Strategie

• Principal = Eigentümer
  • Ziele: Mitbestimmung, Gewinn
  • Zuständig für Ziele, Verträge, Überwachung
• Agent = Manager
  • Ziele: Gewinn, Arbeitsplatzsicherheit, Image
• der Eigentümer delegiert an den Manager
• der Manager übergibt dem Eigentümer Entscheidungen
• zwischen deren Ziele herrscht eine Interesse- und Informationsasymetrie

• Unternehmensinterne Mechanismen

1. Konzentration des Eigentums (je weniger Eigentümer, desto einfacher die Kontrolle)
2. Zusammensetzung des Führungs- und Kontrollgremiums (CEO und VR bei Banken nicht genehmigt, ansonsten ist der Doppelsitz nicht empfohlen)
3. Bezahlugn der Führungskräfte
4. divisionale Aufbauorganisation nach Geschäftsbereichen (nicht nur die Totalansicht kommunizieren, sondern auch Teilberichterstattung (an Aktionäre) - zu jedem Bereich des Unternehmens die Zahlen veröffentlichen, nicht nur zum ganzen Unternehmen)

• unternehmensexterne Mechanismen

1. externer Markt für Unternehmenskontrolle

• Organisationskultur sind die als gegeben hingenommenen Angaben und Überzeugungen der Organisationsmitglieder

• falls die Unternehmensleistung unbefriedigend ist, tritt Schritt 1 ein:
  • strengere Kontrollen in der Umsetzung
• ändert sich nach Schritt 1 nicht, dann kommt Schritt 2:
  • Strategie überarbeiten oder neue Strategie entwickeln
• falls Schritt 2 nichts nützt, auf Schritt 3 zurückgreifen:
  • bestehendes Paradigma aufbauen und neues annehmen

wird als Strukturhilfe verwendet

• strategische Analyse:
  • Umfeldanalyse
  • Unternehmensanalyse
  • SWOT
• Strategieformulierung:
  • Geschäftsbereichstrategie
  • Unternehmensstrategie 
    • Entwicklung von Strategien
    • Beurteilung der Strategiealternativen
    • Entscheidung für eine Strategie
• Strategieimplementierung
  • Umsetzung und Kontrolle

• Unternehmensstrategie:
  • Konzentration auf Kerngeschäfte?
  • Ausstieg aus Geschäften?
  • Aubau neuer Geschäfte?
  • in welchen Geschäften ist das Unternehmen tätig und welchen Marktwert liefert die Unternehmenszentrale?
• Geschäftsbereichsstrategie:
  • Kostenführerschaft?
  • Differenzierung durch Kundenbeziehungen?
  • Differenzierung durch Innovation?
  • welche Wettbewerbsstrategie führt zum Erfolg?

• die Tätigkeiten des strategischen Managements muss ökonomischen Wert für die Kapitalgeber erzeugen
  • Optionen, Entscheidungen, Resultate im Hinblick auf ihre wertgenerierende Wirkung für die Eigentümer unter Einbezug der anderen Stakeholder-Interessen zu beurteilen
• die wertorientierten Ansätze der Unternehmensführung, darunter auch das EVA Konzept, besagt, dass ein Unternehmen nur dann ökonomischen Wert generiert, wenn die erwirtschaftete Kapitalrendite des Unternehmens grösser ist als dessen Kapitalkosten
• es besteht die Möglichkeit, dass Gewinne erzielt werden, aber zu niedrig sind, um die Kosten zu decken
• Berechnung der ökonomischen Wertschöpfung: Gegenüberstellung Kapitalrendite zu Kapitalkosten
• der Return on Capital Employment (ROCE) widerspiegelt die Gesamtkapitalrendite eines Unternehmens
  • (operativer Gewinn vor Zinsen und nach Steuern / Gesamtvermögen (Anlage- + Umlaufvermögen)) - nicht verzinsliches Fremdkapital (Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus L&L)
  • nicht verzinsliches FK wird abgezogen, weil es dem Unternehmen "kostenlos" zur Verfügung steht und dafür keine Kapitalkosten anfallen
• Weighted Average Cost of Capital (WACC) = durchschnittliche Kosten für das EK und FK
  • leitet sich aus der modernen Kapitalmarkttheorie ab
  • neben FK in Form von Zinsen verursacht in einer ökonomischen Betrachtung auch das EK Kosten
• durch Bereitstellung von EK entstehen dem Unternehmen Opportunitätskosten in Form von entgangenen Erträgen
• gelingt es eine Kapitalrendite zu erzielen, welche die Kapitalkosten übertrifft, so wird eine ökonomische Wertsteigerung erzielt
• Value Spread = ROCE - WACC
  • ROCE soll lfr. über dem WACC liegen
  • ist der Value Spread positiv (übertrifft Rendite die Kosten), hat sich der Kapitaleinsatz gelohnt
  • negativer Spread bedeutet, dass die Kosten höher waren als die Rendite

Dimensionen der Wertmessung

• externe Sicht:
  • Marktkapitalisierung: Aktienkurs x Anzahl Aktien
  • TSR (Total Shareholder Return): (Aktienkursveränderung + bezahlte Dividende) / Aktienkurs Jahresbeginn
• interne Sicht:
  • EBIT, EBIT-Marge: EBIT / Umsatz
  • EVA (Economic Value Added): (ROCE-WACC) x CE (Capital Employed = notwendiges Kapital)

• digital Disruption
• Employment and Growth
• Leadership
• Long-term Capitalism
• Urbanization
• Women Matter

• Grundannahme: Einzigkeit und Erfolg von Unternehmen durch Stellung auf den Märkten bestimmt
• um erfolgreich zu sein, muss das Unternehmen versuchen, auf diesen Märkten Wettbewerbsvorteile ggü. der Konkurrenz aufzubauen und zu verteidigen
• zentrales Denkmodell: "Structure Condunct Performance Paradigma"
  • aufgebaut auf den Erkenntnissen der Industrieökonomie
  • Zusammenhang zwischen den Markt- und Wettbewerbsbedingungen (Structure), dem Verhalten der Wettbewerber (Conduct) und den Ergebnissen des Wettbewerbs (Performance)
  • Grundannahme: Marktstruktur determiniert das Verhalten der Wettbewerber und dass das Wettbewerbsverhalten die Marktergebnisse bestimmt
  • Porter

• Vorteile:
  • systematische und umfassende Betrachtung der im Wettbewerb relevanten Faktoren
  • zweckmässig zum Verständnis der Branche
  • erlaubt, Chancen und Risiken einzuschätzen
  • komplexe Verhältnisse in einer Branche strukturiert untersuchen

• Merkmale:
  • Spezialisierung auf eine Wertschicht
  • Ausnutzung von Skaleneffekten und Know-how
  • Expansion über Industriegrenzen hinweg
  • Beispiel: Foxconn

• Merkmale:
  • Einführung einer neuen Wertschöpfungskette in die bestehende
  • Ausnutzung von Informationsteilen innerhalb einer Branche und später über Industriegrenzen hinweg
  • Beispiel: Paypal

• Merkmale:
  • Fokussierung auf wesentliche Wertschöpfungsaktivitäten
  • Koordinator der anderen Wertschöpfungsaktivitäten
  • Beispiel: Adidas, Nike

• Merkmale:
  • Durchführung eines Grossteils der Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette
  • nahezu kein Fremdbezug 
  • Kontrolle über die Wertschöpfungskette
  • Beispiel: Benetton

• ein Marktsegment wird durch eine Kundengruppe mit ähnlichen Bedürfnissen gebildet, die sich von den Bedürfnissen der Kunden anderer Teilen des Marktes unterscheiden

1. Homogentität innerhalb eines Marktsegments:
   • alle Kunden in einem Segment sind vergleichbar
2. Verhaltensrelevanz:
   • die definierten Segmente haben einen unmittelbaren Zusammenhang zum Kauf-/Konsumverhalten
3. Messbarkeit:
   • das Potential der Segmente ist quantifizierbar und damit messbar
4. zeitliche Stabilität: 
   • die Segmente sind mittel- bis langfristig stabil
5. Zugänglichkeit:
   • die Kunden lassen sich kosten- und zeiteffizient erreichen

• die Konsumenten bewerten die Marketingbotschaften von Marken skeptisch und verlassen sich auf den F-Faktor (Freunde, Familie, Fans, Follower)
• Kaufprozess des Kunden wird stärker als zuvor sozial geprägt
• Verbraucher achten bei Kaufentscheidungen mehr auf soziales Umfeld
• sie holen Rat ein und lesen Bewertungen - online und offline

• A-Prozesse
• A-Kunden
• A-Teile
  • alle erfordern besondere Beachtung und Pflege

• strategische Gruppen sind Organisationen innerhalb einer Branche/Sektor, die ähnliche Eigenschaften aufweisen, Strategien verfolgen oder Weise miteinander konkurrieren
• Gründe für die Analyse Strategischer Gruppen:
  • besseres Verständnis für Wettbewerb gewinnen
  • strategische Möglichkeiten aufzeigen
  • Mobilitätsbarrieren eruieren

• Ressource Based View of Strategy geht von Grundannahme aus, dass der Erfolg nicht allein durch Struktur der Branche und Verhaltensweisen erklärt werden kann (Grundannahme des marktorientierten Ansatzes)
  • sondern: Ursachen für Erfolg liegt in den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens
  • diese bilden Grundlage für das strategische Verhalten und Erfolg = Ressource Conduct Performance Paradigma
• die Kompetenzen eines Unternehmens sind Ergebnis seiner historischen Entwicklung
• im Lauf der Entwicklung sind Unternehmen in der Lage, Kompetenzen zu entwickeln/anzueignen, wodurch sie sich einen Wettbewerbsvorteil erschaffen = Kernkompetenzen
  • dank Marktunvollkommenheit wird verhindert, dass alle Unternehmen die gleichen Informationen über die Leistungsfähigkeit besitzen
  • deshalb sind Kompetenzen nicht imitierbar oder substituierbar, sodass die Vorteile verteidigt werden können
• ressourcenorientierter Ansatz erklärt Erfolg mit heterogenen Ressourcen und Fähigkeiten
  • marktorientierter Ansatz allein die Positionierung des Unternehmens im Markt
• beide Strategieansätze sind komplementäre Perspektiven, die das gleiche Phänomen betrachten:
  • wie kann ein Unternehmen unter Einsatz seiner Ressourcen und Fähigkeiten erfolgreich im Markt bestehen?