PM

• Stellt alle Organisationseinheiten in projektspezifische, hierarchische Beziehungen zueinander
• ist neben der Ablauforganisation Teil der Projektorganisation
• sorgt für eine optimale Eingliederung des PM in vorhandene Unternehmensstrukturen
• legt die Weisungsbefugnisse der übergeordneten Organisationseinheiten fest
• weist jeder Projektorganisationseinheit eindeutig abgegrenzte Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen zu
• definiert interne & externe Schnittstellen
• bestimmt und organisiert die Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten Personen

Eine projektgerechte Aufbauorganisation mit klar definierten Zuständigkeiten und Rollenverteilungen ist unabdingbar zur erfolgreichen Durchführung von Projekten.

Warum:

• bestehende Organisationsformen oft ungeeignet 
  • nur ideal für die Erfüllung regelmäßig wiederkehrender bekannter Geschäftsvorfälle
  • fehlende Flexibilität für rasche Reaktion auf Probleme und Änderungserfordernisse
• Vorteile mit einer eigenen Projektorganisation
  • klare Führungsverantwortung und Entscheidungskompetenzen des Projektleites für eine effektive Projektdurchführung
  • hohe Identifikation des Projektteams mit dem Projekt
  • Konflikte müssen nicht über die Hierarchien der Unternehmensorganisation ausgetragen werden

Projektorganisation ergänzt die bestehende Unternehmensorganisation!

1. Reines Projektmanagement (geeignet für große Projekte; umfangreich, komplex und langfristig)
2. Matrix-Projektmanagement (geeignet für mittlere Projekte)
3. Einfluss-Projektmanagement auch "Stabs-Projektmanagement" (geeignet für kleinere Projekte mit geringer Komplexität und geringem Risiko)

• autonomes Projektmanagement, uneingeschränkte Projektbefugnisse
• Team wird komplett aus der Unternehmensorganisation für begrenzten Zeitraum des Projektes herausgelöst
• Projekleiter besitzt volle Autorität und somit alle notwendigen Weisungsbefugnisse über die Projektmitarbeiter
• Herausforderung: Auflösung nach Projektende
  • drohender Know-How-Verlust
  • Wiedereingliederung der Mitarbeiter

• Unternehmensstruktur wird um Stabstelle ergänzt
• Projektleiter hat die Funktion eines überwachenden und lenkenden Koordinators ohne Linienweisungsbefugnisse
• Entscheidungen werden in der Linie getroffen
• Projektleiter kann nicht für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich gemacht werden, jedoch großen Einfluss auf das Projektgeschehen ausüben

• vertikal oft funktionsorientiert und horizontal objekt-, d.h. projektorientiert
• Projektmitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten temporär zusammen gefasst
• Führungsverantwortung liegt bei Linienvorgesetzten, die fachliche Führung erfolgt durch Projektleiter
• Linienstruktur bleibt während der Projektlaufzeit erhalten und wird durch die Projektorganisation ergänzt

• Projektgröße und -dauer
• Projektrisiko
• Geschwindigkeit der Projektplanung und -durchführung
• Größe des Unternehmens + vorhandene Organisationsform
• Verhältnis von Projekteigenleistung und Projektfremdleistung (Projekttiefe)
• Zahl der Projekte, die gleichzeitig laufen (Multiprojektabwicklung)
• Verfügbarkeit der Ressourcen
• Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammenarbeit

Bei Großprojekten wird die Projektorganisation nicht starr strukturiert, sondern den Projektzyklen/ -phasen angepasst!

• Auftraggeber
  • meist obere Führungskräfte oder Vorstand/Geschäftsführung
  • oberste Kontroll- bzw. Weisungsinstanz
  • gibt Rahmenziele vor
• Multiprojektmanager und Projektleiter
  • Auftragnehmer für den Projektauftrag
  • benötigt Vollmachten bzw. Weisungsbefugnisse
• Projektteam
  • besteht aus Projektleiter und Projektmitarbeitern
• Experten und Unterauftragnehmer
  • Dritte, die für das Projekt bestimmte Aufgaben erfüllem/ Leistungen erbringen

Planungsgremium:

• Arbeitsgruppe, die das Projekt in der ersten Planungsphase vorantreibt
• besteht aus diversen Fachleuten unterschiedlicher Bereiche
• Planung des Gesamtprojektablaufes
• notwendig: kooperatives Arbeitsumfeld

Beratungsgremium:

• bei Großprojekten mit hohem gegenseitigen Informationsbedarf → Verbesserung Informationsfluss
• Verhinderung von Verschwendung durch parallele Entwicklungen in voneinander getrennten Bereichen
• geringe Anzahl von Personen (intern + extern ≤ 15)
• durch ausschließliche Beratungstätigkeit relativ geringer Zeitaufwand

Steuerungsgremien:

• Klärung fachlicher und organisatorischer Probleme auf Projektebene
• Koordination der verschiedenen Projektbeteiligten

Kommunikationsgremium:

• sämtliche Kommunikationsaufgaben (projektintern + -extern)
• oftmals organisatorisch außerhalb eines Projektes aufgestellt
• Verhinderung von Parallelentwicklungen und Förderung von Synergien

Entscheidungsgremium (Lenkungsausschuss & ggf.
Lenkungskreis):

• insbesondere bei Großprojekten erforderlich
• Unterstützung des Projektleiters bei:
  • wichtigen strategischen Entscheidungen,
  • hoher Anzahl finanzieller oder organisatorischer Probleme und
  • hohem Projektrisiko.

PEP heute vorzugsweise in sieben Phasen gegliedert, denen bestimmte Aufgaben und Nachweisführungen zugeordnet werden.

1. Vorausentwicklung (Problemanalyse, Studie, Anforderungsbeschreibung) -> Lastenheft
2. Strukturplanung (Konzept, Generalstrukturplan) -> Pflichtenheft
3. Systemplanung (Entwurfsplanung, Hauptplan) -> Dokumentierte Vorzugsvariante
4. Detailplanung (Feinplanung, Systembeschreibung) -> Leistungsbeschreibung
5. Ausführungsplanung (Struktur-, Termin-, Kapazitäts-, Kostenplanung) -> Ausführungspläne
6. Realisierung (Technologie, Bautechnik, Haustechnik, Umwelt) -> Abnahme in Kenntnis der realisierten Projektforderungen
7. Optimierung (ànderungs-, Kontroll-, und Optimierungsnachweise, Konfigurationsmanagement) ->Serienreife von Produkt, Prozess Produktionssystem

• Die Abwicklung eines Projektes wird durch verschiedene Phasen gekennzeichnet.
• Projektmanagement hat Einfluss auf alle Phasen der Projektabwicklung (-> Regelkreischarakter)

• ermöglichen abgestuften Planung-, Entscheidungs- und Konkretisierungsprozess mit vordefinierten Meilensteinen bzw. Korrekturpunkten
• entsprechen den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten im Unternehmen
• dämmen Risiko für Auftraggeber ein, da Entscheidungspunkt am Ende jeder Phase -> legen künftige Projektrichtung fest / Abbruch des Projektes möglich
• garantieren Einbindung von Lenkungsausschuss und Auftraggeber und verhindern "Abdriften" des Projektteams in ungewollte Richtung
• dienen Abgrenzung konkreter Ereignisse und Ziele
• ermöglichen Festlegung des Vorgehens und detaillierte Planung des Projektablaufes mit Meilensteinen, Dauern und Terminen
• unterscheiden sich je nach Besonderheiten bestimmter Projektarten in der Praxis, folgt aber immer gleichen Prinzipien

• Die Zerlegung eines Projektes in verschiedene Phasen ist abhängig von:
  • den Schwerpunkten der Projektaufgabe
  • den Meilensteinen und
  • von der Komplexität der Aufgabe
• Jede Phase ist durch unterschiedliche Aufgabenstellungen und Probleme geprägt
• Sequentieller Phasenverlauf ("Anstoßplanung") oder zeitlich überlappend ("revolvierende Planung")

Grundsätzlich lassen sich allerdings 4 Projektphasen ausmachen:

• Definition
• Planung
• Realisierung
• Abschluss

Die erste Phase ist Voraussetzung für den Start des Projektes, denn hier werden von Auftraggeber und Projektleiter die Ziele abgeklärt und eine Problemanalyse vorgenommen.

Die Planung umfasst die Festlegung realistischer Termine, Kosten, Aufwände und Ressourcen für End- und Zwischenergebnisse.

Zudem werden die vorhandenen Projektrisiken analysiert, die benötigten Kapazitäten abgestimmt und eventuelle Unsicherheiten in den einzelnen Elementen sichtbar gemacht.

Die Realisierungsphase umfasst neben der reinen Umsetzung der Planung auch die Kontrolle des Projektfortschrittes anhand der Meilensteine.

Weicht der Ablauf des Projektes vom Plan ab, müssen Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um sicherzustellen, dass sich das Projekt wieder im Rahmen der Planung bewegt und das Projektziel nicht verfehlt wird.

Die Abnahme der Ergebnisse durch den Auftraggeber leitet die Abschlussphase ein.

Dabei geht es hauptsächlich um die Re-Integration der Projektmitarbeiter und die Know-how-Sicherung

• Ein Vorgehen mit klar strukturierten Schritten
• soll für ein Ausgangsproblem zur optimalen Lösung führen
• Lösungsfindung in der Realität kein linearer Vorgang, einzelne Schritte müssen je nach Bedarf mehrmals durchlaufen werden (iteratives Vorgehen)

Planungszyklus (Nach Schmidt)

1. Auftrag                                    -> Wohin wollen wir?
2. Erhebung
3. Analyse                                   -> Wo stehen wir?
4. Würdigung
5. Lösungsentwurf                      -> Welche Wege gibt es?
6. Bewertung
7. Auswahl                                  -> Welcher Weg ist der Beste?
8. Auswahl

Oftmals wird "naheliegende Lösung" direkt angepackt ohne den IST-Zustand bis ins Detail auszuleuchten oder sich Gedanken über anderen Lösungsmöglichkeiten zu machen!

• Wozu werden Modelle benötigt?
  • dienen der planmäßigen und zielorientierten Abwicklung eines Projektes
  • geben Hilfe bei der Festlegung grober Standards für die Erstellung eines Projektplans
  • gliedern den Werdegang einer Lösung in überschaubare Teiletappen und
  • ordnen durchzuführende Aufgaben definierten Phasen zu
• In vielen Branchen, vor allem im Anlagenbau haben sich phasenorientierte Vorgehensmodelle durchgesetzt, während in der Software-Entwicklung eher objektorientierte Ansätze Verwendung finden
• Vorgehensmodelle bestehen aus definierten Abschnitten, den Projektphasen und sich teils wiederholender Schritte
• Anzahl der Projektphasen und deren Abwicklung ist abhängig von Art, Umfang, Risiko und Bedeutung des Projektes

Folgende Vorgehensprinzipien sind allen Modellen und Phasenkonzepten gemein:

• Vor der Lösung die Ziele
• Von der Breite in die Tiefe
• Vom Groben zum Feinen (Detail)
• Vor dem Detail die verbindliche Entscheidung
• Zur Entscheidung "echte" Varianten anbieten
• Abweichungen vom Standard nur in begründeten Ausnahmefällen

Die Methodik des Systems Engineering (SE) ist generell einsetzbar, kann zweckorientiert ergänzt werden und muss im Aufwand an die Problemstellung angepasst werden.

1. Anstoß zur Systemgestaltung
2. Vorstudie
3. Hauptstudie
4. Detailstudien
5. Systembau
6. Systemeinführung und èbergabe des Objektes
7. Abschluss des Projekts

(Folie 24)

• Ein sequentielles Phasenmodell, Einsatz vor allem in der Softwareentwicklung
  • erst nach Abschluss der vorhergehenden Phase kann die nächste begonnen werden
• Abschnitte sind exakt definiert und werden mit Meilensteindokumenten abgeschlossen -> Am Ende steht eine fertige Dokumentation
• eine Weiterentwicklung führt iterative Aspekte ein -> bei Fehler zurückspringen auf die nächste höhere Stufe
• Anwendung bei einfachen Projekten
  • Systemanforderungen lassen sich schon in der Planungsphase präzise definieren
• Nachteil:
  • eingeschränkte Nutzbarkeit -> in der Praxis  überschneiden sich Phasen oft bzw. treten Anforderungsänderungen im Projekt auf

Gibt noch mehr (Ende Vorlesung 3, falls wir bock haben)

Ein Meilenstein ist ein wesentliches und eindeutig definiertes Zwischen- bzw. Endergebnis im Projektablauf.

• Zwei Meilensteine rahmen i.A. einen größeren Projektabschnitt ein
• Anzahl der Meilensteine nach dem Prinzip "Mehr Klasse als Masse" -> Flexibilität der Planung nicht gefährden
• weitere Eigenschaften und Anforderungen:
  • ein zum Abschluss des Meilensteins prüfbares Endergebnis (inhaltlich u. qualitativ)
  • eine eindeutige Kennzeichnung (Meilensteinbezeichnung, -verantwortliche)
  • häufig eindeutige Terminierung

• Meilensteine lassen sich nach folgenden Kriterien unterscheiden:
  1. Start und Abschlussereignisse (Freigaben und Endprodukte, Gesamtprojekt, Projektphasen jeweils zu Phasenbeginn und -ende, Arbeitspakete)
  2. Test- und Lieferereignisse (Hardware, Dokumentation, EDV- Software)
  3. Planungsnahtstellen (Verknüpfungen zu anderen Plänen)
  4. Projektüberprüfungen (Anforderungs-, Entwurfs-, und Abnahmeprüfungen)
• Meilensteine können auch gruppiert werden, um verschiedene èberwachungszuständigkeiten festzulegen:
  • nach Bedeutung, z.B. Hauptereignisse: Mastermeilensteine oder auch Meilensteine zur Ereigniskontrolle
  • weitere Beispiele:
    • Ebene 1: vom Auftraggeber zu kontrollierende Meilensteine
    • Ebene 2: vom Hauptauftragnehmer zu kontrollierende Meilensteine
    • Ebene 3: von den Unterauftragnehmern und Arbeitspaketverantwortlichen zu kontrollierende Meilensteine

• Bevor Projekt gestartet werden kann, bedarf es einer konkreten Idee (Was soll Projekt beinhalten / bewirken)
• Häufig resultierend aus Innovationsplanung des Unternehmens
• Weiterer Anlass für Projekte: Auftretende Probleme, die sich nicht länger aufschieben lassen

-> Projekte werden durchgeführt um Probleme zu lösen, Möglichkeiten zu eröffnen oder auf wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren!

• klare Zieldefinition ist einzig sichere Planungsgrundlage zur Förderung ergebnisorientierter Arbeit
• Ziele beschreiben gewünschte Ergebnisse, setzen den Qualitätsmaßstab fest, an dem die Projektergebnisse gemessen werden und drücken die Interessen aus, die hinter dem Projekt stehen

detailiert V04 F8 ff.

• Schriftliches Dokument mit allen relevanten Eckdaten
• bildet die vertragliche Grundlage
• beinhaltet die erste Beschreibung des Vorhabens
• stellt die Daten für dei èberprüfung des Vorhabens bereit
  • notwendig ist klar definierter Geschäftsprozesse zur Weiterleitung an richtige Stelle im Unternehmen
• bildet somit Ausgangspunkt für die Bewilligung der notwendigen Projektgelder und Ressourcen

Prüfung:

• Daten des Projektantrags bilden Grundlagen für Prüfung:
  • ist das Vorhaben tatsächlich ein Projekt, mit eigenständiger Organisationsform?
  • Welcher Projektklasse ist das Vorhaben zuzuordnen?
  • Unterstützt das Projekt die strategische Ausrichtung des Unternehmens?
  • Handelt es sich um ein Muss-Projekt?
  • Stehen ausreichende Einsatzmittel zur Bewältigung des Vorhabens zur Verfügung?
  • Ist das Projekt wirtschaftlich?
  • Welche Projektrisiken könnten die Erreichung des Projektziels verhindern?
  • Welche Priorität hat das Projekt?
• Die beste Projektabwicklung, also "das Projekt richtig machen", nutzt nichts, wenn das falsche Projekt ausgewählt wurde.

eine generelle Forderung ist, mit dem ausgewählten Projekt die Ziele des Unternehmens bestmöglich zu realisieren.

• Warum scheitert auswahl Projekt, werden falsche Projekte durchgeführt?
  • Widerstände in der Organisation
  • Projekte werden nach Gefühl ausgewählt
  • das Prestige des Antragsstellers gibt den Ausschlag für die Entscheidung
  • Kosten für das Projekt werden an ähnlichen, bereits durchgeführten Vorhaben bemessen
• Richtige Projekte wählen:
  • Kriterien zur Projektbewertung aus der Unternehmensstrategie ableiten
  • Anträge nach einheitlichen Kriterien ins Projektportfolio einordnen
  • Rangfolge bilden (Vorbereitung der Priorisierung)

Wirtschafltichkeitsberechnung sollte für jedes Vorhaben obligatorisch sein!

Wirtschaftlichkeit beschreibt die günstige Relation zwischen dem verfolgten Zweck und den einzusetzenden Mitteln.

• Verfahren basieren auf Ein- und Auszahlungen, aber auch auf Schatzungen von weiteren Projektparametern
• Vorhergesehener Projekterfolg ist allerdings nicht sicher, deshlab sollten Risiken auch in Wirtschaftlichkeitsrechnungen berücksichtig werden, z.B. über Risikoabschläge
• Zur Einbeziehung qualitativer Faktoren eignen sich:
  • Kosten-Nutzen Vergleich
  • Nutzwertanalyse

Beispiele V04 F 23 ff

• Projektverantwortung festlegen
• Projektleiter bestimmen
• Projektteam auswählen
• Aufbauorganisation des Projektes festlegen
• Betroffene Unternehmensbereiche über Freigabe des Projektes informieren und Ressourcenbereitstellung veranlassen
• Beteiligte Personen über das Projekt aufklären und zum Kick-off Meeting einladen

Kick-off-Meeting = Startschuss des Projektes

• Ziel: Allen Beteiligten Klarheit über die Ziele des Projektes und dessen Bedeutung für das Unternehmen vermitteln, sowie Motivation verstärken
• Teilnehmer (Entscheider/Auftraggeber, Projekleiter, Projektmitarbeiter, ...)
• Themen (Projekt in Gesamtkontext, Rahmenbedingungen, Zusagen für Kapazitäten, Termine, Budget,...)

blabla V04 F30 ff

• Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes sind klassische Aufgaben des PM -> Umfassende, realistische Planung ist Voraussetzung für erfolgreiche Projektsteuerung und Kontrolle
• Abschnitte der Projektplanung:
  • Strukturplanung
  • Aufwandschätzung und Terminplanung
  • Einsatzmittel- und Kapazitätsplanung
• Projektplanung ist keine einmalige Aufgabe, insbesondere nicht bei längeren Betrachtungshorizonten:
  • iterativer Prozess während der Projektabwicklung, der jeweils auf der Grundlage aktueller oder gesicherter Informationen erfolgt

Der Erfolg der Projektes hängt wesentlich von der QUalität der Planung ab, diese sollte demnach gewissenhaft durchgeführt werden, alle relevanten Projektaspekte enthalten und realistische Planungswerte vorgeben.

Lastenheft:

• Anforderungskatalog / grundsätzliche Aufgabenstellung des Auftraggebers
• Inhalt:
  • Anwendungs- und Einsatzumgebung des geplanten Systems
  • technische Rahmenbedingungen, Mengengerüst
  • Anforderungen an den Auftragnehmer
  • Zeit- und ggf. Kostenrahmen
• Erwartung AG
• Gibt Arbeitnehmer Bild von der Aufgabe

Pflichtenheft:

• Durch AN erstellt
• Baut auf Lastenheft auf und verfeinert Spezifikationen und dokumentiert die bindenden (!) Vorgaben des AG
• Inhalt:
  • Welche Funktion des Systems ist zu erfüllen
  • Welche Daten und Informationen verarbeitet?
  • Welche EIn- und Ausgaben? Welche Schnittstellen?
  • Welche Konstruktive Vorgaben
• muss vollständig und widerspruchsfrei sein, bildet Vereinbarungsgrundlage zwischen AG und AN
• Hauptanteil nimmt fachliche Beschreibung der Funktionen des geplanten Systems in Form eines Grobkonzepts ein