Management
Dozent M.Weber
Dozent M.Weber
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 52 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Culture générale |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 12.08.2017 / 08.05.2022 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/20170812_management
|
| Intégrer |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/20170812_management/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Sie haben in der Vorlesung ein so genanntes Management-Modell kennen gelernt. Worin besteht Ihrer Meinung nach der Nutzen eines solchen Modells? Was „kann“ ein solches Modell, und was „kann es nicht“? Begründen Sie Ihre Antwort.
Ein Management-Modell hilft, ein Unternehmen einzuordnen und die wichtigsten Faktoren, die für das Unternehmen wichtig sind, zu erkennen. Ein Management-Modell kann eine Hilfestellung bei der Strategiefindung sein.
Es kann aber nicht alle Faktoren erfassen oder immer dasselbe angewendet werden auf verschiedene Unternehmungen
Im Laufe der Vorlesung Management wurden Management-Modelle immer wieder als Orientierungshilfen für das Management bezeichnet. Erläutern Sie, weshalb das Management einer Organisation solche Orientierungshilfen benötigt und was ihr Zweck ist.
Es liefert einen Orientierungsrahmen und hilft mögliche Wege aufzuzeigen. Das Modell ist eine Vereinfachung der komplexen Unternehmung hilft so sich aufs wesentliche zu konzentrieren. Es zeigt Wirkungszusammenhänge zwischen wichtigen Aspekten auf und liefert eine gemeinsame Sprache in der sich Manager unterhalten können.
-------------------
Es erleichtert das Angehen von Frage-/Problemstellungen, Entscheidungen richtig in Anbetracht zu
nehmen und den Überblick zu bewahren. Es bildet Strukturierungsmöglichkeiten in komplexen und
dynamischen Systemen und schränkt somit auch potentielle Fehlerquellen ein.
Nennen Sie die sechs Begriffskategorien des neuen St. Galler Management-Modells.
Im „Neuen St. Galler Management-Modell gibt es drei verschiedene Ordnungsmomente. Charakterisieren Sie diese drei Elemente stichwortartig.
6 Begriffskategorien: Umweltsphären, Interaktionsthemen, Anspruchsgruppen, Prozesse, Ordnungsmomente, Entwicklungsmodi.
3 Ordnungsmomente:
Strategie: strategische Orientierung, “die richtigen Dinge tun”, Was tun wir?
Struktur: Koordination, “die Dinge richtig tun”, Wie tun wir es?
Kultur: gemeinsamer Sinnhorizont/Vision, Warum & wozu tun wir es?
Im neuen St. Galler Management-Modell gibt es Ordnungsmomente. Diese führen im unternehmerischen Alltag zur Herausbildung von – mindestens über einen bestimmten Zeitraum fixierten – Kommunikations- und Verhaltensmustern (Routinisierung). Erläutern sie die Vor- und Nachteile dieser Routinisierung für die Unternehmung.
Vorteile:
Geschwindigkeitsgewinn & Aufmerksamkeitsentlastung (Effizienzsteigerung) durch abgesprochene Abläufe (Ordnungsmomente werden nicht jeden Tag neu bestimmt).
Fehlerreduktion durch Routinisierung (Gewohnheit aneignen).
Nachteile:
Aufmerksamkeit nimmt ab, Risiko für blinder Fleck (man erkennt vielleicht eine wichtige Veränderung nicht) → Risiko für Verletzungen
Weltbilder werden nie hinterfragt.
Veränderungen stossen auf Widerstand (Veränderungsresistenz)
Gemäss dem neuen St. Galler Management-Modell gibt es zwei Konzepte, wie mit den Anspruchsgruppen (Stakeholdern) einer Unternehmung umgegangen werden kann. Um welche Konzepte handelt es sich dabei? Wie sind die beiden Konzepte zu charakterisieren? Ist eines dieser Konzepte besser als das andere? Begründen Sie Ihre Aussagen in stichwortartiger Form.
Strategisches Anspruchsgruppenkonzept:
ökonomisch rationale Denkweise → Wirkmächtigkeit / Einfluss der Gruppe ist entscheidend.
nur die, die Einfluss haben, werden berücksichtigt
es zählt, was nützt
Kooperation mit diesen Gruppen muss aufrechterhalten werden → Akzeptanzsicherung & Wirkmächtigkeit der Gruppe
Normativ-kritisches Anspruchsgruppenkonzept:
alle Menschen werden als relevante Anspruchsgruppen angesehen.
ethisch begründbare Legitimität → legitime Ansprüche → Verständigungssuche
Keines der Konzepte ist besser als das andere. Die Wirkmächtigkeit der Gruppen haben Einfluss auf das Überleben des Unternehmens, aber in der heutigen Zeit muss das Unternehmen auch die Anspruchsgruppen berücksichtigen, die direkt oder indirekt Schaden durch die Wertschöpfung nehmen können.
Es kommt auch immer auf die Art eines Unternehmens an.
Erläutern Sie anhand des Beispiels des „Departements für Agrar- und Lebensmittelwissenschaften“ der ETH Zürich, welches mögliche Anspruchsgruppen sein könnten und welches ihre Ansprüche bzw. Interessen sein könnten.
LM oder Agro-Unternehmen: Fachorientiertes, gutes Personal
Studierende (Kunden): Studienplatz, gute Ausbildung, breites Vorlesungsangebot
Dozierende (Mitarbeitende): Entlohnung, sicherer Arbeitsplatz, Forschungsplatz
Bund (Kapitalgeber & Staat): gute Ausbildung, gut für Markt
ZHAW (Konkurrenz)
Was sind typische Merkmale des „Taylorismus“? Warum ist dieser Management-Ansatz in starke Kritik geraten?
Typische Merkmale:
vertikale Spezialisierung → Trennung von Planungs-, Anweisungs- und Überwachungsaufgaben von der Ausführung (white & blue colours)
horizontale Spezialisierung durch Arbeitsvereinfachung → wenig qualifizierte Arbeiter können eingesetzt werden
Optimierung des Arbeitsplatzes nach physiologischen Merkmalen des Menschen.
Festlegung von Arbeitsmethoden durch Zeit- und Bewegungsstudien
Normierung eines Systems → Leistungsnormen / Entlöhnungsregeln ( → keine Entwicklung in jeweiligen Stufe).
Massenproduktion wird ermöglicht.
Starke Kritik gab es für die rücksichtslose Rationalisierung und dem (einzigen) Ziel der Gewinnmaximierung → human-soziale Dimension wurde aufs nötigste reduziert → mechanistisches Menschenbild.
Gibt es im Ansatz des „Taylorismus“ Teilbereiche, die auch heute noch wichtig sind für das Management von Unternehmen? Begründen Sie Ihre Einschätzung.
Standardisierungen und Absprachen ( → Routinisierung) sind für Unternehmen unerlässlich. Massenproduktion gewinnt immer mehr an Bedeutung.
Welches sind wichtige Eckpunkte der „Theorie der Bürokratie“ von Max Weber? Unter welchen Bedingungen und weshalb führt die Anwendung des „bürokratischen Modells“ in Organisationen zu Dysfunktionalitäten?
Ziele sind die Leistungssteigerung und die legale Herrschaftsausübung → Gegenpol zur Willkürherrschaft. Diese Ziele werden erreicht durch:
Unpersönlichkeit zwischenmenschlicher Beziehungen.
fixierte Autoritätshierarchie
Regeln, die Pflichten & Rechte festlegen
System von Verfahrensweisen
Beförderung aufgrund fachlicher Kompetenz
Das Bürokratiemodell kann funktionieren, falls es stabile Umwelten, gut definierte Ziele und einfach& sturkutrierbare Aufgaben gibt.
Heute ist die Anwendung dieses Modells kaum möglich, da Umwelten meist nicht stabil & auch komplex sind. Die Instabilität und Komplexität der Umwelten führt zu Dysfunktionalität.
Eignet sich aus Ihrer Sicht die so genannte „Theorie der Bürokratie“ von Max Weber heute noch für die Organisation eines Unternehmens? Was wären allenfalls Voraussetzungen dafür? Begründen Sie Ihre Aussagen.
Voraussetzungen: stabile Umwelten, gut definierte Ziele und einfach & strukturierbare Aufgaben.
Heute ist die Anwendung dieses Modells kaum möglich, da Umwelten meist nicht stabil & auch komplex sind. Die Instabilität und Komplexität der Umwelten führt zu Dysfunktionalität.
Diese Theorie eignet sich heutzutage nicht mehr, weil Umwelten oft dynamisch sind.
Welchem Zweck dient eine Unternehmensstrategie? Welche Komponenten beinhaltet eine Strategie für eine Unternehmung?
Eine Unternehmensstrategie soll eine Ziel-Weg-Beschreibung sein, die für die nächsten 3-5 Jahre gelten soll.
Eine Strategie enthält 2 Komponenten:
Ziele und Stossrichtung
konkreter Weg zur Realisierung
Im Rahmen der Strategie- und Unternehmensplanung von Organisationen wird heute häufig die „Szenariotechnik“ angewendet. Erklären Sie worum es sich dabei handelt und warum sich diese Technik für die Strategie- und Unternehmensplanung eignet.
Man überlegt sich, welche mögliche Szenarien es für das Unternehmen gibt und ordnet ein, wie bedeutend & wahrscheinlich diese sind. Diese Technik eignet sich gut für die Strategie- und Unternehmensplanung, da man die Strategie nach den bedeutendsten und wahrscheinlichsten Szenarien ausrichten kann und sich aber auch Gedanken über mögliche andere Szenarien gemacht hat. Annahmen werden transparent und können diskutiert/hinterfragt werden
Erläutern Sie die Unterschiede zwischen normativem, strategischem und operativem Management in einer Organisation.
normativ: Reflexion & Klärung der normativen Grundlagen der unternehmerischen Tätigkeit
strategisch: Entwicklung & Realisation einer tragfähigen Strategie inklusive Prozessentwicklung & Aufbau strategischer Kooperation
operativ: Prozessführung, Prozess der Mitarbeiterführung, finanzielle Führung, Qualitätsmanagement
Erläutern Sie die Unterschiede und die Zusammenhänge zwischen den beiden Begriffen „Strategie“ und „Strategisches Management“.
Strategie = Weg für Unternehmung
strat. Management = Prozess zur Strategiefindung
Mithilfe des strategischen Managements kommt man zur Strategie
Im Laufe der Vorlesung Management wurde auch das „Management by Objectives“ als wichtiges und weit verbreitetes Instrumentarium für die Führung in Organisationen behandelt. Charakterisieren Sie diesen Führungsansatz, und erörtern Sie auch dessen Vor- und Nachteile.
= Führung durch Zielvereinbarung
Zielsetzung im Mittelpunkt, ergebnisorientiert
Vorteile:
Führungsspitze entlastet
Selbstständigkeit und Partizipatiion der Miatarbeiter
Erwartungen klar
objektive Leistungsbeurteilung
Nachteile:
keine empirische Basis
Probleme bei Zielformulierung
Erläutern Sie die drei unterschiedlichen Prozesskategorien und deren Bedeutung im neuen St. Galler Management-Modell in stichwortartiger Form.
Managementprozesse: alle grundlegenden Management-Aufgaben, die mit Gestaltung, Lenkung & Entwicklung einer Organisation zu tun haben
Geschäftsprozesse: praktischer Vollzug der marktbezogenen Kernaktivitäten
Unterstützungsprozesse: Bereitstellung von Infrastruktur, Erbringung interner Dienstleistungen
Erläutern Sie den Unterschied zwischen Management- und Geschäftsprozessen
Managementprozess: Aufgaben die mit Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Organisation zu tun haben
Geschäftsprozess: Praktischer Vollzug der marktbezogenen Kernaktivitäten einer Unternehmung
In Organisationen gibt es unterschiedliche Prozesskategorien. Eine davon sind die sogenannten Unterstützungsprozesse. Was sind Unterstützungsprozesse? Und was stellen diese Prozesse in einer Organisation bereit?
Unterstützungsprozesse sollen Infrastruktur bereitstellen. Sie sollen interne Dienstleistungenen erbringen, die für Geschäftsprozesse notwendig sind.
Die Bedürfnishierarchie nach Maslow hat international weite Verbreitung erfahren. Entwickeln Sie auf Basis der Stufen nach Maslow für den Aspekt „persönliche Arbeit“ eine entsprechende Bedürfnispyramide.
Was bedeutet der Begriff der Komplexität für ein Unternehmen und welche Auswirkungen hat diese für das Management des Unternehmens?
Die Komplexität eines Systems ist gegeben durch:
Viele Elemente, viele Verknüpfungen, nicht unmittelbar überschaubar & Dynamik
Diese Komplexität kann zu Schwierigkeiten und Fehler führen bei der Erfassung komplexer Problemsituationen
(z.B. Unzureichende Berücksichtigung der System-Vernetztheit oder der Systemdynamik) und bei der Bewältigung komplexer Problemsituationen (z.B. Überforderung mit der Komplexität, Mangel an divergentem Denken).
Daraus folgt, dass das Verhalten komplexer Systeme nicht oder nur in sehr eingeschränkter Form vorausgesagt werden können.
Die Folgen für das Management sind:
- Fortschreibung der Vergangenheit in die Zukunft funktioniert nicht
- man kann niemals alles wissen
- es gibt keine absolute Steuerbarkeit
- Komplexität kann nicht beseitigt oder verändert werden
Mangerinnen und Manager von Organisationen sind während Ihrer Tätigkeit mit einer ständig zunehmenden Komplexität konfrontiert. Sie müssen diese – so gut wie möglich – bewältigen, um ihre Organisation erfolgreich zu führen. Beschreiben Sie, in welchen Bereichen das Management mit Komplexität konfrontiert ist und weshalb. Was sind die Folgen für das Management von Organisationen? Welche Ansatzpunkte gibt es für den Umgang mit dieser zunehmenden Komplexität?
Ansatzpunkte für den Umgang:
Möglichkeiten zum Handeln:
Richtige Systemstruktur
Richtige Problemlösungsmethoden
Richtige Beziehungsgestaltung
Was notwendig ist:
geistige Landkarte → gemeinsame Sprache
Methoden und Werkzeuge
Manager → Bewusstsein und Wahrnehmung, Wissen und Fähigkeiten
Arbeiten im Team
Know-how des Kontextes
→ Metasteuerung: Es wird ein Rahmen gegeben in dem Mitarbeiter arbeiten können
→ Management-Modelle helfen bei der Vereinfachung komplexer Situationen
Was ist der Zweck einer Analyse der Umweltsphären einer Organisation? Welche Resultate liefert die Analyse der Umweltsphären?
Der Zweck einer Analyse ist das Erkennen von zukünftigen Chancen und Risiken und dadurch eine frühzeitige Veränderung des Unternehmens.
Die Analyse der Umweltsphären ergibt:
Für das Unternehmen wichtige Trends
Grundverständnis für Kontext
Chancen und Risiken für die Entwicklung
Notwendigkeit für die Entwicklung
Lässt sich die Aufteilung des Umfeldes einer Organisation in vier Umweltsphären abschliessend vornehmen oder nicht? Begründen Sie Ihre Aussagen?
Nein, für jedes Unternehmen sind andere Umweltsphären relevant, darum kommen neue dazu und andere fallen weg.
Im Rahmen der Vorlesung haben wir zum Thema der Organisationsstrukturen auch Zelt- und Palaststrukturen als mögliche Formen der Aufbauorganisation kennengelernt. Erläutern Sie, um was es dabei geht, nennen Sie je ein Beispiel für eine Zelt- und eine Palaststruktur einer Organisation und zeigen Sie auf, was wichtige Einflussfaktoren für die Wahl einer Zelt- oder eine Palaststruktur sind.
Palastruktur: stabil, formal geregelt → viel Klarheit und Stabilität
Bsp. ETH-Zentral-Verwaltung
Zeltstruktur: Flexibel, wenig formal, schnell → Offenheit und Flexibilität
Bsp. Start-ups
Einflussfaktoren für die Wahl:
In welcher Lebenszyklusphase sich das Unternehmen befindet
Grösse des Unternehmens (Anzahl Mitarbeiter)
Sektor in dem das Unternehmen tätig ist
Tätigkeit des Unternehmens → geht es darum etwas kreatives zu schaffen, dann eher Zeltstruktur
In der Vorlesung haben wir die Prozesskategorie der Managementprozesse gemäss dem „Neuen St. Galler Management-Modell“ behandelt. Welche Dimensionen beinhalten die Managementprozesse? Charakterisieren Sie die einzelnen Dimensionen stichwortartig.
Normative Orientierungsprozesse: Reflexion & Klärung der normativen Grundlagen der unternehemrischen Tätigkeit
Strategische Entwicklungsprozesse: Entwicklung & Realisation einer tragfähigen Strategie inklusive Prozessentwicklung & Aufgbau strategischer Kooperation
Operative Führungsprozesse: Prozessführung, Prozess der Mitarbeiterführung, finanzielle Führung, Qualitätsmanagement
Erläutern Sie den so genannten Management- bzw. Führungskreislauf, den wir in der Vorlesung behandelt haben.
Warum ist es wichtig, im Rahmen der Führung einer Organisation unterschiedliche Perspektiven / Sichtweisen einzubeziehen (z.B. durch unterschiedliche Personen in den Führungsgremien)? Begründen Sie ihre Aussage.
Objektive Einschätzung der Risiken einer Entscheidung
Innovation wird gefördert
Vorschläge können diskutiert und auch genau durchdacht werden
weniger impulsive Entscheidungen
Im Rahmen der Vorlesung haben wir uns auch mit den Entwicklungsmodi von Organisationen auseinandergesetzt. Bei der Gestaltung des organisatorischen Wandels ist es wichtig, sich mit drei verschiedenen Ebenen der Veränderung zu befassen (Dimensionen). Erläutern Sie die drei Ebenen der Veränderung und erklären Sie warum es so wichtig ist, bei Veränderungsprozessen alle drei Ebenen zu berücksichtigen.
Die drei Ebenen
Sachebene: Geschäftsprozesse, Ablaufroutinen
Beziehungsebene: Zugehörigkeit, Identität, Beziehungsformen
Emotionen: Emotionale Prozesse während Veränderungen
Veränderungsprozesse müssen auf allen drei Ebenen angesprochen werden, weil Veränderungen führen zu Unsicherheiten, Widerstand und einem Trauerprozess und diese Prozesse werden in der Beziehungsebenen und Emotionen berücksichtigt. Wird nur die Sachebenen berücksichtigt, kommt es zu einem grösseren Widerstand und das verlangsamt das Projekt.
Erläutern Sie die Unterschiede und die Zusammenhänge zwischen den beiden Begriffen „Strategie“ und „Strategisches Management“.
Strategie: Weg-Ziel-Beschreibung für eine Organisation für die nächsten 3-5 Jahren, schaffen von Voraussetzungen für einen langfristigen Erfolg.
Strategisches Management: Mechanismen, die zur Produktion einer Strategie führen = Prozess, Herstellung einer optimalen Mischung strategischer Geschäftsfelder
Die vertikale und die horizontale Integration sind zwei Möglichkeiten, wie sich Unternehmen strategisch weiterentwickeln können. Erläutern Sie die beiden Begriffe und geben Sie je ein kurzes Beispiel dafür.
Vertikale Integration: Man entwickelt sich weiter in der Wertschöpfungskette z.B. man bietet neben Milch jetzt neu auch Käse an
Horizontale Integration: Man dehnt sich auf der der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette aus. Bsp. Neben Kuhmilch bietet man jetzt auch Ziegenmilch an.
Erläutern Sie die Unterschiede und die Zusammenhänge zwischen den beiden Begriffen „Managementaufgaben“ und „Sachaufgaben“ in einer Organisation. Warum ist diese Unterscheidung wichtig?
Managementaufgaben: für Ziele sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren
-> gute Erfüllung von Sachaufgaben erfordert immer Management; Management kann aber auch nicht ohne Bezug auf eine Sachaufgabe betrieben werden
Sachaufgaben: Forschung & Entwicklung, Marketing, Logistik, Personal, Finanzen, etc
-> können optimal nicht ohne Management ausgeführt werden
Können die traditionellen Methoden der Strategiefindung auch in komplexen, mit Unsicherheit behafteten unternehmerischen Ausgangslagen für die Erarbeitung einer Strategie angewendet werden? Begründen Sie Ihre Antwort.
Traditionelle Methoden zur Strategiefindung können auch bei komplexen Ausgangslagen angewendet werden. Die Tools erhalten jedoch einen anderen Charakter, das heisst sie liefern nicht die einzige und beste Lösung, sondern dienen als Instrumente der Strukturierung des Dialogs im Prozess der Strategiefindung und als Instrumente zur Aufarbeitung von Informationen.
Wir haben in der Vorlesung im Zusammenhang mit den Strategiefindungsmethoden in Organisationen das Instrument der Portfolioanalyse (4-Felder-Matrix oder 9-Felder-Matrix) kennen gelernt. Erläutern Sie die der Portfolioanalyse zugrunde liegende Logik sowie Vor- und die Nachteile dieses Instrumentariums, das in Strategiefindungsprozessen häufig eingesetzt wird.
Ziel des Portfolio Managements: Langfristiger Erfolg des Gesamtunternehmens
Darstellung Ist-Portfolios
Bestimmung Soll-Portfolio und Ressourcenallokation
Entwicklung von Strategien für die strategischen Geschäftsfelder
Vorteile:
Zusammenführung interner und externer Sicht, klare Visualisierung
Vergleichbarkeit unterschiedlicher Geschäfte → Konkurrenzanalyse
Differenzierte Ressourcenallokation
Einbezug von Zukunftsaussichten
Nachteile:
Normalstrategie kann als Patentrezept verstanden werden
Einschränkung der Kreativität möglich
Komplexitätsreduktion durch Begrenzung der Einflussmöglichkeiten
Vernachlässigung anderer Aufgaben
Welches sind die zentralen Schritte einer Strategieentwicklung? Worauf achten Sie bei der Strategiewahl? Welches sind zentrale Punkte bei der Strategieumsetzung?
Schritte einer Strategieentwicklung:
- Strategische Stossrichtung: Differenzierung oder Kostenführerschaft oder was dazwischen?
- Ansoffmatrix
- Strategische Integration (Richtung & Form)
- Beurteilung strategischer Varianten (zB mit einfacher Nutzwertanalyse)
Mögliche Kriterien für Strategiewahl:
- Beantwortung strategischer Schlüsselfragen
- Auswirkung auf Anspruchsgruppen
- Kompatibilität mit Wertvorstellungen
- Risiken bei Umsetzung
- Finanzbedarf
- Zeitbedarf für Umsetzung
Zentrale Punkte bei Strategieumsetzung:
- konkreter Aktionsplan
- wer macht was bis wann?
- notwendige Ressourcen?
- Begleitmassnahmen?
Welches sind bei einer Strategieentwicklung die beiden grundsätzlichen Wettbewerbsvorteile, die angestrebt werden können? Welches sind die jeweiligen Voraussetzungen und Risiken?
Differenzierung: Anbieten eines differenzierten Produktes, das erlaubt einen höheren Preis auf dem Markt zu verlangen, daher können auch die Produktionskosten höher sein.
Kostenführung: Alles wird zu tiefen Kosten produziert, damit das Produkt mit tiefem Preis angeboten werden kann → Massenproduktion
Erläutern sie den Unterschied und den Zusammenhang zwischen „Strategischen Geschäftsfeldern“ (SGF) und „Strategischen Geschäftseinheiten“ (SGE).
Strategische Geschäftsfelder (SGF) ist Teil der Umwelt, eine gedankliche Abgrenzung, nicht an die gegenwärtige SGE-Struktur gebunden
Zweck: Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten
Abgrenzungskriterien: Kundenbedürfnis, Verfahren/Technologie, Abnehmergruppen
Strategische Geschäftseinheiten (SGE) ist ein Teil des Unternehmens, eine real-organisatorische Abgrenzung, immer an die Definition bestehender SGF gebunden
Zweck: Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategie
Abgrenzungskriterien: Eigenständigkeit, identifizierbare Konkurrenz, Führbarkeit, Ressourcennutzung
Die Aufbau- & die Ablauforganisation einer Unternehmung verändern sich in der Regel im Laufe des „Lebens“ einer Unternehmung. Warum ist das so? Sind Veränderungen in der Aufbau- & Ablauforganisation über die Zeit vom Management anzustreben oder zu vermeiden? Begründen Sie Ihre Aussagen
Die Aufbau- und Ablauforganisationen ändern sich, weil es zu Änderungen der Umwelt kommt, mit neuen Chancen und Risiken, an die sich das Unternehmen anpassen muss z.B. neue Gesetze. Es kommt aber auch zu internen Veränderungen, meistens kommt es zu bestimmten Krisen (Führungskrise, Autonomiekrise, Bürokratiekrise) im Laufe des Lebens einer Unternehmung und um diese Krisen zu überwinden oder zu umgehen, müssen Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur erfolgen.
Weshalb braucht eine Organisation, die in einem Umfeld tätig ist, das von grossen Unsicherheiten geprägt ist, andere Strategiefindungsmethoden und andere Strategie-Inhalte im Vergleich zu einer Organisation, die in einem Umfeld mit geringer Unsicherheit tätig ist?
- grosse Unsicherheit: inside-out Pespektive, "nicht alle Eier in einen Korb" --> mehrere Strategien für Flexibilität
- geringe Unsicherheit: outside-in Perspektive, wenige Strategien
Erstellen Sie eine SWOT Analyse der Schweizer Landwirtschaft- und Ernährungswirtschaft im internationalen Wettbewerbsumfeld.
Die Bedürfnishierarchie nach Maslow hat international weite Verbreitung erfahren. Entwickeln Sie auf Basis der Stufen nach Maslow für den Aspekt „Wohnen/Wohnformen“ eine entsprechende Bedürfnispyramide.
Selbstverwirklichung: Wohnung selber einrichten
Wertschätzung: Lob für die schöne Wohnung
soziale Bedürfnisse: Mitbewohner oder Besuch
Sicherheit & Geborgenheit: Türe mit Schloss
Grundbedürfnis: Dach über dem Kopf, fliessendes Wasser, Heizung
