.

Verschiedene Faktoren und Kriterien mit denen sich beide Dimensionen des Wettbewerbsvorteiles und Marktattraktivität analysieren lassen:

Marktattraktivität

Faktoren;

Markt

• Marktvolumen
• Marktpotenzial
• Marktwachstum
• Regulatorische Beschränkungen

Kunden

• Potenzielles Kundenvolumen
• Entwicklung Kundenstruktur
• Kundenverhalten
• Wertewandel, Einstellungen

Ertrag

• Ertragsentwicklung (Margen)
• Kostenentwicklung
• Investitionsbedarf

Ressourcen

• Verfügbarkeit Personal, Know-how
• Verfügbarkeit Infrastruktur

Synergiepotenzial

• Auswirkungen auf Image der Versicherung
• Know-how-Transfer in anderer SGE
• Kosten

Wettbewerbsvorteil

Faktoren:

Marktposition

• Marktanteil und Marktanteilsentwicklung
• Image bei Kundensegment
• Abdeckungsgrad segmentspezifischer Kundenbedürfnisse

Infrastruktur

• Qualifikation des Personals
• Qualität und Effizienz der Kundenprozesse
• Qualität der IT-Infrastruktur

Ertrag

• Ertragsentwicklung
• Volatilität der Erträge

Analyse-Ergebnisse der Portfolioanalyse lassen sich in Portfoliomatrix darstellen (McKinsey-Portfoliomatrix)

• SGE 1 und 3 sind in sehr attraktiven Markt positioniert, können jedoch (noch) nicht über besondere Wettbewerbsvorteile abheben. SGE 1 erzielt geringeren Umsatzanteil, SGE 3 mittelgross
• SGE 2 bewegt sich in unattraktiven Markt, verfügt jedoch über ansehnliche Wettbewerbsvorteile und erzielt viel Umsatz
• SGE 4 liefert grössten Umsatzanteil, zeichnet sich durch hohe Wettbewerbsvorteile aus und wird hinsichtlich Marktattraktivität als mittel eingestuft
• SGE 5 vermag sich in beiden Dimensionen nicht zu profilieren, ebenso wenig bzgl. Umsatzanteile

Optimal: wenn sich viele SGE des Unternehmens im Feld oben rechts (grosse Wettbewerbsvorteile / grosse Marktattraktivität) befänden

• Um Existenz langfristig sichern zu können, muss Unternehmen sich gegen Konkurrenten bestmöglich behaupten
• 5-forces-Model von Michael E. Porter – beeinflussen Wettbewerb einer Branche

1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
2. Bedrohung neue Konkurrenten
   • Mit jedem neuen Anbieter erhöhen sich die angebotenen Produkte in einem Markt, wodurch Wettbewerb verstärkt wird
3. Verhandlungsmacht der Kunden
4. Bedrohung durch Ersatzprodukte oder –DL
   • Wenn es für ein Produkt mögliche Ersatzprodukte oder -DL gibt, verschärft sich der Wettbewerb ebenfalls – Der Kunde kann somit problemlos auf einen anderen Lieferanten ausweichen
5. Verhandlungsmacht der Lieferanten
   • Kunden und Lieferanten können Spielraum von einzelnen Unternehmen verringern, indem es in einem Markt nur wenige mächtige Kunden oder Lieferanten gibt

• Fördert kritische Auseinandersetzung mit potenziellen oder klar erkennbaren Grenzen der aktuellen Strategie
• Untersucht Lücken bzw. Defizite (Gaps) sich künftig ergeben, wenn bisherige Strategie fortgeführt wird

• Vergleich des eigenen Profils mit jenem der Hauptkonkurrenten
  • Umweltanalyse: (Siehe Tabelle?
    • Bezieht sich auf gesamtes externes Umfeld des Unternehmens
    • Trends werden in Kundenmärkten, in Branche allgemein und im direkten Wettbewerb mit der Konkurrenz detailliert untersucht
    • Unternehmen muss aus Entwicklungstendenzen Chancen und Gefahren ableiten

Strengths - Stärken, Weaknesses - Schwächen, Opportunities - Chancen, Threats – Gefahren

• Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse werden dargestellt und führen zu einer Diagnose 

Zu beachten sind:

• Veränderungen der Unternehmensumwelt (externe Einflüsse) resultierenden Chancen und Gefahren, welche von Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden
• Stärken und Schwächen sind unternehmensintern geschaffene Faktoren (interne Einflüsse) – Beeinflussbar vom Unternehmen

Anahnd der Diagnose wird eine SWOT-Matrix erstellt:

• Aus Kombination der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren ergeben sich strategische Handlungsmöglichkeiten:
  • SO-Strategien:
    • Kombination von Unternehmensstärken und Umweltchancen müssen genutzt und multipliziert werden
  • ST-Strategien:
    • Bei Kombination von Unternehmensstärken und Umweltgefahren drängt sich Frage auf: Gelingt es, dank eigenen Stärken den externen Gefahren wirkungsvoll zu begegnen und daraus Erfolgspotenzial zu entwickeln
  • WO-Strategien:
    • Kombination von Unternehmensschwächen und Umweltchancen zeigt Verbesserungspotenzial für Unternehmen auf. Es muss gelingen, Schwächen zu minimieren bzw. in Stärken umzuwandeln, um Chancen erfolgreich zu nutzen
  • WT-Strategien:
    • Bei Kombination von Unternehmensschwächen und Umweltgefahren stellt sich Frage, welche Massnahmen zu ergreifen, damit vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden. Rückzug aus Markt ist eine mögliche Massnahme

• Kritische Erfolgsfaktore sind Wettbewerbsmerkmale in bestimmten Markt, dank deren Nutzung ein Unternehmen mehr Gewinn erzielen kann
• Erfolgsfaktore verändern sich im Laufe der Zeit
• Erfolgsfaktore entstehen aufgrund sich verändernde Kundenwünsche oder werden von Anbietern selbst eingeführt
• Können durch Unternehmensentscheidungen beeinflusst werden

• Strategische Erfolgspositionen und Kernkompetenzen beziehen sich nicht nur auf Branche, sondern auf einzelne Unternehmen
• Es wird zwischen leistungs-, marktbezogenen und funktionalen SEP unterschieden:

  • Leistungsbezogene SEP

    • Ausgeprägte Kundenorientierung: bedürfnisgerechte Leistungen in gewünschter Qualität zu marktgerechten Preisen
    • Flexibilität des Leistungsangebotes: rasche Anpassungsfähigkeit an individuellen Kundenwünschen
    • Innovationsfähigkeit: frühzeitiges Erkennen von Markttrends

  • Marktbezogene SEP

    • Markenstärke: klares, vertrauenerweckendes Image, hoher Bekanntheitsgrad
    • Kundenloyalität: langfristige Kundenbindung
    • Besondere Marktstellung: Hoher Marktanteil

  • Funktionale SEP

    • Ausgeprägte, konstant hohe Beratungs- und Servicequalität
    • Segmentspezifische Vertriebsorganisation
    • Kostengünstigere, flexible Produktion mit hoher Kundennähe
    • Know-how-Vorsprung dank besonders qualifizierter MA und dem nachhaltigen Aufbau von Spezial-Know-how
    • Kostenvorsprung dank effizienter Prozesse und Wahrnehmung von Rationalisierungsvorteile

• Wachstumsstrategie
• Wettbewerbsstrategie
• Portfoliostrategie

• Unternehmen erschliesst sich neue Märkte oder weitet seine Absatzmöglichkeiten durch intensive Marktbearbeitung aus
• Unterscheidung zwischen vier möglichen Strategien, die sich aus Kombination der beiden Dimensionen Produkte und Märkte ergeben:
  • Marktdurchdringung:
    • Bestehende Märkte werden intensiv bearbeitet
    • Bisherigen Kunden wird mehr verkauft
    • Mehr Kunden werden angesprochen
    • Bei gleicher Absatzmenge geht steigende Marktanteil zulasten Konkurrenz
    • Bsp. Generali hat in letzten fünf Jahren im Einzelleben- sowie auch im NL regelmässig Marktanteile gewonnen
  • Marktentwicklung:
    • Neue Märkte
    • Neue Anwendungsmöglichkeiten mit bestehenden Produkten
    • Neue Kundengruppen werden erschlossen
    • Bsp. Allianz unterhält in 27 Ländern mit 25 grossen, internationalen Automarken Kooperationen. Somit baute Allianz ihr Prämienvolumen auf 1.5 Milliarden Euro aus
  • Produktentwicklung:
    • Bisherige Programm wird durch neue oder veränderte Produkte erweitert, um Bedürfnisse der Kunden auf bisherigen Kunden zu befriedigen
    • Bsp. Segmentspezifische Angebote z.B. im Seniorenmarkt (flexiblere Rentenlösungen etc.)
  • Diversifikation:
    • Wachstum wird durch neue Produkte in neuen Märkten angestrebt
    • Bsp. Seniorenmarkt z.B. Investition in Alterssiedlungen (Tertianum in CH, Immobilien-Investition, Altersreisen und -ausbildungen

• Jede Aktivität kann ein Kostenfaktor und ein Wettbewerbsvorteil (Differenzierungschance) sein
• Drei Haupt-Stossrichtungen sind möglich, um Konkurrenzkampf zu behaupten:

• Kostenführerschaft:
  • Kostenvorsprung gegenüber Konkurrenz:
    • Effiziente Grösse
    • Effiziente Prozesse
    • Konsequente Nutzung von Kostensenkungsmöglichkeiten
    • Prozesstechnik
    • Prozessdesign
    • Kapazitätsausnutzung
    • Etc.

    • Dank Preissenkung wird Umsatzwachstum durch Mehrabsatz bzw. Marktanteilsgewinn erzielt, bei gleichen Preisen höhere Gewinne

      Bsp. Industrialisierung eröffnet neue Chancen auf Wettbewerb: Einfache und standardisierte Prozesse dank IT ermöglichen neue Vertriebschancen wie MfZ-Versicherungen-Vertrieb über Garagen, Direktvertrieb etc.

• Differenzierung:
  • Leistungsvorsprung gegenüber Konkurrenz:
    • Einzigartige Produkte
    • Hervorragende DL
    • Gut ausgebaute Vertriebsleistungen
    • Preis
    • Image
    • Support/Unterstützung
    • Design
    • Etc.

    • Differenzierung ist alternativ zum Preiskampf

      Bsp. Skandia hat sich als Spezialistin für innovative Vorsorgelösungen etabliert.

      Bsp. FM GI, einer der weltweit grössten Schadenversicherer, differenziert sich durch Umfassende Konzepte zur Schadenverhütung nach neuestem Stand der Technik, Umfassendes Wissen und zahlreiche Zusatzservices im RM, Massgeschneiderte Risikotransfermöglichkeiten

• Nische:
  • Spezialisierung bzw. Konzentration auf ausgewählte, begrenzte Marktnischen:
    • Hochspezialisierte Nischenprodukte
    • Spezifische geografische Märkte
    • Spezifische Kundensegmente
    • Dank Spezialisierung kann Leistung besser/effizienter erbracht werden als Konkurrenten
    • Bsp. Beispiele in CH, die in gewissen Sparten, Gebieten oder Branchen anbieten:
      • Schweizer Hagel wurde 1880 gegründet und ist seitdem Selbsthilfeorganisation der Landwirtschaft
      • Branchen Versicherung hat sich aus Metgervers. Herausgebildet, indem weitere Branchen Drogisten, Floristen, Augenoptiker und Sicherheitsdienstleister angeschlossen wurde
      • Epona ist seit 1901 spezialisiert auf Tiervers.
      • Emmental Versicherung, die ihr ursprüngliches Angebot als Sachvers. Der Landwirte ausbaute

• Drei Felder, die mittlere bis hohe Marktattraktivität und mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile zeigen, haben Wachstumspotenzial – Wachstums- und Investitionsstrategien bieten sich an (hellblaue Felder)
• Drei Felder, die neue niedrige bis mittlere Marktattraktivität und niedrige bis mittlere Wettbewerbsvorteile teigen, weisen kaum Wachstumschancen auf – Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie werden empfohlen (dunkelblaue Felder)
• Drei Felder dazwischen zeigen entweder hohe Marktattraktivität und niedrige Wettbewerbsvorteile oder niedrige Marktattraktivität und hohe Wettbewerbsvorteile oder Werte in beiden Dimensionen -weitere Analysen sind dadurch notwendig (weisse Felder – selektive Strategien)

• Strategien werden auf mehreren Ebenen ausgearbeitet
• Unternehmensstrategie betrifft Gesamtunternehmen und nimmt Stellung zu:
  • Unternehmenswachstum
  • Tätigkeitsschwerpunkte und Kundenzielgruppen
  • Hauptmärkte, in denen Unternehmen tätig sein will
  • Aufzubauende Kernkompetenzen im Gesamtunternehmen
  • Leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Ziele
  • Grob-Zeitplan für Umsetzung der strategischen Ziele
  • Aufgaben der unterstützenden Funktionsbereichen im Unternehmen
• Geschäftsstrategien werden für verschiedene strategische Geschäftsbereiche bzw. -einheiten eines Unternehmens entwickelt.
  • Können nach Produkten, Marktsegmenten, Kundennutzen, Technologien, Geografie, Kostenstruktur unterteilt sein
• Funktionsstrategien werden für ausgewählte Bereiche eines Unternehmens entwickelt, die übergreifende bzw. unterstürzende Funktionen wahrnehmen (Bsp. Personal-, IT-, Umweltmanagementstrategien usw.)

• Aufbau/Pfelge von strategischen Erfolgspositionen bzw. Kernkompetenzen:
  • Aufbau/nachhaltige Pflege von SEP bzw. von Kernkompetenzen erfordert Geduld, Beharrlichkeit und bindet Ressourcen.
  • Unternehmen kann daher nicht beliebig viele SEP aufbauen, sondern muss sich auf wenige konzentrieren, mit welchen es sich profilieren kann
• Schaffung von Synergien:
  • Von Synergien spricht man allgemein, wenn günstige Wechselwirkungen zu einem Vorteil führen
  • Typische Synergieeffekte lassen sich durch geschickte Nutzung von Kernkompetenzen erzielen:
    • Flexible einsetzbares DL-Paket, das sich für verschiedene Kundengruppen individuell zusammenstellen lässt, Cross-Selling dank einer starken Kundenbindung, gemeinsames Ausbildungszentrum für berufliche Grundbildung
• Konzentration der Kräfte:
  • Unternehmen soll sich auf Tätigkeitsgebiet konzentrieren, bei denen es über Kernkompetenzen verfügt und jede abstossen, bei denen es sich nicht profilieren kann: strategische Schlüsselentscheidung = Make or buy – Erbringen wir Leistungen selbst oder kaufen wir sie von Spezialisten ein
  • Out- bzw. Insourcing von Leistungen
    • Outsourcing = Übertragung von Leistungen, die in Vergangenheit selbst erbracht wurden, an einem Dritten (externer/interner Anbieter) – Bsp. Informatikleistungen, Schadenleistungen
    • Insourcing = Beteiligungen, Tochtergesellschaften, Kooperationsverträge und Gemeinschaftswerke – Bsp. Zurich führte vor mehreren Jahren für KMU ein Personaladministrationstool ein

• Formen der Expansion
  • Wachstumsstrategie beantwortet Frage: wo wollen wir wachsen? Und stellt strategische Frage: Wie wollen wir wachsen?
  • Wachstum aus eigenen Kräften:
    • Dieser Weg setzt Beharrlichkeit und Hartnäckigkeit voraus und ist anspruchsvoll.
    • Nachhaltige Entwicklung von Kernkompetenzen erfordert u.a. qualifizierte, motivierte MA, eine starke, leistungsorientierte Unternehmenskultur und ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein Bsp. Kundenbetreuung
  • Wachstum durch Akquisition:
    • Erfordert die nötige Kapitalkraft für Bezahlung des Kaufpreises
    • Kritische Faktoren dieses Wegs: Höhe des Kaufpreises, mögliche Kunden- oder Personalabwanderungen und Hindernisse beim Aufbau gemeinsamer Unternehmenskultur
    • Bsp. Kauf der Winterthur-Versicherung durch AXA im 2006 oder Übernahme der Generali von Fortuna, Union Suisse, Secura und Familia
    • Wachstum durch Fusion:
      • Wachstum wird mit Zusammenschluss bisheriger Konkurrenten erreicht
      • Risiken: ob und wie gut gelingt es, zwei bisher unterschiedlichen Unternehmensstrategien und -kulturen gewinnbringend zusammenzuführen, qualifizierte MA zu behalten, Systeme effizienter zu nutzen und Prozesse effizienter zu gestalten
      • Bsp. 2000 fusioniert Coop Allgemeine Versicherung mit National Versicherung oder Fusion Sanitas mit KPT im 2010
  • Abstimmung von Zielen/Mitteln:
    • Für Erreichung von Zielen braucht es dafür die notwendige Zeit sowie weitere Ressourcen in Form von Kapitalmitteln, Personal-, Systemressourcen, übrige Infrastruktur usw.
    • Daher ist bei Formulierung realistischer strategischer Ziele zwingend die im Unternehmen vorhandenen Mittel und der Zeitbedarf zu beachten

• Entscheidungen sind immer mit gewissen Risikn behaftet
• Der Strategieprozess verläuft nicht linear und nur zum Teil rational. Keative Einfälle, Intuition und Macht spielen nicht zu unterschätzende Rolle
• Bewertungskriterien 
  • Entscheidung der geeigneter Strategie soll auf folgende Varianten fallen, die:
    • Am meisten Erfolg verspricht,
    • Am ehesten kompatibel mit Unternehmen ist
    • Bei Anspruchsgruppen auf höchste Akzeptanz stösst
  • Dazu müssen Vor- und Nachteile jeder Varaiante diskutiert und nach Kriterien bewertet werden:
    • Differenzierungspotenzial: ist klare Profilierung gegenüber Konkurrenz möglich?
    • Innovationskraft: werden vorhandene Chancen konsequent genutzt?
    • Kernkompetenzen: werden Stärken des Unternehmens optimal genutzt?
    • Fokussierung: werden Kräfte richtig gebündelt
    • Fit: Passt Strategie zum Unternehmen? Ist diese mit Unternehmenskultur vereinbar?
    • Timing: kommt Strategievariante zum richtigen Zeitpunkt?
    • Realisierbarkeit: Kann Straegie mit vorhandenen Ressourcen realisert werden? Kann Aufwand finanziert werden? Kann Strategie auch schrittweise realisiert werden?
    • Motivationskraft: Können Anspruchsgruppen mit Strategie identifizieren? Ist sie mit ihren Wertvorstellungen vereinbar?

• Umsetzung der Strategie ist Aufgabe des operativen Management
• Unternehmensleitung muss bewusst planen und den Fortgang systematisch überwachten
• Wichtige Entscheidungen, Massnamen und Kräfte müssen auf die Strategie ausgereichtet werden
• Rahmenbedingungen müssen für die erfolgreiche Umsetzung geschaffen werden:
  • Durch Planung der für die Umsetzung notwendigen strategischen Massnahmen und Projekte
  • Durch bewusste Entwicklung der Unternehmenskultur und das Schaffen eines Klimas, das Veränderungen im Sinn der Strategie begünstigt
  • Durch organisatorische Sicherstellung der Strategieumsetzung. Je nach Grösse eines Unternehmens werden organisatorische Massnahmen getroffen:
    • Strategieausschluss sorg für Detailplanung, die Koordination und Überwachung der Strategieumsetzung
    • Projektteams übernehmen detaillierte Ausarbeitung von strategischen Projekten
    • In Strategiesitzungen auf Ebene der Gesamtleitung und jeder der strategischen Geschäftseinheiten werden Pläne, Projekte, Budgets genehmigt und Einhaltung überwacht
• Veränderungsbereitschaft fördern
  • Ausrichtung auf neue Strategie heisst, dass bisherige Denk- und Handlungsmuster aufgeben oder verändern
  • Dazu benötigt es sachbezogene und psychologische Massnahmen:

• Aufgabe der operativen Führung ist Planen, Steuern (koordinieren) und Überprüfen der betrieblichen Aktivität und Prozesse, die zur Erreichung der Gesamtziele notwendig sind
• Je klarer strategische Zielvorstellung und Rahmenbedingungen für Umsetzung der Strategie sind, desto leichter lassen sich konkrete Handlungsziele für einzelne operative Bereiche ableiten
• Operative Planung umfasst konkrete und kurzfristige Planung der Massnahmen, die für strategische Zielerreichung notwendig sind
• Operative Planung verläuft i.d.R. top-down (von oben nach unten):
  • Unternehmensleitung definiert für nächste Planungsperiode Richtwerte pro Geschäftsbereich bzw. pro strategische Geschäftseinheit
  • Aus Richtwerten werden einzelnen Geschäftsbereiche bzw. -einheiten detailliert Teilpläne abgeleitet. Sie erhalten detaillierte operative Ziele, Massnahmenpakete und Budgets (Ressourcenzuteilung)
  • Aus Teilplänen bzw. den Massnahmenpaketen leiten sich konkreten Aufträge für einzelnen Teams oder MA ab

• Ob und wie Umsetzung erfolgt, ist regelmässig und sorgfältig zu überprüfen
• Verpasst man falsche Signale, fährt der Zug in falsche Richtung – somit werden Ressourcen verschwendet und Gelegenheiten versäumt
• Aspekte der Strategiekontrolle
  • Prämissenkontrolle:
    • Annahmen und Trends, auf denen Strategie basiert:
      • Treffen sie noch zu oder sind andere Entwicklungen im Markt, in der Branche, bei der Konkurrenz, im Kundenverhalten, in Gesellschaft zu beobachten?
      • Ergeben sich neue Chancen/Gefahren, die möglicherweise eine Strategiekorrektur auslösen?
  • Fortschrittskontrolle:
    • Soll-Ist-Vergleich der Strategieumsetzung:
      • Werden qualitativ und quantitativ gesetzte Ziele erreicht?
      • Werden eingeleitete Massnahmen und Projekte realisiert?
  • Abweichungskontrolle:
    • Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen und Auswirkungen:
      • Sind objektive Veränderungen eingetreten, mit welchen Auswirkungen?
      • Wurden Ziele, Auswirkungen von Massnahmen/Projekten usw. falsch oder zu einseitig eingeschätzt?
      • Weshalb gibt es Probleme in operative Umsetzung, wurden z.B. genügen Ressourcen bereitgestellt?

• Strategisches Management heisst: die richtigen Dinge tun
• Operatives Management heisst: die Dinge richtig tun

• Revision der strategischen Ziele, weil diese Bsp. zu hochgesteckt waren oder weil sie auf veränderte Gegebenheiten abzustimmen sind
• Korrektur der geplanten Strategie: Suche nach neu Erfolg versprechenden Alternativen
• Anpassungen im Ressourceneinsatz:  Wenn zur Verfügung gestellten Ressourcen nicht ausreichen, sind neue freizugeben
• Anpassungen im Zeitplan: für Strategieumsetzung

Aus diesem Grund haben viele Unternehmen ein Controlling aufgebaut.