Strategisches Management

Unternehmenspolitik definiert das (Was?)

• formuliert Werte und Verhaltensgrundsätze 
• definiert langfristige Zielvorgaben

Unternehmensstrategie definiert das (Wie?)

• definiert Stossrichtung des Handelns
• ordnet die notwendigen Systeme und Ressourcen zu

• Es werden vorhandene Ressourcen und Kompetenzen untersucht, während externe Analyse Umweltbedingungen und relevante Trends erfasst
• Aufgrund der Analyse und Diagnose werden Strategiealternativen entworfen und evaluiert; geprüft, diskutiert und bewertet
• Sodann wird die geeignete Strategie gewählt
• Strategieumsetzung ist systematisch zu planen und überwachen 
• Strategiekontrolle = Überwachung des Strategiefortschritts – Controlling der Zielerreichung

Eigene Stärken und Schwächen sollen untersucht werden (Wettbewerbsvorteile und -nachteile) 

Analysefelder dazu:

• Tätigkeitsgebiet:
  • Kundenbeziehungen: Ausschöpfung Kundenpotenzial, Qualität der Kundenbindung, Kommunikation mit Kunden etc.
  • Produkte und DL: Kundennutzen, Produkt-/DL-Qualität, Preise
  • Vertriebsnetz, Standortvorteile
• Schlüsselfähigkeiten:
  • Ausführung/Abwicklung von Transaktionen
  • Vertrieb/Beratung
  • Übergreifende Leistungen (Produktentwicklung, Finanzplanung, Risiko-Management, etc.)
  • Infrastruktur/IT, Personal, Beschaffung
  • Markenführung
• Führung und Organisation:
  • Gestaltung Führungsprozesse: Informationsfluss, Entscheidungsabläufe, Planungs- und Kontrollinstrumente, Risiko-, Qualitätsmanagement etc.
  • Know-how, Leistungsfähigkeit der Führungskräfte
  • Zweckmässigkeit der organisatorischen Strukturen
• Kosten, Ertragsstruktur und Finanzen:
  • Erfolsrechnung:  Ergebnis Leben, Nichtleben, übrige Tätigkeiten, aus Kapitalanlagen, Geschäftsaufwand, Schadenzahlungen, Überschuss, Rückversicherung, ausserordentlicher Erfolg, Jahresgewinn
  • Bilanz: Bilanzsumme, Geschäftsvolumen, Eigenkapital, Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge, Kapitalanlagen
  • Kennzahlen: Eigenkapitalrendite, Deckungsgrad NL, Combined Ratio, Direkte Rendite, Anlageperformance, Solvenzmarge
  • Ratings
• Unternehmenskultur:
  • Betriebsklima, Identifikation
  • Werthaltungen: Kunden-, MA-, Leistungs-, Innovations-, Kostenorientierung

• Analyse der Unternehmensaktivität (Wertkette, Benchmarking)
• Entwicklungspotenzial in einzelnen Märkten (Portfolioanalyse)
• Vorherrschende Wettbewerbsbedingungen in Branche (Wettbewerbsanalyse)
• Bisherige Strategie (Gap-Analyse)
• Stärken-Schwächen-Profil

• Orientiert sich an Markt- bzw. Kundennutzen
• Unterteilt sich in primäre Aktivitäten und unterstützende Aktivitäten
• Jede Aktivität ist ein Kostenfaktor und ein potenzieller Wettbewerbsvorteil
• Wettbewerbsvorteil besteht dann, wenn sie besonders kostengünstig oder in besonderer Qualität ausgeführt wird
• Wertkette hilft Kosten und Nutzen aller Aktivitäten zu überprüfen und Verbesserungspotenzial im Kosten-Nutzen-Verhältnis zu ermitteln
• Erlaubt kritische Auseinandersetzung mit Fragen wie; Welche Kosten fallen in den einzelnen Aktivitäten an, Wo gibt es Schnittstellenprobleme zwischen Aktivitäten etc

• Systematischer Vergleich von DL, Prozessen, Methoden und Praktiken mit direkten Konkurrenten, um Stärken und Schwächen zu erkennen
• Ziel von Benchmarking; von den Besten zu lernen, d.h. Orientierung an Best Practices
• Man unterscheidet zwischen vier Benchmarking-Grundtypen:
  • Internal Benchmarking: Internes Benchmarking findet innerhalb eigener Organisation und Branche statt
    • Bsp. Kundenzufriedenheit und kundenfreundliches Verhalten - Vergleich unterschiedlicher GA's
  • Competitive Benchmarking: Benchmarking-Partner sind Unternehmen aus gleicher Branche 
    • Bsp. Schadenabwicklung: Schnelligkeit, Zufriedenheit, etc. - Vergleich unterschiedlicher Gesellschaften zueinander
  • Functional Benchmarking: Vergleich mit Unternehmen, die weder der eigenen Branche noch dem eigenen Konzern angehören
  • Generic Benchmarking: generische Benchmarking ist die reinste Form von Benchmarking – Branchen- und funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen und Methoden findet statt. Man orientiert sich auch an Best Practices von Unternehmen anderer Branchen

• Hierbei geht es um Diversifikationsüberlegungen, welche ein Unternehmen bzgl. Produktportfolios anstellen muss;
  • Welscher Mix aus Produkten und DL hat langfristig die besten Erfolgschancen?
• In dieser Portfolioanalyse werden Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil kombiniert
• SGF sind Segmente der Umwelt, indem Unternehmen tätig sein kann
• SGE sind Segmente der Unternehmen (Bsp. Privat/Gewerbe, Unternehmen usw.

Verschiedene Faktoren und Kriterien mit denen sich beide Dimensionen des Wettbewerbsvorteiles und Marktattraktivität analysieren lassen:

Marktattraktivität

Faktoren;

Markt

• Marktvolumen
• Marktpotenzial
• Marktwachstum
• Regulatorische Beschränkungen

Kunden

• Potenzielles Kundenvolumen
• Entwicklung Kundenstruktur
• Kundenverhalten
• Wertewandel, Einstellungen

Ertrag

• Ertragsentwicklung (Margen)
• Kostenentwicklung
• Investitionsbedarf

Ressourcen

• Verfügbarkeit Personal, Know-how
• Verfügbarkeit Infrastruktur

Synergiepotenzial

• Auswirkungen auf Image der Versicherung
• Know-how-Transfer in anderer SGE
• Kosten

Wettbewerbsvorteil

Faktoren:

Marktposition

• Marktanteil und Marktanteilsentwicklung
• Image bei Kundensegment
• Abdeckungsgrad segmentspezifischer Kundenbedürfnisse

Infrastruktur

• Qualifikation des Personals
• Qualität und Effizienz der Kundenprozesse
• Qualität der IT-Infrastruktur

Ertrag

• Ertragsentwicklung
• Volatilität der Erträge

Analyse-Ergebnisse der Portfolioanalyse lassen sich in Portfoliomatrix darstellen (McKinsey-Portfoliomatrix)

• SGE 1 und 3 sind in sehr attraktiven Markt positioniert, können jedoch (noch) nicht über besondere Wettbewerbsvorteile abheben. SGE 1 erzielt geringeren Umsatzanteil, SGE 3 mittelgross
• SGE 2 bewegt sich in unattraktiven Markt, verfügt jedoch über ansehnliche Wettbewerbsvorteile und erzielt viel Umsatz
• SGE 4 liefert grössten Umsatzanteil, zeichnet sich durch hohe Wettbewerbsvorteile aus und wird hinsichtlich Marktattraktivität als mittel eingestuft
• SGE 5 vermag sich in beiden Dimensionen nicht zu profilieren, ebenso wenig bzgl. Umsatzanteile

Optimal: wenn sich viele SGE des Unternehmens im Feld oben rechts (grosse Wettbewerbsvorteile / grosse Marktattraktivität) befänden