METHODEN UND ANWENDUNGSBEREICHE DER DIAGNOSTIK II

1. Spezielle Instruktionen
2. Spezielle Informationen
3. Spezielle Skalen
4. Overclaiming
5. weitere Möglichkeiten
   • bei Itemkonstruktion auf Zusammenhänge mit sozialer Erwünschtheit prüfen – bei hohen Korrelationen
     ausschließen (z.B. LMI)
     • Hier muss man der Skala aber gut vertrauen können, also Inventar gut genug anschauen!
   • Normen in realem Auswahlkontext erheben
     • z.B. BIP-6-F: Verfahren für ganz verschiedene Postionen. Abgleich von Antworten und Verhalten in entsprechender Situation. Vergleich mit anderen Personen in der Situation/ Realauswahl-Norm. Auch Nachteil für die, die nicht verfälschen - aber nicht so große Gefahr wie Faking-Good-Norm.
   • Faking-good-Norm in Manual aufnehmen (z.B. Start-P)
     • Hier geht es nicht darum, Fälscher zu identifizieren, sondern Vergleich der Antworten mit Faking-Good-Norm. - Problem: Man unterstellt den Menschen schon, dass sie verfälschen.

1. Spezielle Instruktionen

1. Aufforderung zur Eile/Begrenzung der Antwortzeit
   • unerwünschter Nebeneffekt: z.T. erhebliche Verringerung der Skalen-Validität
   • Annahme, Verfälschung erfordere längeres Nachdenken als ehrliches Antworten, problematisch (widersprüchliche Befunde zu Antwortzeiten auf Items: z.T. kürzere, z.T. längere Zeiten)
2. Zusicherung von Anonymität/Vertraulichkeit
   • kein Grund zur Verfälschung der Ergebnisse
   • Verfälschung ist zwar geringer, aber das klappt eher nicht in Situationen, wo sehr viel auf dem Spiel steht
3. Appell an Ehrlichkeit/an korrektes Antwortverhalten
   • keine richtigen und falschen Antworten, „offen und ehrlich“ antworten
   • Kann es aber auch nicht wirklich richtig kontrollieren.
4. Kontrollfragen
   • Minimalprüfung – Information über offensichtliche Probleme

2. Spezielle Informationen

1. Täuschung der Probanden, Falschantworten seien identifizierbar
   • fördert verbreitetes Misstrauen gegenüber Psychologen
   • im Vergleich zu Anonymitätsbedingung keine signifikanten Unterschiede in Ergebnissen 
   • 2. erwartete Wahrheitsprüfung
     • experimentell oder im Feld
     • In der Praxis jedoch sehr aufwendig und schwer umsetzbar. Statisisch z.B. durch randomized Response-Verfahren. Im Feld: indem man z.B. instruiert, dass man das angegebene dann eventuell in der Praxis zeigen muss.

Spezielle Skalen

• diverse Skalen zur Erfassung sozialer Erwünschtheit (z.B. Kontroll-, Lügen-, Validitätsskalen) mit für Selbstdarstellungstendenzen besonders sensiblen Items
• meist Eigenschaften/Verhaltensweisen, die allgemein negativ/positiv beurteilt werden, aber sehr oft bzw. sehr
  selten vorkommen
  • Ablehnung/Zustimmung unglaubwürdig: 
    • Es ist schwierig. Denn ja, es antwortet vielleicht ein Großteil so, aber es gibt dennoch Menschen, die z.B. niemals Abfall auf die Straße werfen. Man  kann also relativ schnell auf 3 bejahte Items kommen. Die Items funktionieren also für viele, aber dennoch bei weitem nicht für alle.
  • Auswertung: Oft - wenn man mindestens 3 entgegen der Erwartung beantwortet Hinweis auf erwünschtes Antwortverhalten.
• Beispiele:
  • „Manchmal benutze ich Notlügen.“
  • „Ich bin immer freundlich und hilfsbereit.“
  • „Ich werfe niemals Abfall auf die Straße.“
• PRO:
  • Testwerte fallen bei Studien in Faking-good Bedingung deutlich höher aus
• CONTRA:
  • auch andere Gründe für hohe Werte möglich Reliabilität und Validität der Skalen meist gering > erhöhte Werte maximal als Warnhinweis, nicht als Beweis zu interpretieren
• Fazit:
  • Großer Ansatz, viel Hoffnung, viel beforscht - aber die Experten und Expertinnen in dem Bereich sind mittlerweile auf Grund der Evidenz weg vom Thema Kontrollskalen zur Kontrolle von sozialer Erwünschtheit. 

Overclaiming:

• prüfbar über Vertrautheitsrating mit Items, die für Fakingdomäne relevant sind
• Entweder Items, die etwas mit dem Arbeitsbereich zu tun haben, oder Allgemeinwissen-Items
• Verzerrung wird ausgemacht durch angegebene Vertrautheit für fiktive Begriffe. = Vielversprechende Option.
• Sowohl Akkuratheit als auch Vertrautheit sind konstruktvalide Messungen. Kommt in verschiedenen Kontexten zum Einsatz.
• Beispiele: 
  • Geschichte: Mesopotamien vs. Sozialmendelismus
  • Kunst: Bratsche vs. Leonardo da Vinci

Geeignete Itemkonstruktion/-selektion

1. objektive Persönlichkeits-Tests
   • Vorgabe von Sachverhalten/Leistungsaufgaben staI personenbezogener Inhalte > Aufforderungscharakter zur Verfälschung gering
   • Tests dennoch nicht verfälschungsfrei, Überlegenheit bei Prognose beruflich relevanter Kriterien empirisch (bisher) nicht bewiesen
     • Verfälschung nach unten ist nach wie vor gegeben. Setzt aber auch Fähigkeit voraus, zu erkennen um welches Merkmal es sich handelt und in welche Richtung eine Verfälschung überhaupt von Vorteil wäre.
2. Forced-choice Items
   • Antwortalternativen ausbalanciert (gleiche soziale Erwünschtheit) > erfolgreiche Verhinderung von Verfälschung, sind weniger anfällig für Antworten sozialer Erwünschtheit.
   • Konstruktion aufwändig
     • Balance ist ausschlaggebend und das ist schwierig - genau auf Formulierung achten.
   • Nachteil: Personen mögen diese Art von Fragen nicht. Man muss sich ja festlegen auf eine Antwort, auch wenn sie nicht oder nur unzureichend passen.

• Ansatz besagt: Es ist nicht sinnvoll Effekt zu kontrollieren und zu verhindern.
  • Denn Studien geben Hinweise, dass das Antwortverhalten gemäß sozialer Erwünschtheit ein Indikator für relevante Merkmale sein kann (= Fähigkeit relevantes zu erkennen und darzustellen).
  • Also ist so ein Antwortverhalten nicht zwangsläufig problematisch, sondern enthält teilweise hilfreiche Informationen (auch motivational) - man entfernt bei verhindern oder kontrollieren als wichtige Varianzanteile.
• Studie von Ones et al (1996):
  • Korrelation sozialer Erwünschtheit mit emotionaler Stabilität und Gewissenhaftigkeit minderungskorrigiert: .37 bzw. .20
  • bei Bekanntenbeurteilung: rkorr = .18 bzw. .13
  • soziale Erwünschtheit ebenfalls korreliert mit Ausbildungserfolg (rkorr=.22)
    • d.h. je sozial erwünschter sich jemand im Fragebogen darstellt, desto erfolgreicher wird er seine Ausbildung abschließen
  • Befunde, dass Skalen zur sozialen Erwünschtheit Aspekte der Persönlichkeit erfassen, die für den beruflichen Erfolg nützlich sind – bei EnZernen von sozialer Erwünschtheit werden gleichzei[g nützliche Varianzanteile entfernt
  • mittlerweile allerdings auch gegenläufige Befunde (u.a. Ziegler et al., 2010, auf Facettenebene)

Definition (Westhoff, 2000, S.18)

„Ein psychologisches Interview ist ein Gespräch zwischen einem oder mehreren Interviewern auf der einen und einem oder mehreren Interviewten auf der anderen Seite, das nach impliziten und expliziten Regeln abläuft und dazu dient, Informationen zur Beschreibung, Erklärung oder Vorhersage individuellen Verhaltens oder der Beziehung zwischen Personen zu erheben oder InformaTonen zu den Bedingungen zu gewinnen, die individuelles Verhalten oder die Beziehung zwischen Personen ändern oder aufrechthalten.“

Eignungsbereich:

„... zweiseitiger Austausch arbeitsrelevanter Informationen zwischen Repräsentanten des Unternehmens und Bewerbern mit dem Ziel, hochqualifizierte Arbeitskräfte für das Unternehmen zu interessieren, zu selektieren und einzustellen“

Definition (nach Höft & Funke, 2006)

… aus testtheoretischer Sicht (vereinfacht)

• Testbatterie, in der mehrere Einzeltests für die Messung von bestimmten Persönlichkeitseigenschaften verknüpft werden.

… unter Beachtung der Besonderheiten des Verfahrens

• systematische, für jeweiligen Einsatz maßgeschneiderte Verfahrenstechnik, in der simultan mehrere Teilnehmer von mehreren Beobachtern in mehreren Verfahren hinsichtlich mehrerer definierter Anforderungen beurteilt werden
• Einsatzbereich mittlerweile auch im Personalentwicklungsbereich, zum Ausmachen von Stärken etc. 

• In Relation bleibt das Verhältnis ähnlich, aber einige Tendenzen erkennbar. Strukturiertes Interview in ein sehr häufiges Verfahren (80%). Assessmentcenter auch häufig, erlebt Aufschwung. Unstrukturiert wird weniger. 
• Fazit: An IVs kommt man nicht vorbei. Auch immer: Analyse der Bewerbungsunterlagen. Leistungstests z.B. Intelligenz ist eigentlich aussagekräftig, aber vglw. wenig eingesetzt (mglw. auf Grund von Akzeptanz- und Praktikabilitätseinschätzung).

• Wenn wir auf Intelligenztests schauen: Bei denen, die die Verfahren nicht nutzen gibt es deutlich weniger Akzeptanz. Sorge der Anwender, dass Verfahren nicht akzeptiert wird - da wird öfter sogar ein anderer Namen gewählt (z.B. Fähigkeitskompass). Bei Strukturiertem IV ist die Akzeptanz und Einschätzung der Prakti. sehr gut, sowohl bei Anwendern als auch bei Nicht-Anwendern.

• Anmerkung: Prakti-Einschätzung - Aufwand von strukturierten IV sollte nicht unterschätzt werden (Einarbeitung, Durchführung und Auswertung).

Ihre Folie nach Schmidt und Hunter: Aussagekraft einzelner Verfahren für die Vorhersage von Berufserfolg sowie Zugewinn durch Kombi von Verfahren (inkrementelle Validität) 

• Intelligenztests, Strukturierte IV und Arbeitsproben sind sehr aussagekräftig (wird zu Referenzwert: IT = 0.51, AP = 0.54, SIV = 0.51 - Kombi hat mit 0.63 beste Vorhersagekraft; genau wie Kombi von IT und strukturiertem IV)

• Beachte bei Ergebnissen zu Assessment-Center: in die Ergebnisse sind alle AC eingeflossen, keine qualitative Unterscheidung

Aktualisierung der vorherigen Studie nach großer Nachfrage - aber mittlerweile immer noch unpubliziert: Schmidt, Oh, & Shaffer (2016, unpublished)

• ähhnlich
• überraschend: unstrukturierte IVs Genauso wirksam wie strukturierte? Korrekturen fehlende Korrekturen sind einer mögliche Ursache

• geben Empfehlungen für eine sinnvolle Gestaltung von Interview- bzw. AC-Prozessen
• zeigen klassische Praxisprobleme in Verfahren auf
• bieten Hilfestellung aus der Praxis für die Praxis an
• orienIeren sich an wesentlichen Gestaltungsempfehlungen aus der aktuellen Forschung
• Wichtige Standards: Die „Interview-Standards“ (2008) und „Assessment Center-Standards“ (2016) des Arbeitskreis Assessment Center e.V. (= online verfügbar)

= Entsprechen dem Ablauf des diagnostischen Prozesses 

1. Standard 1: Auftragsklärung und Einbindung
2. Standard 2: Festlegung eines Anforderungsprofils
3. Standard 3: Verfahrensauswahl und -entwicklung
4. Standard 4: Auswahl und Vorbereitung der Durchführungsbeteiligten
5. Standard 5: Vorauswahl und Vorbereitung der TN
6. Standard 6: Vorbereitung und Durchführung des Verfahrens
7. Standard 7: Datengewinnung und Bewertung
8. Standard 8: Datenintegration und Ergebnisermittlung
9. Standard 9: Feedback und Folgemaßnahmen
10. Standard 10: Evaluation

1. Standard 1: Auftragsklärung
2. Standard 2: Arbeits- und Anforderungsanalyse
3. Standard 3: Interviewdesign
4. Standard 4: Vorbereitung und Training der Interviewer
5. Standard 5: Durchführung
6. Standard 6: Protokollierung und Auswertung
7. Standard 7: Feedback
8. Standard 8: Dokumentation und Evaluation

Interview

• Vor dem Einsatz von Interviews werden Ziele, Rahmenbedingungen und Konsequenzen geklärt und an die beteiligten Personen kommuniziert.

AC

• Vor der Entwicklung und Durchführung eines ACs sind die Ziele und die Rahmenbedingungen des Auftrages sowie die Konsequenzen für die Teilnehmer und andere Stakeholder verbindlich zu klären und zu kommunizieren.

Ablauf (am Beispiel AC, aber IV ist analog)

1. Klärung des unternehmerischen Auftrages – Nutzenstiftung für Unternehmen? Interner Kunde des Auftrags? Stehen alle hinter Auftrag?
   • Im Vorfeld klären, ob es Vorbehalte gibt.
2. Welchen Einfluss soll AC-Einführung auf Kultur der Organisation haben – Botschaft an die Organisation?
3. Festlegen notwendiger Rahmendaten: Ziele, Ressourcen, Budget, Zeithorizont der Einführung
4. Wie ist AC in Gesamtprozess eingebunden? (z.B. Gewichte von AC und Meinung des Fachvorgesetzten auf der anderen Seite; was passiert mit Ergebnissen?)
   • Ist das Verfahren sinnvoll eingebunden und ist jedem klar, dass Schritte darauf folgen werden.
5. Verliererproblematik interner AC
   • z.B. wenn jemand auf Führungsebene gehoben werden soll. Was passiert mit denen, die dieses Führungspotenzial nicht haben? - ich will sie ja trotzdem behalten, da sie wertvolle Mitarbeiter sind. Schaffen von reizvollen Alternativen.
6. Folgemaßnahmen? Datenverwendung? Welche Gültigkeit soll ein AC-Ergebnis haben?

• Interview analog: bei jeder Kampagne erneut, Abweichung von Zielsetzung regelmäßig
  prüfen, umfasst gesamten Prozess

1. Behavior Descrip-on Interview
2. Situational Interview
3. Mul-modales Interview

Behavior Descrip-on Interview (BDI, Janz, Hellervik & Gilmore, 1986)

Grundannahme

• Verhalten in bes-mmten Situa-onen in der Vergangenheit ist bester Prädiktor für Verhalten in entsprechenden zukünftigen Situationen

Ausgangspunkt

• Sammlung kritischer Ereignisse im Sinne der Critical Incident Technique (Flanagan, 1954) mit Hilfe von Experten und Beteiligten
• Suche nach trennscharfen, erfolgsentscheidenden Ereignissen aus jeweiligem Bereich
• Ereignisse werden zu 5 bis 10 Leistungsdimensionen mit jeweils mindestens 10 Ereignissen gruppiert

fünf Phasen

1. Phase 1: überprüfbare Fakten
   • Dinge wie: Führerschein, Abschlüssen ...
2. Phase 2: Fachkenntnisse und Fertigkeiten
   • Kompetenzen, die für zukünftige Tätigkeiten relevant sind
3. Phase 3: Schilderung eigener Erfahrungen und Beschreibung bisheriger Aktivitäten
4. Phase 4: Bewertungen und Selbsteinschätzungen
5. Phase 5: Verhaltensbeschreibung = zentral!
   • Bewerber wird konkret nach Situationen befragt, die den zuvor ermittelten kritischen Ereignissen entsprechen Rückgriff auf reale, tatsächlich stattgefundene
   • Situationen in der Biographie des Bewerbers

Auswertung

• Antworten werden protokolliert, anschließend bewertet
• Bewertung zunächst für jede der relevanten Dimensionen einzeln
• zwei Skalenarten:
  • zunächst fünfstufige Skala in den Abstufungen von (1) „weit unter den Anforderungen“ über (3) „erfüllt gerade die Anforderungen“ bis (5) „weit über den Anforderungen“
  • zur Gesamtbewertung fünfstufige Prozentrangskala zum Vergleich mit anderen Bewerbern von (1) „gehört zu den untersten 20 % aller Bewerber“ bis (5) „gehört zu den obersten 80–100 % aller Bewerber“
    • Über alle Kandidaten hinweg. Bewerber werden in Rangreihe gebracht. - Risiko dieser Skala: Nicht unreflektiert betrachten. z.B. wenn ich insgesamt nur ungeeignete Kandidaten habe, sind auch die Personen in den besten Rängen können Anforderungen nicht erfüllen.
  • 5-stufige Skala mit verbalen Ankern: Bei dieser Skala sollte man beachten, dass Anforderung und Skala in Übereinstimmung liegen. - Suche ich Kandidaten, die den Anforderungen entsprechen oder welche, die über den Anforderungen liegen? - Da sollten sich auch alle Entscheidenden einig sein.
  • Hinweis bei "weit über den Anforderungen": Es gibt bei manchen Merkmalen auch ein "zu viel des guten" ... z.B. bei dem Merkmal Extraversion.

Güte

• Prädiktive Validität: zwischen .48 und .54
  • Kann man aus dem Ergebnis des IV den beruflichen Erfolg vorhersagen?
  • Sehr gute prädiktive Validität. Mit dieser IV-Form kann man also insgesamt sehr gut arbeiten.
• Objektivität um .50
  • Interrater-Reliabilität.
  • Definitiv noch Potenzial nach oben, sollte eigentlich im Schnitt höher liegen. Kann daran liegen, dass die beschriebenen individuellen Ereignisse verschieden sind, bei der Bewertung dieses Verhaltens gibt es keine verhaltensbasierte Anker.

Situational Interview (SI, Latham, Saari, Pursell & Campion, 1980)

Grundannahme

• Menschen verhalten sich entsprechend ihrer Ziele und Absichten (Goal-Settng-Theory)
  • Wenn wir diese also berichten lassen, erfahren wir am besten wie sich die Person an Arbeitsplatz verhalten wird.

Ausgangspunkt

• basiert auf Critical Incident Technique
• in Fragen werden zukünHige/hypothetische Situationen vorgestellt und relativ umfangreich erläutert – erfasst wird, wie Interviewter sich vorstellt, das Ereignis zu bewältigen
• werden nicht zu Dimensionen zusammengefasst, sondern orientieren sich eng an Ereignissen selbst

Entwicklung in 7 Schritten

1. Schritt 1: Anforderungsanalyse nach der Critical Incident Technique
2. Schritt 2: Auswahl der kritischen Ereignosse, die in eine Frage gefasst werden sollen 
3. Schritt 3: Formulierung von Fragen (Fragen müssen sehr eindeutig formuliert sein, schwierig - man soll nicht antworten können: kommt drauf an)
4. Schritt 4: Entwicklung von verhaltensverankerter Skalen zur Bewertung der Antworten (auf Grundlage der Anforderungsanalyse)
5. Schritt 5. Probedurchlauf des IV (Überprüfung der Verständlichkeit der Fragen, Eindeutigkeit der Bewertungskriterien, Beobachterübereinstimmung etc.)
6. Schritt 6. Überarbeitung der Fragen bzw. der Bewertungsskalen und Fertigstellung des IV-Leitfadens
7. Schritt 7. Im optimalen Falle: Validierung des Verfahrens vor seinem ersten Einsatz

Durchführung

• ca. 20-30 Fragen werden vorgegeben
  • Da es keine Nachfragen gibt, bekommt wirklich jeder die gleiche Anzahl an Fragen.
• keine Nachfragen vorgesehen
  • großes Spezifikum dieses Verfahrens
• Beurteilung der einzelnen Fragen findet direkt im Anschluss an jeweilige Frage statt
• abschließend Summenwert für alle Fragen

Auswertung

• von Experten entwickelte fünfstufige verhaltensverankerte Einstufungsskalen (behaviorally anchored rating scales, BARS)
• Verhaltensanker für 1, 3 und 5 vorliegend
• enthalten typische erwartete Antworten
• hochstrukturiertes Beurteilungssystem!
• ähnliche Skalen auch für Validierung des Interviews vorhanden (behavioral observa<on scales, BOS)

Güte

• Prädiktive Validität: .30 bis .47
  • Im Durchschnitt bei 0.4 - ist in Ordnung, aber etwas schlechter als vorheriges IV.
  • Möglicherweise: Erfasst es überhaupt typisches Verhalten? - Nein. Zielt auf maximales Verhalten aus. z.B. "Wie haben Sie sich auf die letzte Prüfung vorbereitet." - erfasst zwar bestmögliches Verhalten/ Darstellung der Person, aber setzt ja voraus, dass die Person wissen, wie man sich bestmöglich verhält. Das wird erfasst und das ist auch prädiktiv.
• Interne Konsistenz: .61 bis .78
  • Messen die Items ein gemeinsames Konstrukt.
• Beobachterübereinstimmung: .76 bis .87
  • Sehr gut, v.a. weil alle Kandidaten eben über die gleichen Situationen sprechen.

Multimodales Interview ® (Schuler, 1992)

Ausgangspunkt und theoretische Grundlage

• Kombina(on der Annahmen aus BDI und SI + weitere gesicherte Erkenntnisse zur Qualität von Eignungsinterviews
• erkannte Defizite anderer Interviewformen überwinden durch anforderungsbezogene und psychometrische Konstruktion sowie teilstandardisierte Durchführung
• theoretische Grundlage des MMI = Trimodaler Ansatz der Berufseignungsdiagnostik, d.h. Konstrukt-, Simula(ons-, biografischer Ansatz Nutzung von vergangenem und zukünftigem Verhalten Realistic Job Preview Person- Organisation- Fit

bekannte Verbesserungsmöglichkeiten

• 1. Anforderungsbezogene Gestaltung
• 2. nur Merkmale, die nicht mit anderen Mi<eln zuverlässiger erhoben werden können
• 3. strukturierte/teilstandardisierte Form
• 4. empirische Prüfung der Einzelfragen
• 5. Rückgriff auf validierte Fragen aus Tests
• 6. wenn möglich, dann simulaNonsbezogene Verfahren einbeziehen
• 7. verhaltensverankerte Skalen zur Antwortbewertung verwenden
• 8. InformaNonssammlung von Entscheidung trennen
• 9. mehrere Beurteiler bei geringer ObjekNvität
• 10. Festlegung auf ein Gewichtungssystem
• 11. Training der Interviewer
• 12. Validierung

Aufbau

• 1. Gesprächsbeginn: Kurze informelle Unterhaltung. Bemühen um angenehme und offene Atmosphäre. Skizzieren des Verfahrensablaufs. Keine Beurteilung.
• 2. Selbstvorstellung des Bewerbuers: Der Bewerber spricht einige Minuten über seine persönlichen und beruflichen Hintergrund, seine derzeitige Situation und seine Erwartungen für die Zukunft. Sein Verhalten wird im Hinblick auf anforderungsbezogene Urteilsdimensionen eingestuft.
• 3. Berufsorientierung und Organisationswahl: Es werden standardisierte Fragen zur Berufswahl, Berufsinteressen, Organisationswahl und Bewerbung, bei berufserfahrenen Bewerbern auch zum Fachwissen gestellt. Die Antwortbewertung erfolgt auf verhaltensverankerten Einstufungsskalen. 
• 4. Freier Gesprächsteil: Der Interviewer stellt offene Fragen in Anknüpfung an Selbstvorstellung und Bewerbungsunterlagen. Die Bewertung erfolgt summarisch.
• 5. Biografiebezogene Fragen: Biografische Fragen werden aus Anforderungsanalysen dimensionsbezogen abgeleitet oder als validierte Fragen aus biografischen Fragebogen übernommen. Die Antworten werden auf verhaltensverankerten Einstufungsskalen beurteilt
• 6. Realistische Tätigkeitsinformation: Der Interviewer gibt dem Bewerber ausgewogene, bedarfsgerechte Infos über Tätigkeit, Arbeitsplatz und Unternehmen. Überleitung zu situativen Fragen. keine Beurteilung.
• 7. Situative Fragen: Auf Critical Incident-Basis konstruierte situative Fragen werden gestellt, die Antworten werden auf verhaltensverankerten Einstufungsskalen beurteilt
• 8. Gesprächsabschluss: Fragen des Bewerbers werden beantwortet. Das weitere Vorgehen wird besprochen. Gegebenenfalls werden bereits Vereinbarungen getroffen.

• prädiktive Validität: in der Regel zwischen .30 und .50
• Objektivität: Interrater-Reliabilität abhängig von Gesprächsphasen zwischen .32 und .90, Gesamtwert bei .70 und höher
  • Bei den freien Anteilen natürlich große Unterschiede. Bei den standardisierten Teilen teilweise bei 0.9. Der Gesamtwert von 0.7 ist aber sehr zufriedenstellend.

Kernsatz AC: 

• Eine gültige Eignungsbeurteilung lässt sich nur mit einer exakten Analyse der konkreten Anforderungen sinnvoll gestalten.

Kernsatz IV:

• Ein Interviewprozess lässt sich nur nach Analyse der konkreten Anforderungen sinnvoll gestalten.

Arbeits- und Anforderungsanalyse dient

• Erfassung eignungsrelevanter Arbeitssituationen und beobachtbarer Verhaltensweisen,
• Erhebung der erforderlichen Wissensbereiche, Fertigkeiten, Fähigkeiten und sonstigen relevanten Personmerkmalen
• Festlegung von Mindeststandards zur erfolgreichen Bewältigung erfolgskritischer Situationen.
• durchdachte Auswahl von Analysemethoden mit unterschiedlichen konzeptionellen Zugängen, Perspektiven, Menschenbildern

• Bezugspunkt = konkrete Tätigkeit im spezifischen Unternehmen
• Personengruppen, die tatsächliche Zielebene wesentlich mitgestalten
• Integration definierter Unternehmensziele + organisationsspezifische Personal- und PE-Konzepte
• aktuelle und zukünftige Anforderungen konkretisieren und berücksichtigen
• Anforderungen mit spezifischen Operationalisierungen und passenden Verhaltensbeispielen beschreiben

Kernsatz AC: 

• Ein AC ist eine für die jeweilige eignungsdiagnosDsche Fragestellung optimierte Kombination aus mindestens drei Verfahrenselementen, darunter mindestens eine Verhaltenssimulation sowie wenigstens ein Verfahrenselement, das auf einem anderen Methodenansatz beruht, z.B. ein Testverfahren.

No Gos: 

1. Übungen spiegeln Anforderungen nicht wider
2. ethisch bedenkliche oder unangemessene Spielchen wie „NASA-Übung“, „Überlebenstraining“ etc.)
3. unreflektierter Einsatz von Tests, Computersimulationen oder vorhandenen bzw. eingekauften ACÜbungen

Merke: wenn Persönlichkeitstests eingesetzt werden für Auswahlverfahren, dann müssen die Fragen/Merkmale berufsbezogen formuliert werden. Ansonsten ist es nicht erlaubt.

• (1) Anforderungs-Verfahrens-Matrix, einzelne Anforderungsmerkmale werden durch jeweils mindestens zwei Verfahrenselemente erfasst (sollten auf unterschiedlichen Methodenansätzen beruhen)
  • Multimodaler Zugang.
• (2) AC umfasst möglichst viele (Empfehlung: zehn), mindestens drei Verfahrenselemente – beruhend auf verschiedenarWgen Methodenansätzen, wenigstens eine VerhaltenssimulaWon, ein Interview, ein tesXheoreWsch fundiertes Test- bzw. Fragebogenverfahren
• (3) schri[liche RollenspielerinstrukWonen für VerhaltenssimulaWonen
  • Damit standardisierte Durchführung sichergestellt ist.
• (4) Probeläufe für neue Verfahrenselemente (auch für kulturübergreifende Passung, falls relevant)
• (5) Standardisierte Auswertungsschemata für Fallstudien
• (6) strukturierte Interviews (vgl. AkAC-Interviewstandards).
• (7) Güte und Einsatz von Tests und Fragebogen entspricht den Forderungen der DIN 33430.

Am Häufigsten:

• Präsentation, Rollenspiel, Fallstudie...

• Beschreibung der Aufeinanderfolge der Gesprächsphasen und zeitlichen Struktur in Ablaufplan
• Erstellen eines Fragenkataloges/LeiEadens – Ausgangspunkt = Verhaltensweisen aus Anforderungsprofil
• Mehrere Fragen decken einen Kriterienbereich ab
• Frageformate (biographisch, situaOv, gemischt) werden passend zu Zielsetzung und Zielgruppe gewählt
• Gespräch kann SimulaOonssequenzen enthalten: sorgfälOg vorbereitet! In Passung zu zukünXigen ArbeitssituaOonen! Keine Stressinterviews, wenn nicht anforderungsrelevant!
  • Sollten angekündigt sein und passgenau. - Was nicht geht: Wechsel der Sprache, plötzliche Einleitung eines situativen Rollenspiels - also kein Überrumpeln!

• Nur gut vorbereitete Prozessbeteiligte, die die Organisation angemessen repräsentieren, gewährleisten fundierte und treffsichere Eignungsbeurteilungen.

Schritte

• (1) Moderatoren sind qualifiziert, den diagnostischen Prozess zu steuern und einzugreifen, wenn Qualität der Eignungsbeurteilung gefährdet ist.
• (2) Qualifizierte Testleiter werden auf Vorgabe und Auswertung der eingesetzten Testverfahren gemäß Instruktionen vorbereitet.
• (3) Rollenspieler absolvieren vor Realeinsatz ein verhaltensmodellierendes Training, in dem sie mit den Einsatzszenarien und den für sie geltenden Verhaltensvorgaben und Handlungsskripten vertraut gemacht werden.
  • Objektivität muss gewährleistet sein.
• (4) Interviewer trainieren die Gesprächsführung.
• (5) Beobachter aus Fachbereichen kommen aus mindestens einer Ebene über Zielfunktion, Zusammensetzung der Beobachtergruppe repräsentiert Unternehmen angemessen, ausgewogene Mischung aus erfahrenen und neuen Beobachtern
• (6) Beobachtertraining unerlässlich

• Nur qualifizierte und gut vorbereitete Interviewer können fundierte Entscheidungen treffen und das Unternehmen angemessen repräsentieren.

Merkmale

• Interviewtrainings sind unverzichtbar für jeden Interviewer
• wesentliche Inhalte sind: diagnostisches Konzept, Rollen, Sensibilisierung für Beobachtungs- und Bewertungsfehler, Gesprächstechniken, Vorgehen in der Auswertung, Durchführung Feedbackgespräche
• Trainings müssen praktische Übungssequenzen enthalten

• Systematische Vorauswahl und realistische Vorinforma(on zum AC sind die Grundlage für eine hohe Trefferquote und Akzeptanz.

Merkmale

1. Vorauswahlverfahren = prinzipiell alle fundierten eignungsdiagnostischen Ansätze (Testverfahren, Vorinterviews usw.), wenn sie Bezug zu Anforderungen der Zielfunktion haben
2. TN = nur Kandidaten mit realistischen Erfolgsaussichten
3. Empfehlenswert für Vorinformation ist realistische Tätigkeitsinformation, um durch Selbstselektion die Bestehenswahrscheinlichkeit zu steigern
4. Vorinformation der Teilnehmer standardisiert (u.a. Zielsetzung/ Charakter des Verfahrens, Konsequenzen, beteiligte Beobachter/ Vertreter der Organisation, Berichte und deren Aufbewahrung).
5. Vorbereitung auf AC wird unterstützt (Coaching, nicht Einstudieren von Verhaltensschablonen)
   • Zum Reflektieren anregen.
   • Person wirkt nicht authentisch, das ist ein Totschlagargument in solcher Diagnostik. Deshalb sind Ratgeber oft kontraproduktiv. Schüren auch oft Ängste, z.B. "Sie werden auch beim Essen beobachtet."

• Eine gute Vorbereitung und Moderation des Verfahrens gewährleisten einen transparenten und zielführenden Ablauf.

Merkmale

1. rechtzeitige Planung der Termine, Räume und Personen
2. differenzierter und übersichtlicher Ablaufplan
3. Übungen für alle Teilnehmer in vergleichbarer Reihenfolge
4. geeignete und geschulte Rollenspieler
5. qualifizierter Moderator
6. Verfahren vor unerwünschter Infoweitergabe schützen

(Beim Interview kann man das Ganze kürzer fassen. Da geht es darum zu tun, was man sich vorgenommen hat: Also Umsetzung des Leitfadens.)

• Die konsequente Umsetzung des Interviewdesigns und die Anwendung geeigneter Techniken der Gesprächsführung gewährleisten einen transparenten und zielführenden Ablauf.

Datengewinnung und Bewertung

• Datengewinnung und Bewertung im Rahmen von Verhaltensbeobachtungen, Interviews sowie Test- bzw. Fragebogenverfahren sind zentrale Schritte zur Ableitung belastbarer Eignungsaussagen.
  • Was nicht geht: z.B. Beurteilung wie "Hässliche Krawatte" "Ich finde den nicht gut, aber der Chef mag ihn."

Datenintegration und Ergebnisermittlung

• Die Integration der Ergebnisse der Verfahrenselemente und Beobachterurteile erfolgt im Rahmen eines vorab definierten regelgeleiteten Prozesses.