NPM

• Ein traditionelles Kleinunternehmen hat eine hohe Chance (75%) die ersten 2 Jahre zu überleben.

• Ein Startup, selbst mit guter Idee, Team, Produkt und Plan mit VC Unterstützung hat eine hohe Chance (75%) zu scheitern.

• Die Chancen aus einem traditionellen Kleinunternehmen ein Fortune 500 Unternehmen zu gründen sind verschwindend gering aber es gibt hunderte von Startups die nach ganz Oben greifen. 

3000 Ausgangsideen --> 300 eingereichte Ideen --> 125 kleine Projekt --> 4 grosse Hauptentwicklungen --> 2 Einführungen --> 1 erfolgreiches neues Produkt

- Viele innovative Ideen werden nicht zu neuen erfolgreichen Produkten. 

• Kürzeren Produktlebenszyklen
• Schnelleren Einführung von Produkten
• Größere Marktsegmentierung 

• Planung der Produkteinführungszeitpunkte

• Unterstützung bei Generierung und Bewertung von Produktideen

• Unterstützung bei Festlegung von Preis, Produktfeatures & Design, Vertriebskanäle und Promotionsstrategie 

• Ursachen: geringere Eintrittsbarierren, Marktliberalisierung 

• Beispiele: Transatlantic Trade and Investment Partnership, TTIP, Trans-Atlantic Free Trade Agreement, TAFTA (früher) Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen (GATT) 

• Man kann Produktbewertung ganz einfach im Internet schreiben (Chance für Start-ups), Produktvergleichportale (Kayak, yelp), ebay, AirBnb

--> Wettbewerb für traditionelle Unternehmen und Chance für Start-ups.

• „ dass führende Unternehmen aber scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen, klingt paradox.

• Und doch erweisen sich die klassischen Erfolgsfaktoren wie Kunden-, Ertrags- und Wachstumsorientierung bei disruptiven Innovationen als geradezu gefährlich und existenzbedrohend.

• Anhand von Erfolgen und Fehlschlägen führender Unternehmen präsentiert „The Innovator’s Dilemma“ Regeln für einen gelungenen Umgang mit dem Phänomen bahnbrechender Innovationen.

• Diese Regeln werden Managern helfen zu entscheiden, wann es sinnvoll ist, sich nicht nach den Kundenwünschen zu richten, in weniger leistungsfähige Produkte mit geringeren Margen zu investieren oder in noch kleine, aber wachstumsstarke Marktsegmente zu stoßen. 

• Performance: Finanzierung und Exitbewertungen von Startups im Ecosystem

• Funding: Zeit die es im Ecosystem benötigt eine Finanzierung zu erlangen

• Talent: Qualität, Kosten und Verfügbarkeit von Talent

• Market reach: Grösse (GDP) des lokalen Ecosystems und die Leichtigkeit mit der Kunden in internationalen Märkten erreicht werden können.

• Startup Experience: Verfügbarkeit von erfahrenen Startup Mentoren oder Gründern mit Startup Erfahrung 

Product --> Processes (How is service provided) --> People (Who provides service) ---> Place Distribution --> Physical Evidence (Surroundings) --> Price --> Promotion / Communication

Opportunity --> Mission & Strategy --> Business Model --> Target Market & Customer --> Marketing Objectives --> Marketing Research --> Marketing Plan --> Sales Plan

- Werbung (67%)

- Messung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit (60%)

- Segmentiertung, Zielmarktfestlegung und Positionierung (45%)

- Loyalitäts- und Bindungsprogramme (47%)

- Investitionen in Informationstechnologie (z.B. ERP, CRM, Internet) (32%)

- Kundenservice

- Preise

- Vertriebsstrategie

- Strategie

- Expansion in neue Marktregionen

- Auswahl strategischer Geschäftsführer

- F&E bei Neuproduktentwicklungen (39%)

- Finanzabteiung bei Investitionen und Preise

- Knowledge based Marketing Capabilities:

• Marketing research quality (MR)
• Technical skills (TS)
• Knowledge about marketing & general management (MK)

- Marketing's influence on NPD:

• Decision influence (MI₁)
• Initiated NPD projects (MI₂)

- Innovation Performance (IP)

- Business Performance (BP)

• Starke Marketing Abteilung mit höherer

  • Business Performance und

  • New Product Development Performance

• Einfluss der Marketing Abteilung bei Neuproduktentwicklung steigt, wenn sie hohe Marketing Research sowie Technische Fähigkeiten besitzt

• Eine Möglichkeit Marktforschungsfähigkeiten und Technische Fähigkeiten zu dokumentieren ist die Verwendung des House-of-Quality (HoQ).

• Durch das HoQ kann negativer Einfluss unterschiedlicher Anreize in Cross-Functional Teams reduziert werden. 

Methode:

Schriftliche Befragung anhand eines strukturierten Fragebogens (Paper & Pencil).

Unternehmen:

Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe sowie Dienstleister mit einer Unternehmensgröße von mindesten 200 Mitarbeitern.

Zielpersonen:

Führungskräfte aus den Bereichen Marketing, Finanzen, F&E sowie Geschäftsleitung und Vorstand.

Länder:

Deutschland

Ziel der Studie:

Empirische Generalisierung von Faktoren, die den Einfluss der Marketingabteilung determinieren. 

• QFD ist ein teamorientierter Planungsprozess mit den Forderungen des Kunden als Eingangsgrößen.

• QFD-Matrizen und -Tabellen dienen der übersichtlichen Strukturierung von Daten und Informationen. (Produktplanung, Teilentwicklung, Produktionsplanung, Testplanung)

• QFD unterstützt die Prioritätenerkennung und -umsetzung.

• QFD-Ausgangsgrößen sind Schlüsselkriterien zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. 

• Richtige Einschätzung/Bewertung der Umwelt (externe Analyse)

• Richtige Einschätzung/Bewertung/Identifizierung der eigenen Stärken,

  Schwächen, Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen (interne Analyse)

• Ausformulierung der strategischen Ziele 

Hängt davon ab wie einfach und schnell Wettbewerber die Innovation kopieren können! 

Formale Schutzmaßnahmen

Staatliche garantierte Instrumente, die Innovatoren ein exklusives, in der Regel zeitlich begrenztes, Recht auf die Nutzung von verwertungsrelevanten Tatbeständen von Innovationsaktivitäten geben.

• Patente

• Marken

• Gebrauchsmuster

• Geschmacksmuster (Industriedesign)

• Urheberrechte (Copyright)

Strategische Schutzmaßnahmen

Maßnahmen von Unternehmen, um Spillovers eigener Innovationsanstrengungen zu verhindern und dadurch die eigenen Innovationserträge zu sichern.

• Geheimhaltung

• Komplexe Gestaltung von neuen Produkten/Dienstleistungen

  (erschwerte Imitation)

• Rasche Umsetzung von Innovationsprojekten

  (Vorsprung gegenüber Wettbewerbern). 

• Wettbewerbsvorteil durch die Existenz und Kombination wertvoller und rarer

  (einzigartiger) Ressourcen (Differenzierungsmerkmal).

• Langfristiger Wettbewerbsvorteil hängt davon ab, inwieweit, das Unternehmen seine Ressourcen schützen kann. 

• Fähigkeit eines Unternehmens, auf Umweltveränderungen zu reagieren indem es interne Kompetenzen aufbaut und anpasst sowie externe Kompetenzen integriert.

• Dynamische Fähigkeiten dienen der Veränderung der existierenden Ressourcenbasis eines Unternehmens, um bei sich ändernden Umfeldbedingungen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. 

• Fähigkeit, Wissen über Technologien und Märkte aus der Umwelt aufzunehmen und erfolgreich für die Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu nutzen.

Hängt ab von:

• Berührungspunkten zu relevantem Wissen

  • Bspw.durchdieNutzungvonNetzwerken

• Vorhandenem Wissen

  • Notwendig,umneuesexternesWissen,dasüberNetzwerkeerstanden ist, zu bewerten

• Vielfalt an bisheriger Erfahrung
  • WievielWerttragenAußenstehendezurVielfaltbei 

1. IdentifizierungvonStärkenundSchwächenentlangderWertschöpfungskette.

2. Einschätzung,welche Ressourcen(Finanzielle,Mitarbeiter,Technologische (materiell und immateriell), Marketing, Organisatorische) das Potenzial für einen nachhaltigen/zukunftsfähigen Wettbewerbsvorteil haben

• Rar
• Wertvoll
• Beständig
• Einzigartig/unnachahmlich

3. Charakteristikaeinzigartiger/unnachamlicherRessourcen:

• Still (immateriell – nicht kodifizierbar)

• Pfad abhängig (zeitliche Historie)

• Sozial Komplex (Interaktion)

• Kausal unklar (Wertbeitrag nicht eindeutig) 

• Zu hohe Innovationskosten Mangelnde interne Finanzierungsquellen
• Mangelnde externe Finanzierungsquellen
• Marktbeherschung bereits etablierter Unternehmen
• Unsichere Nachfrage nach Innovationen Mangel an geeignetem Fachpersonal
• Fehlende Marktinformationen
• Schwierigkeiten beim Finden geeigneter Kooperationspartner
• Fehlende technologische Informationen

Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat.

• Typischerweise Kombination mehrerer Fähigkeiten

• Mehrere Kernkompetenzen können in einer Geschäftseinheit liegen

• Mehrere Geschäftseinheiten können sich auch auf gleiche Kernkompetenzen beziehen

• Kernkompetenzen sollten:

  • Zur Differenzierung vom Wettbewerb beitragen.

  • Einen größeren Bereich an Geschäftsfeldern abdecken.

  • Schwer vom Wettbewerber zu kopieren sein. 

keine Antwort

Gate 1: Ideen-Screening

Verdient es die Idee, bearbeitet zu werden?

• Todo: Erste Marktbewertung, technische und finanzielle Bewertung

Gate 2: Zweites Screening

Verdient es die Idee, intensiv untersucht zu werden?

• Todo: Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsanalyse, Definition Mehrwert, Technische Machbarkeitsstudie, Bewertung Produktionsplan, Produktdefinition, Finanzielle Analyse

Gate 3: Entwicklungsentscheidung

Ist der Business-Case überzeugend?

• Todo: Technische Entwicklung, Rapid Prototyping, Erstes Kundenfeedback, Prototypentwicklung, Interne Produkttests, Entwicklung Produktionsprozess, Launch- und Produktionspläne

Aussortieren von wenig aussichtsreichen Projekten
Harte Go/No-Go Entscheidungspunkte zwischen den einzelnen Phasen

Gate 4: Test-Entscheidung

Sollte das Projekt einem externen Test unterzogen werden?

• Todo: Erweiterte interne Produkttests, Feldstudien mit Kunden, Kauf von Produktionsanlagen, Produktionstests, Testmarkt, Finalisierung Launch- und Produktionspläne, Post-Launch und Lebenszykluspläne

Gate 5: Launch-Entscheidung

Ist das Projekt bereit für die Kommerzialisierung?

• Todo: Markteinführung, volle Produktion, Vertriebsstart, Ergebnisüberwachung, Finalisierung, Post- Launch und Lebenszykluspläne