StrategusSteinius

KMU:

• Geringeres Einkommen
• Eher operative Planung
• Schlechtere Konditionen
• Geringere Marktmacht
• Geringere Übersicht (Controlling)
• Generalisten
• Geringe Internationalisierung
• Teilweise unklare Prozesse
• Hohe Flexibilität

Großunternehmen:

• Höheres Budget
• Strategische Planung
• Bessere Konditionen durch Größeneffekte
• Größere Marktmacht
• Nutzung von Controllingsystemen
• Spezialisten
• Hohe Internationalisierung
• Geringe Flexibilität

• Internationalisierung

• Deregulierung des Wettbewerbs

• Schnellere technologische Entwicklungen

• Kürzere Produktlebenszyklen

• Homogenisierung der Produkte

• Preisverfall und Kostendruck

• Wertewandel

• Steigende Ansprüche der Kunden

• Gesättigte Käufermärkte

• Wandel der Altersstruktur

Alterung der Belegschaft

• Defizitperpektive => Ältere Mitarbeiter werden vor allem Defizite zugeschrieben

• Potenzialperspektive => Besondere Potenziale älterer Mitarbeiter werden betont

• Neue Zeitmodelle (Altersteilzeit etc.)
• Wissenstransfer (Wissen weitergeben)
• Eigene Geschäftsbereiche
• Neue Arbeitsformen (Home-Office etc.)
• Erhöhung Mitarbeiterbindung (Branding etc.)
• Gesundheitsmanagement
• Work-Life-Balance
• Unternehmenskultur
• Analysemöglichkeiten (Altersstrukturanalyse etc.)

Säkularisierung aller Lebensbereiche

Betonung eigener Selbstentfaltung und des eigenen Lebensgenusses

Gleichstellung und Emanzipation der Frau

Ablösung der Sexualität von überkommenen gesellschaftlichen Normen

Abnehmende Bereitschaft zur Unterordnung

Sinkende Bedeutung der Arbeit als eine Pflicht

Höherbewertung von Freizeit

Hochschätzung unzerstörter Natur

Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit

Abfolge der industriellen Revolution

1. Industrielle Revolution (Ab1784)
   1. Wasser und Dampfmaschinen
2. Industrielle Revolution (1870)
   1. Arbeitsteilige Massenproduktion (Fließband)
3. Industrielle Revolution (1969)
   1. Automatisierung
4. Industrielle Revolution (heute)
   1. Cyberphysikalische Systeme

• Grenzenlose Vernetzung bei geringem Kostenaufwand

• Gesteigerter Informations- und Kommunikationsfluss

• Dauerhafte Erreichbarkeit, dadurch schnellerer und einfacherer Austausch

• Zunehmende Internationalisierung und Erschließung neuer Märkte

• Anpassung nationaler und internationaler Regularien

• Klassische Berufsbilder verschwinden

• Fachkräftebedarf

• Flexible Organisationen

Marktformschema

• Ziel: Messung des Zusammenhangs zwischen Marktform und Intensität des Wettbewerbs
• Tendenziell gilt, dass der Wettbewerb umso höher ist,
  1. Je vollkommener der Markt
  2. Je Größer die Anzahl der Anbieter und Nachfrager
  3. Je höher die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage

Umwelt-Analyse, (Externe Analyse)

• Political
• Economical
• Socio-Cultural
• Technological

• Ecological
• Media
• Legal
• Ethics

Marktsituation, in der intensiver Wettbewerb auf Basis schneller erschaffener Wettbewerbsvorteile vorherrscht. Können genau so schnell wieder verloren gehen. Typischerweise in fragmentierten Märkten.

Ursache: kürzerer Produktlebenszyklus, steigende Anzahl an Wettbewerbers usw

Effekte der steigenden Nutzung des Internets. 

Die Theorie Long Tail setzt auf Nischen- statt Massenprodukte und basiert auf der Annahme, dass durch die Möglichkeiten, die das Internet mit sich bringt, gerade Nischenprodukte für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig sein können.

Massenmärkte verlieren an Bedeutung, Nischenprodukte streben aus. Verkauf von vielen Nischenprodukten führt zu hohem Umsatz, als wenige Bestseller.

Damit werden vermeintliche Merkmale der modernen Welt beschrieben. Oft in einem Zusammenhang mit der Digitalisierung und suchen nach Strategien und Konzepten, um sich in der veränderten Umwelt zu behaupten.

• Begriff: Ist ein Acronym des US-Militärs 1990er Jahre
• Volatility =>Unsteter, schneller Wandel
• Uncernity => Ungewissheit, keine Strategien vorhanden
• Complexity => Vernetzung,
• Ambiguity => Mehrdeutigkeit

Market-based View, Umwelt => strategische Planung  <= Ressource-based View = Unternehmen

Teil der strategischen Analyse. Grundlage ist das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ nach Mason/Bain

Market-based-View

• Folgt der Outside-in-Perspektive
• Erfolgsfaktoren werden aus der Marktanforderung bzw. der Umwelt abgeleitet
• Nachteil: Reaktive und defensive Grundposition, Innovationen werden vernachlässigt
• Michael Porter

Ressource-based-View

Perspektivwechsel zu MBV. Quelle des Erfolges ist die Qualität der Ressourcen.

• Ressourcen: Speicher spezifischer Stärken die es ermöglichen Unternehmen in einer verändernden Umwelt erfolgreich zu positionieren. Langfristiger Unternehmenserfolg.

1. Tangible Ressourcen: greifbar, wie Z B. Fertigungsanlagen
2. Intangible Ressourcen: nicht greifbar, wie z. B. Image und Patente
3. Human Ressource: Know-How, Fähigkeiten und Erfahrungen, Motivation der Mitarbeiter.

Pro

• Kostenreduktion
• Konzentration auf das Kerngeschäft
• Risikotransfer
• Schaffung freier Kapazitäten
• Nutzung des Wissens des Outsourcing-Partners
• Höhere Flexibilität

Contra

• Know-How wird ausgelagert
• Kontrollaufwand
• Evtl. Höhere Kosten
• Image-Schaden möglich
• Kulturelle Probleme, höhere Kosten

• Einordnung jeder Aktivität.
• Trennung von Aktivitäten
  • mit unterschiedlicher wirtschaftlicher Eigenschaft
  • mit hohem Differenzierungspotenzial
  • erheblich oder stark steigendem Kostenanteil
• Ermittlung von Schwerpunktaktivitäten. Relativer Anteil Wertschöpfung, relativer Ressourcen Bedarf und strategische Wichtigkeit

Vorteile

Erlaubt differenzierte Untersuchung des Innenbereichs einer Unternehmung unter strategischen Gesichtspunkten. 

Vielfältige Einsatzmöglichkeiten und konzeptionelle Erweiterung zeigen Flexibilität des Instruments

In Verbindung mit Wettbewerbsvergleich, fundierte Handlungsempfehlung zur Formulierung von Strategien

Nachteile

Methodische Unterstützung für operationale Handhabung der Analyse zu gering

Definition und Beschaffung sehr Aufwendung. Wertkategorien und Aktivitäten oft nicht mit Orgastruktur und Kostenstellen/Kategorien des ReWe deckend

Verschärfung des Problems, wenn Daten von

Wettbewerbern, Lieferanten oder Abnehmern erhoben werden sollen

Pro

• Einfache Anwendung
• Zeigen vergangene Trends auf
• Liefern quantitative Ergebnisse
• Einfach zu berechnen

Contra

• Annahme die Bedingungen der Vergangenheit auch in der Zukunft gelten
• Berücksichtigung weniger Variablen

Pro

• Benötigt wenige Interviews
• Liefert gute Ergebnisse für neue Situationen

Contra

• Empirische Basis sehr klein
• Subjektivität
• Experten sind evtl. voreingenommen

• Gültigkeit der Zeitstabilitätshypothese
• Güte der zugrundeliegenden  Theorie
• Exaktheit der Informationen aus der Vergangenheit
• Länge des Prognosezeitraumes

Reaktion auf das verstärkte Auftreten von Diskontinuitäten

FES der 1. Generation

• Frühwarnsysteme
• Beginn der 1970er Jahre
• Komponenten des traditionellen Rechnungswesens
• Abweichungen zwischen Plangrößen und Ist-Größen
• Versuch, Frühinformationen zu nutzen
• Problem: Vergangenheitsorientiert. (Durch Soll-Ist Vergleich wird nur festgestellt, das bereits ein Problem da ist)
• Nachteil: Hard-Fact-Orientierung
• Risikoorientierung

FES der 2. Generation:

• Ende der 1970er Jahre
• Hinweise bezüglich der Zukunftsentwicklung
• Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften (Leading-Inicators)
• Risiken und Chancen sollen erfasst werden

FES der 3. Generation:

• Selten verwendet
• Konzept der "schwachen Signale"
• "Strategisches Radar"
• Vages Gefühl von Chancen oder Risiken
• 1976 von Ansoff entwickelt

• Nassim Taleb
• Versuch der Erklärung von Diskontinuität
• Aussage: Auch etwas höchst Unwahrscheinliches ist möglich
• Elemente des Konzepts
  • Geringe Eintrittswahrscheinlichkeit
  • Schwierige Prognostizierbarkeit
  • Große Auswirkungen im Einzelfall
  • Klare expost-Erklärung für das Eintreten
• Konsequenzen: Misstrauen gegenüber statistischen Modellen auf Basis der Genuss-Kurve; krisenfestes Reaktionsvermögen

Instrument, wie stark sich das Ergebnis einer Strategiealternative verändert, wenn wichtige Annahmen variieren, die der Strategie zugrunde liegen. Also „Was wäre, wenn?“ Die Sensitivitätsanalyse wird in drei Schritten durchgeführt:

1. Schlüsselannahmen ermitteln, auf denen die Strategiebewertung basiert
2. Untersuchung, in welchem Umfang Abweichungen von den Annahmen realistischerweise für möglich gehalten werden.
3. Berechnung, wie sich die geplanten Ergebnisse der Strategie verändern, wenn diese Abweichungen eintreten.

Prognose der Unternehmensentwicklung. Identifiziert die strategischen und operativen Lücken. Zeigt Bereiche an die verbessert werden können, Beinhaltet die Bestimmung, Dokumentation und Darstellung der Abweichung zwischen der Geschäftsanforderung und derzeitiger Kapazität. Kann Lücken im Markt erkennen. Lücke zwischen Prognosengewinne mit dem zu erwartenden Gewinnnen, zeigt die Planungslücke.

PIMS = Profit Impact of Market Strategy. Großzahlige empirische Forschungder „laws oft he market place“   Ziel war es,

• Die Gesetzmäßigkeit des Marktes erkennen
• Strategische Erfolgsfaktoren identifizieren, die den ROI erklären
• Modelle erarbeiten, wie man Unternehmen führen kann
• Methode: Multiple, Lineare Regression
• Ergebnis: Etwa 40 der analysierten Faktoren erklären 80 % der Varianz des ROI der SGE

• Marktanteil ↑ => ROI ↑
• Marktwachstum ↑ => ROI ↑
• Je weiter im Lebenszyklus => ROI ↓
• Auftragshöhe je Auftrag ↑ => ROI ↓
• Produktivität ↑ => ROI ↑
• Produktqualität ↑ => ROI ↑↑
• Investmentintensität ↑=> ROI
• Vertikale Integration => ROI V-förmiger Zusammenhang

Einführung:

• Einführung eines neuen Produktes
• Überwindung von Marktwiderständen
• Marktform: vorwiegend monopolistisch
• Aktion: Einführungswerbung

Wachstumsphase:

• Progressive Steigerungsraten des Absatzes
• Gründe: Informationsdiffusion, verzögerte
• Marketingwirkung, hoher Investitionsbedarf
• Auftreten von Konkurrenzbetrieben (Nachahmer)
• mit der Folge eines oligopolistischen Wettbewerbs
• Aktion: intensive Werbung

Reifephase

• Depressives Wachstum (Wendepunkt) bis Stagnieren des Absatzes
• Intensität des Wettbewerbs nimmt zu (polypolistischer Wettbewerb)
• Gefahr von Überkapazitäten (wegen Trendextrapolation der Umsätze)
• Aktion: Produktdifferenzierung zur Abgrenzung von der Konkurrenz

Sättigungsphase

• Gesamtumsatz bleibt konstant
• Gründe: technische oder psychologische Überholung
• Aktion: starker Wettbewerb (oft Preiskampf)

Schrumpfung:

• Neue Produkte ersetzen die Nachfrage nach dem Produkt (außer z. B. Grundnahrungsmittel) - Bedarfsverschiebungen
• Bestehen von Überkapazitäten
• Aktion: Preisnachlässe, Unternehmenszusammenschlüsse

Marktanteil: Bedeutung steigt von Einführung bis Sättigung konstant an

Technologie: Bedeutung nimmt von Einführung bis Mitte der Reifephase konstant ab 

Flexibilität des Managements: nimmt von Einführung bis Mitte der Wachstumsphase konstant ab

Verfügbarkeit von Investitionsmitteln: steigt von Einführung bis Mitte Wachstum an und nimmt ab da bis zu Reifephase konstant wieder ab

Kostenstruktur in der Fertigung: von Einführung bis Mitte Wachstum Anstieg dann bis Mitte Reife Stagnation und dann Abnahme bis Mitte Sättigung

Stückkosten bleiben im Zeitverlauf nicht konstant, sondern es ist ein dynamischer Kostenverlauf zu beobachten.

Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge, gehen die inflationsbereinigten Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz zurück (Boston Consulting Group)

Vorteile bei hohem Marktanteil und somit entsprechend großen Umsatzvolumen. Es herrschen allerdings Mess- und Datentechnische Probleme.

Kostenvorteile durch: früheren Markteintritt, höhere Erfahrungsraten, niedrigere Startkosten und höheren Marktanteil

1. Statische Erfahrungskurveneffekte => Kosten sind abhängig von der jährlichen Outputmenge
   1. Fixkostendegression
   2. Economics of Scale (Skaleneffekte)
   3. Economies of Scope (Verbundeffekte)
   4. Geringe Transaktionskosten
2. Dynamische Erfahrungskurveneffekte = > Kostensenkung durch jährlich steigende kumulierte Ausbringungsmenge - aber statisch im Bezug auf Menge pro Jahr
   1. Rationalisierungseffekte
   2. Technischer Fortschritt
   3. Standardisierung
   4. Produktgestaltung
   5. Lernkurveneffekte

Internes Benchmarking

• Unternehmensinternes Benchmarking
• Konzerinternes Benchmarking
• Allianzinternes Benchmarking

Externes Benchmarking

• Konkurrenzorientiertes Benchmarking
• Branchenorientiertes Benchmarking
• Branchenübergreifende Benchmarking

Vorteil internes Benchmarking

• Geringe Kosten
• Schnelle Informationsverfügbarkeit
• Aussagekräftige Daten
• Passgenauigkeit ist höher
• Interne Synergieeffekte
• Datenschutz
• Förderung der Kommunikation im Unternehmen
• Keine Kartellproblematik

Vorteil externes Benchmarking

• Neue Ideen
• Nutzung branchenfremdes Wissen
• Datenbasis ist größer
• Neuausrichtung des Unternehmens
• Künftige Kooperationen sind möglich
• Lernen von der Konkurrenz
• Position gegenüber Wettbewerber ist bestimmbar
• Akzeptanz oft höher
• Interne Identifikation kann steigen

Nachteile des Benchmarkings

• Jedes Unternehmen ist einzigartig
• Benchmarking verhindert das neue
• Warum sollten starke Unternehmen Benchmarking druchführen
• Unternehmenskultur oder Traditionen werden vernachlässigt
• Immer die Leistung des Besten als Vergeichsmaßstab nehmen, ist eben kein realistischer Vergleichsmaßstab