Strategisches IT-Management

"spend less"

• es ist schwieriger durch IT-Investitionen einen strategischen Vorteil zu erlangen, als durch Fehlinvestitionen gravierende Nachteile zu erleiden

"follow, don’t lead"

• je länger man mit einer IT-Investition wartet, desto mehr erhält man für sein Geld
• je länger man mit einer IT-Investition wartet, desto geringer sind die Risiken

"focus on vulnerabilites, not opportunities"

• der Ausfall einer Infrastrukturtechnologie hat i.d.R. dramatische Konsequenzen
• damit gewinnt das Risikomanagement strategische Bedeutung

• Leistet die IT zukünftig einen signifikant höheren Beitrag für die Wertschöpfung im Unternehmen als bisher – ergeben sich neue Chancen durch neue IT-Anwendungen?
• und / oder Sind Unternehmen bei der Durchführung der Geschäftsprozesse von der Verfügbarkeit und der Qualität der IT-Systeme stärker abhängig als bisher – steigen die Risiken des IT-Einsatzes
• oder passiert beides gleichzeitig?

• Geschäftsmodell extern (Kunden, Leistungsversprechen, Ertragsmodell)

daraus abgeleitet:

• IT-Systeme
• Managementsysteme

• Potenzial zur Ausweitung des Umsatzes durch neue Kundenbeziehungen
• Potenzial zur Stärkung des Umsatzes bei den bestehenden Kundenbeziehungen
• Potenzial zur Senkung der Prozesskosten
• Potenzial zur Senkung der IT-Kosten

• Portfolio-Risiken
• Projektrisiken
• Betriebsrisiken
• Outsourcing-Risiken

Höchste Strategische Relevanz der IT (oben rechts)

• Permanente Abstimmung zw. IT- und Unternehmensstrategie
• Aufbau und Weiterentwicklung von IT-Know-how
• IT-Verantwortung auf Managementebene

IT als Infrastrukturtechnologie (unten rechts)

• Gewährleistung der Ausfallsicherheit
• Sicherstellung von Datensicherheit
• Aufbau eines Risikobewusstseins bei den Mitarbeitern

IT doesn´t matter (unten links)

• Beobachtung der IT-Aktivitäten der Wettbewerber
• Kostenorientierte Steuerung der IT
• Sicherstellung eines stabilen IT-Betriebs

Höchste Attraktivität der IT (oben links)

• Sicherstellung der Budgets zur bestmöglichen Ausnutzung der Innovationspotenziale der IT
• Aufstockung des IT-Personals
• Kooperation mit externen Partnern

(fiktives) Unternehmen mit grösster Bedrohung für das eigene Unternehmen durch abgeschlossener digitaler Transformation

• Unternehmen ist optimal ins Ecosystem integriert.
• Digitales Geschäftsmodell vollständig umgesetzt.
• Interne Prozesse komplett digitalisiert.

• Schwächen und Lücken identifizieren.
• proaktiv Maßnahmen planen.
• potentiellen Wettbewerbern mit hohem Digitalisierungsgrad auf Augenhöhe entgegenstehen

Strategische Ebene: Programmsteuerung Digitalisierung

• Geschäftsmodell
• Digital Strategy Design
• Digital Roadmap

Umsetzungsebene: Innovationsprojekte der Digitalisierung

• Digital Roadmap
• Design Thinking Innovations
• neue Produkte

Cultural Change des Managementsystems

==> alle drei Bereiche stehen in Wechselwirkungen zueinander

Als Entdecker bezeichnet man Personen, die etwas Unbekanntes beobachten und diese Kenntnis anderen als Entdeckung  zugänglich machen.

Auftrag der Pioniertruppe ist die Förderung der Bewegung der Entdecker… und die Erhöhung der Überlebensfähigkeit der Entdecker.

1. Initiation – Digital Vision und Startphase
2. Digital Reality – Was wurde schon erreicht, was passiert bereits?
3. Digital Ambitions – Welche Wege führen zum Ziel?
4. Digital Roadmap – Was ist wann von wem zu tun?
5. Digital Awareness – Mobilisierung der ganzen Organisation
6. Implementation – Veränderung der Digital Reality in Sprints

1. Welche neuen Aufgaben ergeben sich für das ITManagement?
2. Wer soll diese Aufgaben Ausführen: Corporate IT, Externe oder Fachbereich?
3. Welche unterschiedlichen Szenarien für die Corporate IT sind daraus abzuleiten?
4. Welche Rollen und Skills werden in den jeweiligen Szenarien künftig benötigt?

1. Innovationen treiben
2. Business Prozesse verbessern
3. Service Auswahl
4. Lieferantenbewertung und -entwicklung

• Rahmenbedingungen für digitale Innovationen schaffen
• Optimierungspotenziale durch IT erkennen
• Make or Buy Strategi
• Risikomanagement & Security

• Infrastruktur und Hardware liefern
• Serviceerbringung für Anwender
• Standardisierte Anwendungen bereitstellen

1. Kundenpotential

1. Persona
2. Konkreter Bedarfsfall
3. Customer Journey
   --> Ideen zur Digitalisierung

2. Prozesspotential

1. Prozessmodell
2. Digitalisierungspotentiale
3. User Stories
   --> User Storys im Backlog

--> 3. Umsetzung in Sprints

1. Business Innovation
2. Prozessoptimierung
3. IT-Serviceerbringung
4. Mitarbeitervernetung
5. Risikomanagement / Security
6. Provider Management

Innovation treiben

• Digitale Innovation im Markt und Wettbewerb ständig beobachten
• Mit eigenen Budgets IT-Innovationen initiieren

Rahmenbedingungen für digitale Innovationen schaffen

• Schnell skalierbare Infrastruktur aufbauen
• Services aus Best of Breed Standardlösungen auswählen

Prozessdenken etablieren

• IT-Anwendungen prozessorientiert konzipieren und umsetzen
• Prozessbeschreibungen ganzheitlich (IT, FB, QM etc.) erstellen

Business Prozesse kontinuierlich verbessern

• Qualität und Output der Business Prozesse systematisch bewerten
• Klare Verantwortlichkeiten für Prozesse definieren

Zielorientierte IT-Services entwickeln

• Aktuellen Bedarf aus Innovation und Prozessoptimierung ermitteln
• Konfiguration individueller Services aus Standardmodulen

Serviceprozesse kontinuierlich verbessern

• IT-Serviceprozesse systematisch bewerten und analysieren
• Rückkopplungsprozesse zur Zufriedenheit mit den IT-Services etablieren

Ausrichtung auf die Erwartung der digital natives

• User Interfaces primär für mobile Geräte gestalten
• Schnelle Anpassung an innovative Hardware sicherstellen

IT-gestütztes Wissensmanagement

• Plattform für den ortsunabhängigen Zugriff auf Daten und Anwendungen bereitstellen
• Nutzbare Kollaborationssysteme bereitstellen, die von den Anwendern akzeptiert werden

Risiken analysieren

• IT-Anwendungen hinsichtlich Risiken analysieren
• Maßnahmen zur Vermeidung, Reduktion oder Abwälzung kritischer Risiken entwickeln

Risiken monitoren

• Die Identifikation „neuer“ Risiken als Bestandteil der täglichen Arbeit etablieren
• Systeme bereitstellen, um Risiken zu überwachen und neue Risiken zu erfassen

Make or (and) Buy Strategie entwickeln

• IT-Wertschöpfungsketten hinsichtlich ihrer Sourcing-Attraktivität analysieren
• Geeignetes Beschaffungsszenario je Wertschöpfungsstufe definieren

Beschaffungsprozesse monitoren und verbessern

• Lieferanten fortlaufend bewerten und verbessern
• Prozessperformance mit Supplier Performance verbinden

• Zunehmende IT-Affinität der Fachbereiche
• „Neue“ Anwendergeneration
• Einfacher Zugang zu externen Services

Corporate IT als Service-Provider

Traditionelle Sichtweise, hoher Eigenfertigungsanteil der Corporate IT

Kompetenzen: Technisches Know-How, Infrastruktur, Anwendungsentwicklung und –betrieb

Corporate IT als Business Process Engineer

IT als Treiber von Prozessverbesserungen, Verantwortung für den Prozesserfolg und IT-Risiken in Geschäftsprozessen

Kompetenzen: Prozess Know-how, IT-Riskomanagement

Corporate IT als Business Innovator

IT als Treiber von Business Innovationen, IT-Services werden weitgehend extern erbracht, IT kümmert sich um Providerauswahl und Steuerung, IT ist verantwortlich für Risiken / Erfolg der Innovation

Kompetenzen: Anforderungsmanagement, Prozess Know-how, Marktkenntnisse

Corporate IT als „Rumpf IT“

Fachbereich hat sich IT-Kompetenzen angeeignet und trägt die Verantwortung für die IT, Corporate IT hat nur noch eine untergeordnete Rolle

Kompetenzen: Gesamtarchitektur, Compliance, Risikomanagement

• Was? --> Leistungsversprechen
• Für wen? --> Personas
• Wie? IT- und Mngt-System
• Wert --> Ertragsmodell

„Klassische“ IT Wertschöpfungskette

Hohe Leistungstiefe --> Unternehmens-IT betreibt Komponenten aller (der meisten) Stufen selbst

„Fragmentierte“ IT Wertschöpfungskette

je Stufe entwickeln sich mehrere Lieferanten-Optionen --> komplexen Leistungsbeziehungen

• Name + Beruf
• Aufgaben
• Charakter
• Beeinflussung
• Ziel
• Schmerz
• Slogan

• Kundenbedarfsfall
• Häufigkeit
• Durchschn. Volumen
• Strategische Relevanz
• Ergebnisbetrag
• Auslöser
• Ergebnis

• Emotionen
• Auslöser / Ziel
• Aktionen
• Touchpoints
• On Stage Prozesse
• Back Stage Prozesse
• Ideen

Transparenz über alle Projekte

Bewertung über:

• Strat. Bed. (y-Achse)
• Wirtsch. Bed. (x-Achse)
• Risiko der Verschiebung (Blasengröße)

Bereiche:

Have a look | Must Haves
----------------------------------------
Need a reason | Money Maker