Organisation

Umfasst Aufgaben, die unter Organisationsmitglieder nach rationalen Mustern aufgeteilt und verknüpft wurden

• Organisationsmitglieder richten ihre Handlungen nach rationalen Muster \(\Rightarrow\) so sind Handlungen für andere Mitglieder vorhersagbar und können so für eigene Handlungsorientierung herangezogen werden
• Erwartungs- und Regelungsmuster werden unter dem Begriff Organisationsstruktur zusammengefasst

• Abgrenzung der Unternehmen zur Umwelt
  • Grenzen können aktiv gestaltet werden und sind weitgehend stabil
  • Organisation nur solange stabil, wie ihre Grenzen zur Umwelt erhalten bleiben
  • Grenze definiert, wer als Organisationsmitglied angesehen wird und wer nicht

• Spezifische Zweckorientierung
• Geregelte Arbeitsteilung
• Beständige Grenzen

Koordination von zu erledigen Aufgaben

• Differenzierung (Arbeitsteilung):
  • Zerlegung der Aufgabenstellung
  • Verteilung der Teilaufgaben
  • Zuteilung der notwendigen Sachmittel zur Erfüllung der Teilaufgaben
• Integration (Arbeitsvereinigung): Abstimmung der Aufgabenerfüllung der einzelnen Aufgabenträger

Dualgestaltung (Differenzierung & Integration)

• Umso stärker man differenziert umso stärker muss man integrieren
• Umso stärker man integriert, umso besser kann man sich aufeinander anpassen \(\Rightarrow\) besser Produkte

\(\Rightarrow\) Problem: Durch Integration geht Differenzierung verloren

• Funktionale Organisation
  • verrichtungsorientiert
• Divisionale Organisation
  • Objektorientiert

Differenzierung der Leistungserstellung: Aufteilung von Aufgabe im Rahmen der Leistungserstellung

• Bezieht sich meistens auf die zweite Ebene der Hierarchie, da die Ausrichtung dieser Ebene letztendlich die gesamte Organisation prägt

Verrichtungsorientiert

• Definition: Differenzierung nach Verrichtung (Arbeitsschritte) auf der zweiten Hierarchieebene
  • Spezialisierung nach Sachfunktionen

\(\Rightarrow\) jedes Produkt hat mit allen Abteilungen zu tun

• Spezialisierungsvorteile
  • Steigerung der Produktivität durch Lern- und Übungseffekte
• Grössenersparnisse (Skalen Effekte)
  • Effiziente Nutzung von Ressourcen durch Zusammenlegung von homogenen Handlungseinheiten
• Synergieeffekte:
  • Nutzung von Synergieeffekten zwischen ähnlichen Verrichtungen
• Berücksichtigung von verrichtungsorientierten Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen:
  • Interdependenzen: wechselseitige Abhängigkeit

• Abstimmungsschwierigkeiten
  • Zwischen den spezialisierten Funktionsabteilungen
    • Viele Schnittstellen: Anpassungen an vorherigen und nachkommenden Schritt
• Überlastung der Führung
  • Gesteigerte Anzahl von Koordinationsaufgaben
• Verringerte Flexibilität
  • Erhöhter Kommunikationsbedarf aufgrund der hohen Zahl an Schnittstellen zwischen Funktionen
• Verringerte Zurechenbarkeit:
  • Durch das hohe Mass an Arbeitsteilung kann das Ergebnis nicht auf einzelne Akteure zugeteilt werden
• Zuordnungsprobleme:
  • Probleme der Aufteilung von neuen, nicht eindeutig einer Funktion zurechenbaren Aufgaben

• Differenzierung nach Objekten auf der zweiten Hierarchieebene
  • Bei Stellen- und Abteilungsbildung orientiert man sich an den Objekte
  • Zusammenfassung von verschiedenen Verrichtungen, die für die Bearbeitung des betreffenden Objektes notwendig sind

Objektorientiert

Geschäftsbereichsorganisation, Spartenorganisation

einzelne Divisionen 

• Weitgehend autonom
• Selbst verantwortlich für Erfolg
• Bedingung: in der Division geschieht erfolgswirksame Arbeit

es können Bereiche aus den einzelnen Divisionen hinausgezogen werden und oberhalb vereinigt werden

• Bsp.: Finanzen können unterhalb der Geschäftsleitung sein, aber über den einzelnen Divisionen

• Konzern: Unternehmen mit rechtlich selbständigen Divisionen
• Holding (Sonderform des Konzerns)
  • Konzern ohne eigenständige operatives Geschäft der Konzernmutter
  • Lediglich Kapitalbeteiligung an rechtlich selbständigen Divisionen

• Höhere Flexibilität und Schnelligkeit:
  • Geringe Anzahl an (funktionsbezogenen) Schnittstellen
• Leichtere Bewerkstelligung von Zukäufen und Desinvestitionen
• Entlastung der Gesamtführung
  • Kompetenzverschiebung auf die Division
• Spezifische Produkt- und Marktorientierung und damit verbundene Ausrichtung der spezifischen Wettbewerbsstrategien
• Einfachere und exaktere Leistungsbeurteilung
  • Management hat es einfacher, da genaue Zurechenbarkeit möglich ist
• Nachwuchsmanager:
  • Ausbildung in Divisionen, um sich danach für Spitzenposition beweisen zu können
    • «War for Talents»
• Erhöhte Motivation der Mitarbeiter
  • Durch grössere Autonomie, Identifikation und Eigenverantwortung
• Höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsfeldaktivitäten

• Potentielle Konkurrenz von Divisions- und Gesamtunternehmenszielen
• Potentieller Kannibalismus:
  • Divisionen kämpfen um die gleiche Kundschaft
• Erhöhter Bedarf an Führungspositionen
• Effizienzverlust
  • Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen oder suboptimale Betriebsgrössen
• Gegentendenz zu Gesamtunternehmens-Strategien
• Beschränkte Möglichkeiten zur Bildung von Kernkompetenzen
• Erhöhter administrativer Aufwand

• Differenzierung von Hierarchieebenen
• Stab-Linie-Organisation

Differenzierung des Entscheidungsprozesses: hierarchische Detaillierung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse bzw. die Aufgabeteilung im Rahmen des Entscheidungsprozesses

• Aufgabenverteilung im Rahmen des Entscheidungsprozesses bzw. Strukturierung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen

Differenzierung nach Anzahl hierarchischer Ebenen (Leitungsebenen)

Anzahl an hierarchischen Ebenen im Unternehmen

Hierarchieebenen, die eine Weisungsbefugnis gegenüber niedrigen Hierarchieebnen haben

\(\Rightarrow\) oberste Hierarchieebene

unterste Hierarchiebene

• ausführende Stelle

Umso mehr Gliederungsstufen vorhanden sind, umso mehr wird der Informationsfluss unterbrochen

• vor allem Statusdifferezen behindern die Weitergabe

Anzahl der Stellen, die einer Instanz direkt unterstellt sind \(\Rightarrow\) Kontrollspanne

• je weniger Hierarchieebenen, desto grösser ist tendenziell die Leistungsspanne

\(\Rightarrow\) dies kann zur Überlastung der Instanz führen

• Differenzierung in Stab (Leitungshilfstellen) & Linien

\(\Rightarrow\) Leitungshilfstellen ergänzen Einliniensystem

• Linie: klassische Organisation
• Stab: fachliche Beratung & Unterstützung bei Entscheidungsfindung
  • keine Weisungs- & Entscheidungskompetenz

1. Linie: Problemdefinition
2. Stab: Informationssuche
3. Stab: Alternativenbewertung
4. Linie Entschluss

• Nutzung von Spezialwissen
• Beratung der Linie
• Entlastung der Linie
• Entscheidungsvorbereitung

• Kommunikationsschwierigkeiten
  • Unterschiedliche Ziele / Hintergründe
• Statusbedrohung durch Innovator-Rolle
  • «Stäbe sind die wichtige», bringen neue Innovationen
• Informationsmacht
  • Linienarbeiter können durch kontrollierte Informationsweitergabe der Stäbe kontrolliert werden

• Job Rotationen
• Bewerberauslese
  • Kann nur Stabmitarbeiter werden, wenn man vorher mal Linienarbeiter war (& umgekehrt)
• Projektarbeit
  • Gemeinsame (Linien- und Stabsmitarbeitern) Bearbeitung der Entscheidungsprobleme

\(\Rightarrow\) Konflikte sind also strukturell bedingt! \(\Rightarrow\) hervorgerufen durch den Einsatz von Stäben

Woher

Differenzierung führt zu steigender Anzahl von organisatorischen Einheiten (Stelle/Abteilungen), die sich jeweilig auf ihre Teilgebiete konzentrieren. Das führt zu Problemen, da sich jeder auf seine Abteilung konzentriert

Probleme:

• Orientierungsunterschiede
  • Unterschiedliche Wahrnehmung und Bewertung von Handlungsoptionen
• Abbrüche / Schnittstellen
  • Aufbau von unsichtbaren Barrieren zwischen Abteilungen aufgrund von unterschiedlichen Dank- und Verhaltensmustern
• Kommunikationsverdünnung
  • Kommunikations- bzw. Verständigungsproblematik durch Ausdifferenzierung interner Kommunikation («Spezialsprachen»)