PEMA Klausur für WIPSY

• Führungsprozesse (Strategische Prozesse
  • Festlegung nach welchen Grundsätzen und Regeln die Führung des PEMAs und die Organisation des HR-Bereichs erfolgt
  • Ausgestaltung, Arbeitgeber‘-/Arbeitnehmerbeziehung
  • HR-Strategie und -Politik (inkl. Grundlagen zur Arbeitszeit, Vergütung..)
  • Entwicklung der Organisation (inkl. Veränderungsmanagement)
  • Struktur des HR_Bereiches (HR-Geschäftsmodell)
  • HR-service-delivery-Modell (Inkl. Sourcing Strategie.

• Kernprozess
  • beschreiben eigentliche Leistungen des HR-Bereichs (Personalgewinnung, -beurteilung, -entwicklung, Trennung)
  • HR-MArketing und Gewinnung
  • Beurteilung
  • Entwicklung
  • Kompensation und Zulagen
  • Transfer und Trennung

• Supportprozesse
  • ermöglichen erst die Leistungserbringung der Kernprozesse,
  • HR-Benchmarking
  • HR-Qualitätsmanagement und Prozessmanagement
  • Planung und Controlling
  • Rechtsberatung
  • IT-Systeme

HR-Marketing und Gewinnung:

• Analyse des Bedarfs (Anzahl, Qualifikation)
• Personalbedarf beantragen
• Analyse Zielgruppe (Wo findet man die Personen? Wie können sie am besten ansprochen werden)
• Planung von Maßnahmen (Messebesuche, Recruiting Days...
• Erfassen der Bewerbungseingänge
• Einladung zum Gespräch

KPIs: 

• Anzahl an Bewerbungen
• Anzahl an Rekrutiurungen
• Anzahl eimgegangenen Blindbewerbungen
• Bearbeitungsdauer

Beurteilung:

• Systeme und Instrumente zur Ziel- und Kompetenzvereinbarung entwickeln und auf Stand halten.
• Schulung und Anwendungunterstutzung der bereitgestellten Instrumente.
• Qualität sichern

KPIs:

• Anwenderbefragung
• Anzahl Schulungstage
• Qualität der Ziele

Entwicklung:

• Definition von Laufbahnmodelle
• Festlegung von Anforderungsprofile
• Ermittlung des Entwicklungsbedarf
• Definition spezifischer Entwicklungsprogramme
• Nachwuchsführungskräfte identifizieren und entwickeln

KPIs:

• Anzahl definierte Entwicklungsmaßnahmen
• Anzahl Ausbildungstage p.a.
• Besetzungsrate vakanten Führungsposten mit internen Kandidaten

Kompensation und Zulagen:

• Definition Vergütungs- und Entlohnungsmodell
• Gehaltsverhandlungen vorbereiten und führen
• Budget für Lohnerhöhung herstellen
• Administration der Krankheits- und Unfallfälle

KPIs:

• Anteil der Lohnnebenkosten
• Lohnkostenentwicklung
• Lohnerhöhungen in Prozent und Absolut

Transfer und Trennung:

• Definition von Tranfermodelle
• Regeln Abwicklung interner Stellenwechsel
• Kündigung seitens Mitarbeiter / Unternehmen

KPIs:

• Interne Stellungsbesetzungsquote
• Fluktuationsrate 
• Quote ungewollte Kündigungen

Personalarbeit wird ...

spannender durch Deregulierung der Arbeitsmarktes, inner- und zwieschenbetrieblichen Verflechtungen, Internationalierung der Unternehmenstätigkeit, zunehmenden Kostendruck und Transparenz der Unternehmensaktivitäten.

wichtiger durch Wertewandel und der Wunsch der Mitarbeiter auf Individualisierung, aufgrund der Unsicherheit der Mitarbeiter seit der letzen Rezession und Motivation der Mitarbeiter.

professioneller durch bessere Ausbildung der Personalverantwortlichen, durch die Verbindung zum startegischen Management und durch die Umsetzung personalpolitischer Ziele.

interfukntionaler durch Einbundung der Linienvorgesetzten,m durch Ausrichtung an ihren Bedürfnisse und durch Methodenvielfalt

wertschöpfender durch Beitrag zum Unternehmenserfolg, durch stärkere Kundenorientierung und durch Wettbewerbsorientierung

• zunehmenden Kostendruck wegen hohem Personalkostenanteil im internationalen Vergleich
• zunehmende Transparenz der Unternehmensaktivitäten

Personalarbeit findet auf der

• strategische
• taktisch-dispositive und
• operative Ebene statt.

Strategisch Langfristorientierung und täglichen operativen Geschäft müssen getrennt sein. Nichtsdestotrotz sind beide  Aktivitäten wichtig, haben ihre Herausforderungen und hägen zusammen.  Dies gilt auch für die taktische Ebene.

Strategisches Management ist gekennzeichnett durch hohe Ausprägung vo Potezialorientierung, Komplexitätsreduktion und Aktionsorientierung. Operatives Management durch tenziell niedriege Ausprägung dieser Merkmale.

Taktisches Personalarbeit ist überwiegend mittelfristig ausgerichtet. Befasst sich i.d.R mit Gruppen von Mitarbeiter oder Stellen.

Die operative Ebene befasst sich mit den einzelnen Mitarbeiter, wie beispielsweise das Fähigkeitsprofils eines Mitarbeiter und das Anforderungsprofils einer Stelle.

Nein es geht nicht ohne. Die Personalstrategie befasst sich mit den Status Quo der Personalaktivitäten im Unternehmen und in welche Richtung es sich mit welchen Mitteln bewegen möchte. Sie weist eine hohe Potenzialorientierung, Komplexitätsreduktion und Aktionsorientierung auf.

• Sie bezieht sich stets auf das gesamte Unternehmen, 
• findet auf allen Personalmanagementfelder statt,
• hat Bezug zu den Erfolgspotenzialen des Unternehmens und
• sie folgt der Unternehmensstrategie oder besser ist ein integrativer Teil davon.

High-Performance

• Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen
• Teamarbeit und Aufbau von Vertrauen
• strategische Unternehmensziele sind auf Höchstleistungen der Mitarbeiter ausgerichtet
• Mitarbeiter werden nach Leistungsbereitschaft ausgesucht und gefördert
• Je besser die einzelnen Personalmaßnahmen aufeinander abgestimmt sind, desto höher ist deren Erfolgswahrscheinlichkeit

High Commitment

• Karrieremodell für Führungskräfte
• Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter
• Reduktion der Hierarchie
• langfristige Loyalität der Mitarbeiter und Mitarbeiterbindung im Fokus
• Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und handeln unabhängig

High-Involvement

• Interessen der Mitarbeiter respektieren
• Jobrotation
• Vorschlagswesen und Mitspracherecht
• Mitarbeiter wie Partner behandeln
• Beteiligung der Mitarbeiter an Entwicklung des Unternehmens

1. Analyse des Umfelds der Personalarbeit (Sichtweise von außen nach innen)
   • Arbeitsmarkt und die Konsequenzen aus der Unternehmensstrategie
   • Chancen u. Risiken aus veränderten soziopolitischen Rahmendaten.
2. Bestimmung der eigenen Kernkompetenzen sowie Stärken- und Schwächenanalyse (von innen nach außen)
   • orientiert sich an den Fähigkeiten des Unternehmens
3. konkrete Zielformulierung
   • aus dem Wünschenswerten (Schritt 1) und dem Machbaren (Schritt 2) dann formulieren
4. zentrale Mechanismen für die Personalarbeit festlegen
   • konkretisieren in welche Richtung Personalumbau durch Personalentwicklung oder -freisetzung vorgenommen wird unter Beachtung sozialverträglichen Realisierbarkeit.
5. Implementation der Personalstrategie
   • wie werden Aktivitäten auf der taktischen sowie operativen Ebene angestoßen ggf. unter Beachtung von Organisationsentwicklung und Change Prozesse.
6. Kontrolle der Personalstrategie
   • Ziele werden vereinbart, an denen die Personalarbeit später gemessen wird
7. Organisation der Personalarbeit
   • bezieht sich auf die Aufgabenverteilung zw. Unternehmens-, Bereichsleitung und Personalabt.

Am Ende steht ein formelles/schriftliches Strategiepapier. Dient als Ausgangsbasis für Aktivitäten anderer Ebenen

1.

• Akquisition
  • Wie finde ich die richtigen MA?
• Motivation
  • Wie begeistere ich die guten MA?
• Retention
  • Wie halte ich die guten MA?
• Kompensation
  • Wie bezahle ich die MA, damit sie die entsprechende Leistung bringen?

2. Die Beantwortung aller o.g. Fragen und eine Verbindung der Punkte Akquisition, Motivation, Retention, Kompensation

• In Personalentwicklung geht es um Weiterbildung, Fortbildung und Qualität (Einstellung) von Mitarbeitern im Unternehmen.
• Personalführung kann die Motivation der Mitarbeiter steigern. (Siehe beispielsweise Konzept der transformationale Führung)
• durch stetiges Lernen und die Möglichkeit weiter zu kommen werden Mitarbeiter motiviert und durch die richtige Strategie können Mitarbeiter so an das Unternehmen gebunden werden.

• objektivistisch
  • Mitarbeiter ist Objekt das durch die Personalarbeit gestaltet wird
  • werden von der Personalabteilung bzw. Unternehmen fremdgesteuert (Schachfigur)
• subjektivistisch
  • Mitarbeiter ist selber Akteur (Schachspieler)
  • verfolgt auch eigene Ziele (Entscheidungsbefugnis und Mitspracherecht)
• Idealfall ist wenn man beide Sichtweisen zusammenführt und der Mitarbeiter sich selbst steuert aber auf ein übergeordnetes Ziel hin.
• Unternehmen gibt den Rahmen und die Ziele vor (objektivistisch), Mitarbeiter kann aber durch aktives Mitwirken an Prozessen und Entscheidungen zum Erfolg beitragen (subjektivistisch)

• Personaleinsatzmanagement
  • objektivistisch: Personaleinsatzmanagement ordnet vorhandene Mitarbeiter gegebenen Stellen zu aufgrund von Stellenanforderungen und Mitarbeitereigenschaften
• Personalführung
  • subjektivistisch: gezielte Beeinflussung durch Vorgesetzten, jedoch kann Mitarbeiter Abteilungsziele mitgestalten und Engagement aufbringen (Eigenvermerk: hängt wahrscheinlich auch von dem Führungsstil ab)
• Personalkostenmanagement
  • objektivistisch: Budget wird von der Personalabteilung vorgegeben

Monokulturstrategie

• Kultur der Muttergesellschaft wird auf Auslandsniederlassungen übertragen
• Eigene Unternehmenskultur ist der ausländischen gegenüber dominant. (Unterdrückung)
• identische Kultur entsteht durch entsprechende Personalmanagementaktivitäten
• Maßnahmen:
  • Schlüsselpositionen werden durch MA der Muttergesellschaft besetzt
  • Einführung unternehmensweiter Führungsleitsätze
  • Festlegung Job-Rotation-Prinzip das über #Muttergesellschaft läuft

Multikulturstrategie

• Tochtergesellschaften dürfen eigene Unternehmenskultur entwickeln die Landeskultur angepasst ist
• Kernbestandteile der Mutterkultur kann in Tochtergesellschaft vorhanden sein. muss aber nicht
• gewünscht ist die friedliche Koexistenz unterschiedlicher Unternehmenskulturen
• Maßnahmen:
  • Stellen der Tochtergesellschaft werde mit einheimischen Mitarbeitern besetzt
  • Ausgangspunkt, systematische Auseinandersetzung mit landesspezifischen Bedürfnissen
  • Leistungsanreizsysteme sind auf Mitarbeiter abzustimmen

Mischkulturstrategie

• Kulturvermischung zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften. Ergebnis ist eine einheitliche Unternehmenskultur
• Kultursynthese findet statt. Beide verschmelzen miteinander
• Durch Einfluss aller Kulturen passt die ‚Kultur meist auch zur landeseigenen Kultur
• Maßnahmen:
  • qualifiziertesten Mitarbeiter werden auf Schlüsselpositionen eingesetzt
  • optimale Allokation (Zuweisung finanzieller Mittel und weiteres) der HR unternehmensweit sicherstellen

Alle 3 Strategien sind zentrale Basis für internationale Personalarbeit!!!!!

Zentrale Entscheidungsstruktur

• Alle wichtigen Entscheidungen werden von der Muttergesellschaft getroffen
• strikte Hierarchie und Verzicht auf Autonomie (Selbstgesetzlichkeit) der Tochtergesellschaft

Dezentral Entscheidungsstruktur

• Tochtergesellschaft erhält gewisse Vorgaben von Muttergesellschaft, innerhalb dieser Grenzen darf die Tochtergesellschaft aber frei und unabhängig entscheiden
• Tochter kann im Extremfall sogar eigene Ziele definieren und von Muttergesellschaft absegnen lassen

Förderale Entscheidungsstruktur

• keine zentrale Leitungsfunktion mehr. Bund unabhängiger Einheiten (Gesellschaften) entsteht, die Verhältnis untereinander aushandeln
• Mindestmaß an Standardisierung in allen Unternehmen muss gegeben sein

Alle 3 Formen sind Kulturunabhängig!!!!!

Definition Personalbestandsanalyse

• Personalbestandsanalyse ist die quantitative, qualitative sowie zeit- und raumbezogene Analyse der MA
  • d.h. wie viele MA wann, an welchem Ort und mit welcher Qualifikation zur Verfügung stehen

Personalbestandsanalyse besteht in der Regel auf der Skontraktionsrechnung. Diese beinhaltet 4 Schritte

Diagnosefunktion:

• Welcher Personalbestand ist gegenwärtig vorhanden? z.B. Anzahl Mitarbeiter aus Gehaltsliste

Projektionsfunktion´:

• all diejenigen Veränderungen, die bereits feststehen bzw. erwartet werden z.B. Kündigungen, Einstellungen, geschätzte Fluktuation
• Ergebnis ist dann projektierter Bestand zum Zeitpunkt t

Handlungsfunktion:

• ist Differenz zwischen Personalbestand und -bedarf und führt zu Personalfreisetzungsentscheidungen bzw. Beschaffungsmaßnahmen o. Personalentwicklung
• Ergebnis ist dann Planbestand zum Zeitpunkt t

Prognosefunktion:

• trägt Tatsache Rechnung, dass es selten möglich ist, alle geplanten Maßnahmen durchzuführen
• Gründe sind Verzögerung im administrativen Ablauf oder schlichte Unmöglichkeit Stellen zu besetzen
• Ergebnis ist prognostizierte Bestand zum Zeitpunkt t

Strategisch Ebene: Personalkonfiguartion

• Funktion:
  • zahlenmäßige Verteilung der gesamten Belegschaft nach mindestens einen Kritetium.
• Methode z.B. Altersstrukturanalyse und Prognose.

Taktisch Ebene: Fluktuationskennziffern

• Funktion:
  • Mit Personalkennziffern Änderungen im Personalbestand z.B. durch Fluktuation rechtzeitig erkennen.
• Methode z.B. Kalkulation von Fluktuationsrate, Versetzungsrate und Fehlzeiten

Operative Ebene: Fähigkeitsmerkmale der Mitarbeiter

• Funktion:
  • Überblick über den Fähigkeitsstand einzelner Mitarbeiter bekommen.
• Methode: computergestützte Fähigkeitsprofile (mit Vorsicht einzusetzen)

• Die Personalkennziffern dienen nicht nur der reinen Personalbestandsanalyse, sie sind auch eine wichtige Grundlage für das Personalcontrolling und Betriebsvergleiche (Konkurrenten)

Personalarbeit ist ein Schlüsselfaktor fürs Unternehmenserfolg. Markt-, Organisations-,Kultur-, Technologie- und Wertedynamik beeinflussen die Personalarbeit und ihre Aktivitätsfelder:

Globalisierung

• wenn grenzüberschreitend gearbeitet wird, benötigen Unternehmen Strategien zur Realisierung von grenzüberschreitenden Aktivitäten
• Auch Mitarbeiter brauchen Instrumentarien wie sie sich in anderen Landeskulturen verhalten sollen

Vielfalt an Arbeitskraft

• Immer mehr Unternehmen arbeiten mit Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft
• Unternehmen muss Mitarbeiter dazu bringen gem. im Interesse der Unternehmensziele zu arbeiten
• Konflikte in Bezug auf Kulturen, Religionsgemeinschaften oder nur Altersgruppen sind vorprogrammiert

Teamarbeit

• Zielsetzung ist Verbesserung von Innovation, Qualität und Flexibilität
• Teamarbeit setzt aber umfassende Personalmanagementsysteme voraus
  • d.h. Mitarbeiter finden die teamfähig sind, und die es nicht sind müssen entwickelt werden

Kleinere und mittlere Unternehmen

• Frage ist, inwieweit diese Unternehmen in der Lage sind sinnvolle Personalarbeit durchzuführen.
• Know-How und entsprechende Personalabteilung fehlt
• trotzdem benötigen sie professionelle Personalarbeit

Personalreduktion (indirekt angesprochen)

• ergibt sich aus verschärften Marktbedingungen und der erhöhten Anpassungsgeschwindigkeit
• Entlassung von nicht geeigneten Mitarbeitern und Einstellung geeigneter ist einfacher als Qualifizierung

Dynamiken die Personalarbeit beeinflussen

• Marktdynamik
  • Güter und Dienstleistungen sind immer rascher herzustellen (Anpassung qualitativ und quantitativ der Mitarbeiter). Flexibilität und Antizipation ist gefordert.
  • Marktdynamik fokussiert sich im Arbeitsmarkt selber. Unternehmen haben immer weiniger Zeit Mitarbeiter auf Anforderungen hin zu qaulifizieren.
  • Marktdynamik verbunden mit dem Zeitfaktor.
• Organisationsdynamik
  • zeigt sich in den kontinuierlichen Umstrukturierungen des Unternehmens
  • Unternehmen im permanenten Wandel(Abteilungen werden aufgelöst, umstrukturiert oder verlagert)
  • stetige Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation haben Auswirkung auf die Personalarbeit
• Kulturdynamik
  • Unterschiedliche Landeskulturen müssen in der Personalarbeit Berücksichtigung finden
  • selbst wenn Unternehmen ausschließlich in Deut. produziert, hat es oft intern. Markt zu bedienen
  • Mitarbeiter müssen multikulturell ausgebildet sein
• Technologiedynamik
  • Einflüsse aus Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien- und Entertainment-Aspekte
  • steht im engen Zusammenhang mit Markt- und Organisationsdynamik und hat Auswirkungen darauf
  • Personalarbeit wird mit zunehmender Technologiedyn. immer schwieriger.
• Wertedynamik
  • Auftreten der Generation Y für Personalarbeit besonders wichtig, da eine Mitarbeitergeneration die sehr stark an Werten wie Selbstentwicklung und Selbstbestimmung orientiert ist
  • geringere Loyalität dem Unternehmen gegenüber aber extreme Leistungsbereitschaft

1. kurzfristig
   • mit Hilfe des Instruments zur Selbstbew. kann Workshop mit ausgew. Linienführungsk. erfolgen
   • Innerhalb des Workshops kann gezielt nach erreichten Zielen gefragt werden und ausgewertet werden wo noch Potenzial ist
2. mittelfristig
   • Befragung aller ‚Beteiligten die an den 10 Handlungsfeldern mitgewirkt haben bietet sich an
3. langfristig
   • mit Hilfe des Umsetzungscontrollings kann die Maßnahme überprüft werden
   • Prozessmerkmale und Kennziffern werden definiert und durch Feedbacksysteme Rückmeldung über die Wirkung abgefragt

Erhobene Kennziffern

• Dies sind Fakten der IST Situation. z.B. wie viele Mitarbeiter waren an Tag X anwesend. Es sind also Kennziffern die auf eine wahre Begebenheit beruhen

Errechnete Kennziffern

• müssen berechnet werden und sind immer Schätz- und Durchschnittswerte.
• Diese Werte werden prognostizierte Werte die sich aus erhobenen Kennziffern errechnen lassen. z.B. Fluktuationsrate

• systematisches Verfahren mit dem Ansichten, Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern erhoben werden
• bezieht Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein und motiviert sie dadurch
• Mitarbeiter soll als Kunde besser verstanden werden
• schriftlich oder mündlich durchführbar (schriftlich z.B. eher bereit Infos zu geben aber Angst vor Datenmissbrauch und mündlich z.B. hohe Rücklaufquote aber nicht immer ehrliche Antworten)

Ziele der Mitarbeiterbefragung:

• einerseits sind es Analyse- und Diagnoseinstrumente zur Lokalisierung von Stärken und Schwächen
• andererseits Prozesse zur Organisationsentwicklung. Bestehen aus Datengenerierung und -analyse und Ergebnisumsetzung

Grundformen der Mitarbeiterbefragung (internen Analyse)

• Einmaliges Rundum-Scanning (breiter Umfang und einmalig)
• Permanentes Scanning (breiter Umfang und mehrmalig)
• Unterstützung konkreter Aktionen (enger Umfang und einmalig)
• Beobachtung von Schlüsselvariablen (enger Umfang und mehrmalig)

Die interne Analyse (Mitarbeiterbefragung) ist wichtig für das Personalmarketing, weil erfolgreiches Personalmarketing fundierte informatorische Basisisdaten bedarf um Maßnahmen erfolgreich durchzuführen und die Unternehmensspezifika zu berücksichtigen. Das Mitarbeitergespräch findet im LAMBDA 2 statt, um das Unternehmensverhalten zu verstehen, welches wiederum Teil der Unternehmserscheinung ist. Miarbeiterbefragung ist...

• ein „nicht zerstörungsfreies“ Prüfverfahren weil allein die Analyse eine Veränderung ist, ob gewollt oder nicht gewollt
• ein Instrument um  Schwachstellen und Stärken zum Vorschein zu bringen
• eine Möglichkeit die Mitarbeiter zu motivierren da Sie an Entscheidungen mitwirken können

• Akquisition: Um Mitarbeiter zu gewinnen und auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Unternehmensimage spielt eine große Rolle, weil es immaterielle und emotionale Aspekte einschließt. Um am Markt gegen mittlere und große Unternehmen zu überleben und konkurrenzfähig zu bleiben.
• Motivation: Um bestehende Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren. Sie sollen rational verstehen und emotional spüren, was das Besondere an ihren Unternehmen ist. Dieses positive Gefühl soll sich in entsprechende Leistungsbereitschaft transformieren.
• Profilierung: Unternehmen soll ein spezifische Profil entwickeln, das sich von der Konkurrenz unterscheidet. Dies soll dann die Akquistion und Motivation unterstützen.

• das EVP drückt die ganzheitliche Ansprache des (potenziellen/aktuellen) Mitarbeiters durch eine zentrale Botschaft aus.
• EVP bezeichnet also das Austauschverhältnis zwischen den Fragen:
  • Was leiste ich als Mitarbeiter?
  • Was bietet mir das Unternehmen?

Unternehmen kann EVP durch 3 Aktivitäten stärken

• Branding (Markenidentität entwickeln durch formaler Aspekt: Logo, Farben etc. und inhaltlichen Aspekt: klare und unverwechselbare Botschaft)
• Tätigkeitsfeld ausgestattet mit Autonomie, Selbstständigkeit und herausfordernde Tätigkeiten. Schaffen einer adäquaten Lernwelt um die Personalentwicklung zu gewährleisten. Adäquate Arbeitszeitgestaltung um unternehmerische Interessen und individuelle Lifestyle-Gestaltung zu verzahnen.
• Leistungsgerechte Vergütung (variabler Zuschlag für gesuchte Qualifikationen)

Ohne EVP wird jedes Unternehmen Probleme bekommen, denn jeder Mitarbeitende braucht eine klare Ansage warum es für Ihn Sinn macht, im betreffenden Unternehmen zu arbeiten

Grundidee:

• ist die stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene in Problemlösungsprozesse
• gilt sowohl für normale Qualitätszirkel als auch für betrieblichen Gesundheitszirkel

Prinzipien:

• Qualitätszirkel besitzen i.d.R. keine oder nur eingeschränkte Entscheidungskompetenz
• Mitbestimmungsmöglichkeiten liegen in Auswahl der Inhalte und der internen Organisation der Arbeit

Ablauf:

1. Sammlung von Problemen oder Themen aus dem unmittelbaren Arbeitsbereich der Gruppe
2. Priorisierung der Probleme anhand von bestimmten Kriterien (Dringlichkeit oder Kosten z.B.)
3. genaue Beschreibung des ausgewählten Problems und Analyse möglicher Ursachen
4. gemeinsame Erarbeitung von Lösungsvorschlägen
5. Vorlage der Lösungsvorschläge zur weiteren Entscheidung beim Unternehmens-/Bereichsmanagement
6. bei positiver Entscheidung, Durchführung der Verbessrungsmaßnahmen durch die Gruppe und eigenverantwortliche Überprüfung des Erfolges

klassische Arbeitsgruppen:

• geprägt durch starke Funktions- und Arbeitsteilung
• Aufgaben liegen fast ausschließlich im produzierenden Bereich
• Verantwortungsbereich des Meisters umfasst folgende Bereiche
  • Arbeitsverteilung, Kontrolle der Mitarbeiter, Lösung auftretender Probleme, Personalplanung
• Handlungsspielraum des einzelnen enorm eingeschränkt, da jeder seine eigene Aufgabe hat
• man kann im engeren Sinne kaum von Gruppenarbeit sprechen, da weder eine gemeinsame Gruppenaufgabe noch ein gemeinsames Ziel besteht

Qualitätszirkel:

• stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene in Problemlösungsprozesse
• Probleme und Schwachstellen im eigenen Arbeitsbereich werden identifiziert, Lösungsvorschläge erarbeitet, selbst umgesetzt und Erfolg kontrolliert
• Mitarbeiter treffen sich freiwillig
• i.d.R. keine oder nur eingeschränkte Entscheidungskompetenz
• sollte in Managementstrategie eingebunden sein

Projektgruppen:

• bearbeiten meist einmalige, umfangreiche Aufgaben die von Unternehmensleitung vorgegeben werden
• sind nicht freiwillig beigetreten sondern wurden aufgrund Sachkompetenz ausgewählt
• sind Personen der mittleren Führungseben, kein normaler Mitarbeiter
• größeren Handlungs- und Kontrollspielraum als Qualitätszirkel
• Arbeitsauftrag und Ziel wird im Unterschied zum Qualitätszirkel vom Management vorgegeben
• treffen sich von Zeit zu Zeit oder arbeiten durchgehend zusammen und werden ansonsten freigestellt

Teilautonome Arbeitsgruppen:

• im Vergleich zu Qualitätszirkel und Projektgruppen Bestandteil der regulären Arbeitsorganisation
• kleine Gruppe die konstant zusammenarbeitet zur Erstellung eines (Teil-)Produkts oder Dienstleistung
• beinhaltet Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation
• Planung, Steuerung und Kontrolle der übertragenen Aufgaben teilweise selbst durchführen
• im Gegensatz zu Qualitätszirkeln besitzen teilautonome Arbeitsgruppen Entscheidungskompetenzen

Job Enlargement:

• zur eigentlichen Tätigkeit kommen weitere vor- oder nachgelagerte Tätigkeiten
• keine zusätzliche Qualifikation nötig
• s.g. horizontale Aufgabenerweiterung
• dadurch sollen einseitige physische Belastungen vermieden werden (Wechsel stehen/sitzen Tätigkeit)
• durch veränderte psych. Verantwortung kann Monotonie vermieden werden (Beanspruchungswechsel)
• sollte dann zu einer höheren Arbeitszufriedenheit beitragen
• Herzberg sagt aber, dass keine wesentliche motivationale Verbesserung besteht da Wechsel nur zwischen wenig bedeutenden Tätigkeiten besteht

Job Enrichment:

• Handlungs- und Entscheidungsspielräume werden erweitert und Kompetenzentwicklung gefördert
• Mitarbeiter erhalten höheres Ausmaß an Kontrolle und Autonomie über ihre Aufgaben
• kommt zu einer qualitativen nicht nur quantitativen  Erweiterung der Aufgabe
• s.g. vertikale Aufgabenerweiterung
• Produktivität und intrinsische (von innen heraus) Motivation wird gesteigert
• ganzheitliche Arbeitsaufgaben entstehen

Job Rotation:

• Form der Arbeitsstrukturierung bei dem systematisch der Arbeitsplatz oder das Aufgabenfeld wechselt
• Tätigkeiten liegen dabei entweder auf gleichem Niveau oder auf unterschiedlichem Niveau
• Tätigkeitsspielraum sowie fachliche und sachliche Kompetenzen sollen erweitert werden
• Abwechslung bei der Arbeitsaufgabe soll stattfinden und einseitige Belastung vermieden werden
• fachübergreifende Zusammenhänge verstehen und andere Methoden kennenlernen

• Theorie zur Arbeitszufriedenheit
• versucht zu erklären wie bestimmte Inhalte der Arbeitstätigkeit auf die Arbeitsmotivation wirken
• Theorie postuliert unterschiedliche Wirkung von sogenannten Kontent- und Kontextfaktoren der Arbeit

Kontextfaktoren (Hygienefaktoren) bezeichnet äußere Merkmale der Tätigkeit (extrinsisch wie Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit)

• werden überwiegend als negativ empfunden und somit mit Unzufriedenheit assoziiert.
• wird z.B. Gehalt als zu niedrig empfunden oder Zusammenarbeit mit anderen klappt nicht, stellt sich Unzufriedenheit ein. Sind aber alle Aspekte erfüllt, ist man nicht Zufrieden sondern es entsteht ein neutraler Erlebniszustand der als „nicht Unzufrieden“ bezeichnet wird
• somit können die Kontextfaktoren keine Zufriedenheit bewirken sondern nur Unzufriedenheit verhindern

Kontentfaktoren (Motivatoren) bezeichnen intrinsische Aspekte. d.h. in der Arbeit liegende Faktoren (Anerkennung, Beruflicher Aufstieg)

• werden überwiegend im Zusammenhang mit Erlebnissen außerordentlicher Zufriedenheit genannt.
• werden diese Faktoren erfüllt tragen sie zu Motivation und Zufriedenheit bei. Bei Nichterfüllung wieder neutraler Zustand. Keine Unzufriedenheit, nur „nicht Zufriedenheit“

Motivatoren und Hygienefaktoren werden somit als 2 voneinander unabhängige Faktoren betrachtet, woraus sich der Name der Theorie ableitet.

Kritikpunkte:

• einige Hygienefaktoren sind doppeldeutig. Gehalt oder Status kann auch als Anerkennung interpretiert werden und wären somit Motivatoren (Kontentfaktoren)
• Modell auch nur dann gültig wenn alle Aussagen zusammengezählt werden. weil alle Motivatoren häufiger im Zusammenhang mit positiven Situationen und alle Hygienefaktoren häufiger mit negativen Situationen genannt werden
• Neigung besteht das extrinsische Faktoren für Unzufriedenheit und intrinsische für die Zufriedenheit verantwortlich gemacht werden
• nur Mittels der Methode der kritischen Ereignisse nachzuweisen da mit dieser Methode die Daten gewonnen wurden

Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham beschreiben

• Beschreibt welche Merkmale die Tätigkeit haben muss, damit MA zufrieden und motiviert ist
• Damit Arbeit zufrieden macht und intrinsisch motivierend wirkt, müssen 3 psychologische Grundbedingungen erfüllt sein
  • Die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden
  • Die Arbeitenden müssen sich für Ergebnisse verantwortlich fühlen
  • Die Arbeitenden müssen aktuelle Resultate und Qualität der Ergebnisse kennen
• Diese psychologischen Grundbedingungen (Erlebniszustände) werden ausgelöst durch 5 Aufgabenmerkmale:
  • Anforderungsvielfalt (Aufgabe sollte viele Fähigkeiten der MA beanspruchen)
  • Ganzheitlichkeit (Grad in dem komplettes Produkt oder Dienstleistung fertiggestellt wird)
  • Bedeutsamkeit (Auswirkung der Aufgabe auf Andere z.B. Kunden)
  • Autonomie (eigenverantwortlich Mittel und Teilziele für die Arbeit wählen)
  • Rückmeldung
• Dies führt zu,
  • Hohe Arbeitszufriedenheit
  • Intrinsische Arbeitsmotivation
  • Steigerung der Qualität der Arbeitsleistung
  • Reduktion von Fehlzeiten und Fluktuation

• Arbeitsverhalten kann zum einen danach unterschieden werden, ob es den Zielen der Organisation dient oder diesen schadet, und zum anderen danach, ob es den geltenden Regeln entspricht oder nicht.
• Somit gibt es 4 Bereiche in denen Arbeitsverhalten eingeordnet werden kann

Ein Verhalten das,

• Zielen der Organisation dient und Regeln entspricht  > extraproduktives Verhalten
• Zielen der Organisation dient und gegen Regeln verstößt  > Intrapreneurship
• Zielen der Organisation schadet und gegen Regeln verstößt  >  kontraproduktives Verhalten
• Zielen der Organisation schadet und Regeln entspricht > Dienst nach Vorschrift

Ausführbarkeit

• Frage ob Tätigkeit oder Aufgabe unter Berücksichtigung der Aufgabenstellung, der Arbeitsmittel und der Arbeitsbedingungen z.B. uneingeschränkt oder bedingt ausgeführt werden kann
• zur Bewertung können ergonomische Normwerte herangezogen werden

Schädigungslosigkeit

• Frage ob die Tätigkeit ohne Gesundheitsschaden durchgeführt werden kann
• Zur Beurteilung können MAK-Werte oder Unfallstatistiken herangezogen werden

Beeinträchtigungsfreiheit

• Frage ob Tätigkeit ohne kurz- oder längerfristige Beeinträchtigungen von Gesundheit und Wohlbefinden ausgeführt werden kann.
• Als Indikator werden Maße der Befindens Beeinträchtigung herangezogen

Persönlichkeitsförderlichkeit

• Frage, ob durch Tätigkeit eine Weiterentwicklung und Erhaltung von Fähigkeiten oder Rückbildung zu erwarten ist
• wird beurteilt anhand von Zeitanteilen für selbstständige Handlungen

Ja sind sie, denn

• trotz der Vernachlässigung ökonomischer Komponenten und sozial-emotionale Aspekte stellen diese Kriterien noch immer zentrale und bedeutsame Leitlinien der Arbeitsbewertung dar.
• Die Referenzwerte die herangezogen werden, entscheiden ob ein Indikator im Sinne humaner Arbeit ausreichend erfüllt ist

• zeigt Zusammenhang von Arbeitsanforderungen und Tätigkeitsspielraum mit gesundheitlichen Auswirkungen der Arbeit an
• dient der Einschätzung von Belastungs- und Beanspruchungsfaktoren im Arbeitsumfeld
• das JDC-Modell nimmt 2 Ursachen von Arbeitsstreß an / Parameter zur Bestimmung der o.g. Faktoren
  • Anforderungen
  • Autonomie bzw. Handlungsspielraum
• Karasek nimmt an
  • hohe Anforderungen + geringer Handlungsspielraum à Stress und Krankheit à starke Belastung
  • hohe Anforderungen + hoher Handlungsspielraum à positive Auswirkung da Entwicklungspotenziale
  • trotzdem etwas widersprüchlich, da auch hohe Handlungsspielräume Unsicherheiten hervorrufen können und auch zu Burnout führen. Dies hängt damit zusammen, dass Selbstwirksamkeit oder die Qualifikation bei der Beurteilung mitberücksichtigt werden sollte.

• Konzept das versucht zu erklären, warum sich Personen darin unterscheiden, ob sie durch Stresssituationen empfänglicher für stressbedingte Krankheiten sind oder nicht
• Begriff steht für Widerstandskraft bzw. Unempfindlichkeit

Personen mit hohe Widerstandskraft sind durch 3 Merkmale gekennzeichnet:

• Sehen Anforderungen als Herausforderung und nicht als Bedrohung (Herausforderung)
• Nehmen Gegebenheiten als beeinflussbar wahr. (Locus of Control)
• Zeigen verstärktes Engagement bzw. fühlen sich stärker verpflichtet. (Commitment)

Bewältigungsstile wie man Ressourcen  bei der Stressbewältigung einsetzt

• problembezogenes (instrumentelles) Coping à hoher Hardiness-Wert
  • gekennzeichnet, dass konkrete Aktionen unternommen werden um aktuelle Bedrohung abzuwenden (z.B. Aneignung neuer Kompetenzen, Veränderung eigener Arbeitsweise)
• emotionsbezogenes (palliatives) Coping à geringer Hardiness-Wert
  • nicht direkte Handlungen, die nur vorübergehende entlasten, Ursachen des Stressempfindens aber unverändert ist (z.B. Ablenkung, Bagatellisierung, Alkoholkonsum)