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Set of flashcards Details
| Flashcards | 110 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Marketing |
| Level | University |
| Created / Updated | 07.01.2020 / 13.01.2021 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20200107_business_innovation_grundlagen
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| Embed |
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|
Neues Modul: Einführung Digitale Transformation - Neues Kapitel: Einordnung und Verständnis der Digitalisierung
Psychologie der Innovation
„Innovation kann nicht verordnet werden, man muss sie gestalten. Und dazu
bedarf es zuallererst der psychologischen Sicherheit. Jeder muss auch Fehler
machen dürfen, ohne gleich seinen Job, seine Beförderung zu riskieren. Um
neue Dinge auszuprobieren, muss man sich sicher fühlen, darf keine Angst
haben, seine Meinung einzubringen. Genau das unterscheidet ein produktives,
innovatives Team von einem nicht produktiven.“
(Frederik Pferdt, Chief Innovation Evangelist bei Google)
Digitalisierung – welches sind die (neuen) Herausforderungen?
Neues Kapitel: Herausforderungen rund um die digitale Transformation
Digitalisierung – welches sind die zusätzlichen Herausforderungen in Projekten?
Digitalisierungs-Projekte – was bleibt gleich?
(Miss-) Erfolgsmuster für grosse, komplexe Projekte gelten auch und insbesondere für Digitalisierungs-Projekte
Neues Kapitel: Toolbox für die Lancierung der digitalen Revolution
Digitalisierung und Digitale Transformation - was ist was?
Digitalisierung (Digitisation vs. Digitalisation):
– Technologie mit Wirkung aufs Geschäft (Prozesse, Produkte, Services,
Kundeninteraktion, Mitarbeitende, …)
Digitale Transformation (Programm, strategische Initiative):
– Veränderung des gesamten Unternehmens (mehr oder weniger radikal)
– aktueller Ist-Zustand ---> neuer Ziel-Zustand
– gezielte Gestaltung
– einmalig, einzigartig (rel.)
– organisatorische, technische, personelle, menschliche Elemente
– über Projekte und Programme
Erfolg statt Ernüchterung
Das Gelingen von Digitalisierungs-Initiativen hängt von der Denkweise und vom
Schaffen guter Voraussetzungen ab, bspw.
Das Gelingen von Digitalisierungs-Initiativen hängt von der Denkweise und vom
Schaffen guter Voraussetzungen ab, bspw.
Business und IT wirklich zusammenbringen
gemeinsame Auffassungen schaffen
neue Formen der Zusammenarbeit etablieren
End-to-end-Prozesse implementieren
für Bündelung von Aktivitäten sorgen
das Change Management beherrschen
über die Zeit eine durchdachte Plattform- und System-Landschaft realisieren
BPM beherrschen
Management der IT1) im Griff haben
Business Engineering als Methode für die Digitale Transformation – top-down/bottom-up/people-driven
bottom up, pfeil von unten
people driven, pfeil von rechts
Toolbox
Digitale Transformation auf Stufe Unternehmen (Initiativen, Programme) lancieren und steuern
können:
– Strategische Initiative «Digitale Transformation» starten
– Gemeinsame Auffassung zum strategischen Ansatz schaffen
– Für gemeinsames Verständnis zu Begriffen, Konzepten und Vorgehen sorgen
– Überblick über laufende Projekte mit Kontext zur Digitalisierung gewinnen
– Kundenzentrierung als zentrale Perspektive klar machen
– Digitalisierungspotenziale erkennen
– Digitalisierungsansätze zusammenfassen und fixieren
– Priorisierung vornehmen und Projekte zu Programmen bündeln
– Die Programme strukturieren
– Projektaufträge für priorisierte Projekte skizzieren
Strategische Initiative «Digitale Transformation» starten
Was ist zu tun?
Welche Ergebnisse sind zu liefern?
Wer muss involviert werden?
Gemeinsame Auffassung zum strategischen Ansatz schaffen
Für gemeinsames Verständnis zu Begriffen, Konzepten und Vorgehen sorgen
Überblick über laufende Projekte mit Kontext zur Digitalisierung gewinnen
Kundenzentrierung als zentrale Perspektive klar machen
Digitalisierungspotenziale erkennen
Digitalisierungsansätze zusammenfassen und fixieren
Priorisierung vornehmen und Projekte zu Programmen bündeln
Die Programme strukturieren
Projektaufträge für priorisierte Projekte skizzieren
Neues Modul: How to solve wicked Problems - Kapitel: Problemlösungskompetenzen
Innovator‘s Method
Problem Solving Process – Design Science
Vorgehensweise – Problem Definition
Verständnis über das Unternehmen/Business Modell,
die Industrie/Branche, die Wettbewerber und die
Kunden
Entwicklung eines einheitlichen Verständnisses über das
Problem vor dem das Unternehmen steht
(„unsatisfactory state of affairs“)
Gap zwischen aktueller und gewünschter Situation
„Exploring the problem mess“ gemeinsam mit dem
Praxispartner
Stellen Sie Fragen und Hinterfragen Sie kritisch!
TOSCA worksheet
Analysis & Diagnosis Warum Probleme strukturieren? - The Cartesia Method
- Eine große, unangenehme Frage in eine Reihe von kleineren, überschaubaren Fragen verwandeln
- Wissen, welche Analysen (und Daten) erforderlich sind - was möglicherweise nicht immer sofort verfügbar ist.
- Die Arbeit auf mehrere Teammitglieder aufteilen können
- Verstehen, wo jede Analyse in das Gesamtbild passt
Frameworks als Hilfe zur Analyse & Diagnose
Vorgehensweise – Analyse & Diagnose
Solution Design - Innovation from a customer-centric perspective
Design Thinking Process
Top 10 Skills
1. Complex Problem Solving
2. Critical Thinking
3. Creativity
Modul: Projekte richtig starten - Kapitel: Eine gemeinsame Vorstellung von Projekten haben
Projekte haben / sind eine Organisation (Aufbau, Ablauf)
Ein erfolgreiches Projekt…
liefert im plan-driven Modus den vereinbarten Scope in der vereinbarten Zeit und im Rahmen
eines vereinbarten Budgets …
erzeugt im change-driven Modus schrittweise / kontinuierlich gemeinsam erarbeitete
Increments (Teil-Funktionen) einer Product Vision, die über Releases, Sprints, Dailys
gesteuert werden
Projektmethode sollte bewusst festgelegt werden (Bsp. IT)
Ein erfolgreiches Projekt …
… liefert auch die Voraussetzungen dafür, dass die Linie nach dem
Abschluss des Projekts den Nutzen «abholen» kann.
Ein erfolgreiches Produkt…
Der Nutzen eines Projektes ist also abhängig von
– Projekterfolg (gemessen an Indikatoren, bspw. Scope, Budget, Zeit); verantwortlich ist das
Projekt,
– Produkterfolg (gemessen an der Wirkung / dem Nutzen der Projektergebnisses, bspw. ROI von
Veränderungen oder Ertrag / Gewinn aus Produkten); verantwortlich ist die Linie
Die Auftragsanalyse ist ein Prozess
Zweck / erwartete Ergebnisse der Auftragsanalyse (1/2)
Konsens ist etabliert zwischen Auftraggeber und Projektleitung über
- zu erreichende Ziele und abzuliefernde Ergebnisse,
- Rahmenbedingungen und Voraussetzungen,
- mögliche Auswirkungen des Projekts (“Kollateralschäden“).
Missverständnisse sind ausgeräumt.
Komplexität und Umfang des Projekts sind richtig eingeschätzt.
Projektauftrag ist ausformuliert (= Ergebnis).
wie soll man dazu vorgehen?
1. Gesamtschau erstellen (1/2)
2. Schlüsselfragen stellen (1/3)
1. Gesamtschau erstellen (1/2)
Wo stehen wir heute (bspw. Lage, Auslöser)?
Was ist die Absicht der Auftraggeberin?
Was soll bei dem Projekt herauskommen?
Wo liegen die Gründe für das Projekt (wirklich)?
Wer ist vom Projekt betroffen vs. daran beteiligt ( Stakeholder)?
1. Gesamtschau erstellen (2/2)
Welche Rahmenbedingungen sind gegeben?
– “offensichtliche“:
• Regelungen
• Gesetze
• Strukturen
• Prozeduren
Welche Voraussetzungen müssen noch geschaffen werden?
– "Unwritten Rules" …
– Soft Factors …
2. Schlüsselfragen stellen (1/3)
Was ist unser Auftrag mit dem Projekt?
– Was erwartet die Auftraggeberin von uns?
– Worauf kommt es (ihr, ihm) an?
– Was müssen wir mindestens erreichen, um den Auftrag zu erfüllen?
– ...
Was ist unsere Absicht für die Ausführung des Auftrags?
– Welches ist der (fachliche, kräftemässige, zeitliche) Ansatz?
– Welchen methodischen Ansatz wollen wir anwenden (bspw. plan-driven, change-driven, hybrid)?
– Wie gliedern wir das Projekt (sachlich, Phasen / Etappen)?
– Wie lassen wir das Projekt ablaufen (Reihenfolge)?
– ...
© Sep-19, IWI-HSG
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