PEMA Klausur für WIPSY

HR-Service-Center:  Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Sie kümmern sich um die Standardisierte Prozesse der Personaladministartion. Erbringen Standarddienstleistungen wie Verträge bzw. standardisierte Rekrutierungsprozesse, Lohnverarbeitung und Gehalt oder arbeitsrechtliche Fragen wie z.B. Versetzung, Beförderung, Arbeitsbeendigung, Mitarbeiter-Beurteilungen oder -Umfrage. Im Vordergrund stehen hier Kosteneinsparung durch die Standardisierung der genannte Prozesse unter Einhaltung einer definierte Qualität.

HR-Beratung: Ansprechpartner und Berater für die Führungskräfte und den Businesspartner. Sind für strategische Aufgaben zuständig und unterstützen das Linienmanagement bei der Entwicklung von Führungskräfte oder bei Change Management. Auf Bedürfnisse und Strukturierung der Geschäftsbereiche ausgerichtet und in deren Management-Teams integriert

HR-Kompetenz-Center: Hoch spezialisierte Gruppe im Personalwesen. Tätigkeiten: Personal- und Managemententwicklung, Organisationsberatung und-Entwicklung, Vergutungssysteme, Peformancemanagement, Umfrage und deren statistische Auswertung und Interpretation sowie Arbeitsrecht und Fragen zur Sozialpartnerschaft. Können direkt die Businesspartner beraten oder unterstützen bei komplexe Fragen das HR-Service-Center. Leitgedanke ist, Nutzung von Synergien und Professionalität

HR-Businesspartner: Ansprechpartner für die Management Teams einzelner Bereiche. Beraten in strategische Fragen. Organisieren HR-Dinestleistungen im Sinne von Service Level Vereinbarungen. Kümmern sich um das Bereichsbezogene Talent-Management. Übersetzen Anforderung der Linie und binden Know-How der Kompetenzzentren in ihre Projekte ein. Messung von Jahres- und Projektzielen

zu a) Einen Vision beschreibt den zukünftigen erwünschten Zustand des Unternehmen. Eine Vision ist die motivierende, positiv-formulierte Vorstellung des Zustandes, den Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen wollen. Mit einer Vision geben Sie die Richtung an, in die sich Ihr Unternehmen entwickeln soll. Die Vision drückt aus, wo und wofür Sie in der Zukunft stehen wollen. Eine Vision umfasst mehr als die wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens.

"Unser Unternehmen will jeden Mitarbeiter als teil einer großen Familie sehen. Unser Unternehmen will daher den Freiraum und die Freizeit, die jeder Mitarbeiter für seine eigen Familie braucht, respektieren und fordern" 

zu b) Zur Formulierung einer erfolgreichen Personalstrategie gibt es 7 Schritte abzuarbeiten:

1. Beschreibung und Analyse des Umfeld der Personalarbeit. 

2. Bestimmung der Kernkompetenzen

3. Zielformulierung 

4. Festlegung der zentralen Mechanismen für die Personalarbeit

5. Implementierung der Personalstrategie

6. Kontrolle der Personalstrategie

7. Definition wie die Personalarbeit zu organisieren ist.

zu c) c) Personalmanagementfelder sind Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse, Personaleinsatz-management, Personalkostenmanagement, Personalführung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung und ggf. Internationale Entsendung und internationales Personalmanagement

Funktion: Im Bereich des Personalbestands geht es auf der strategischen Ebene darum die Komplexität so zu reduzieren, dass die Führung die Mitarbeiterkonfiguration bei Bedarf direkt erkennen kann. Kriterien könnten beispielsweise das Alter, bestimmte Kenntnisse oder Fähigkeiten sein. Methode: z.B. Altersstrukturanalyse und Prognose.

Funktion: Auf der taktischen Ebene geht es darum die Fluktuationszahlen zu kennen um angemessen und frühzeitig zu reagieren. Methode: z.B. Kalkulation von Fluktuationsrate, Versetzungsrate und Fehlzeiten

Funktion: 

Auf der operativen Ebene geht es um die Aufnahme der Mitarbeitermerkmale bezogen auf identifizierende Merkmale wie Name und Personalnummer, Kenntnisbezogenen Merkmale, Physische- und Psychische Merkmale. Diese Merkmale sind sinnvollerweise spiegelbildlich zu den Anforderungsmerkmalen, im Bereich der operativen und qualitativen Personalbedarfsbestimmung, damit eine effiziente Personaleinsatzplanung durchgeführt werden kann. Methode: z.B. computergestützte Fähigkeitsprofile

Unternehmen sollen Verantwortung für soziale, ökologische und ökonomische Dimension ihres Handelns übernehmen.
HRM setzt diese Verantwortung „im eigenen Bereich“ um. Das bedeutet, dass HRM soziale und ökologische Folgen des eigenen Handelns berücksichtigen muss.
Insbesondere die soziale Dimension ist dabei eine zentrale Aufgabe des HRM. HRM muss die Mitarbeiterbeziehungen dabei so gestalten, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich ist.

1. Nachhaltig Mitarbeiter gewinnen und halten
   • Selektion und Integration ist Ausgangspunkt nachhaltiger und langfristiger Gestaltung der Mitarbeiterbeziehung
   • befasst sich mit den Aspekten des HR-Marketings und der Rekrutierung und Arbeitsschutzrechten
2. Ausgewogene HR-Demografie und Diversity ermöglichen
   • betrachtet die Mitarbeitendenstruktur und Zusammensetzung aller im Unternehmen
   • Gleichstellungs- und Diversity-Themen sind Bestandteil dieses Themengebiets
3. Lernen fördern
   • beinhaltet alle Formen des lebenslangen Lernens. z.B. Ausbildung und Personalentwicklung und Weiterbildungsmöglichkeiten in verschiedenen Konzepten

Anwendungsbeispiel Lernen fördern:

• Zum Beispiel durch interne Traineestellen oder Bezuschussung und Unterstützung bei Fernstudium. Dies z.B. durch finanzielle Mittel oder auch Zeiten während der Arbeit an denen gelernt werden kann

a) Zielsetzung: Selbständiges setzen von Ziele. (Zielbildung als Ausrichtung des Handelns)
Vorbereitung: Selbsständiges Handlungsvorbereitung. (Wahrnehmung von Planungsfunktionen).
Organisation und Entscheidung: Auswahl der Mittel, Aktionen zur Zielerreichung.
Ausführung mit Feedback: (Möglichkeit zur Korrektur)
Kontrolle mit Resultatfeedback (Qualitätskontrolle)
b) Die Arbeitshandlung heißt vollständig, weil (Zielsetzung), Planung, Ausführung und Kontrolle in einer
Hand liegen 
c) Qualitätszirkel sind Arbeitsgruppen von Mitarbeitern, die Probleme in ihrem Arbeitsbereich
identifizieren, eine Lösung erarbeiten und möglichst auch umsetzen. Die Bewertung der
Lösung und die Entscheidung über die Einführung fällen Vorgesetzte. Insofern bearbeiten
Qualitätszirkel keine vollständigen Arbeitshandlungen, gehen aber stark in die Richtung.
d) Teilautonome Arbeitsgruppen sind selbstregulierte Arbeitsgruppen, die für die Erstellung
eines (Teil-) produktes verantwortlich sind. Sie planen die Arbeit in der Gruppe und führen
auch die Qualitätskontrolle durch. Damit entspricht ihre Arbeitsweise dem Konzept der
vollständigen Arbeitshandlung.

a) Ob Stress entsteht oder nicht hängt von einem dreistufigen Bewertungsprozess ab, die
eine Person in einer anforderungsintensiven Situation durchläuft: 
1. primary appraisal: Handelt es sich um eine Situation, die bedrohlich für die Person sind
(potenzielle Stressoren)? 
2. secondary appraisal: Verfügt die Person um Ressourcen, um die Anforderungen der
Situation zu bewältigen? 
3. re-appraisal: Sind die Anforderungen mit den vorhandenen Ressourcen zu bewältigen oder
wird die Situation weiterhin als bedrohlich eingeschätzt? 
b) Stress entsteht also, wenn eine Person befürchtet, nicht über ausreichende persönliche
oder in der Situation befindliche Ressourcen zu verfügen, um eine Situation bewältigen zu
können. 
c) Burnout ist ein Zustand emotionaler Erschöpfung, Depersonalisierung und eingeschränkter
Leistungsfähigkeit. 
d) Er entsteht über längere Zeit und meist bei Berufen mit einem hohen Sozialkontaktanteil
wie z.B. helfenden Berufen. 
e) Die Längerfristigkeit und der Sozialkontakt sind im Lazarus-Modell nicht enthalten. Insofern
kann das Lazarus-Modell Burnoutentstehung nicht erklären.

• Führungsprozesse (Strategische Prozesse
  • Festlegung nach welchen Grundsätzen und Regeln die Führung des PEMAs und die Organisation des HR-Bereichs erfolgt
  • Ausgestaltung, Arbeitgeber‘-/Arbeitnehmerbeziehung
  • HR-Strategie und -Politik (inkl. Grundlagen zur Arbeitszeit, Vergütung..)
  • Entwicklung der Organisation (inkl. Veränderungsmanagement)
  • Struktur des HR_Bereiches (HR-Geschäftsmodell)
  • HR-service-delivery-Modell (Inkl. Sourcing Strategie.

• Kernprozess
  • beschreiben eigentliche Leistungen des HR-Bereichs (Personalgewinnung, -beurteilung, -entwicklung, Trennung)
  • HR-MArketing und Gewinnung
  • Beurteilung
  • Entwicklung
  • Kompensation und Zulagen
  • Transfer und Trennung

• Supportprozesse
  • ermöglichen erst die Leistungserbringung der Kernprozesse,
  • HR-Benchmarking
  • HR-Qualitätsmanagement und Prozessmanagement
  • Planung und Controlling
  • Rechtsberatung
  • IT-Systeme

HR-Marketing und Gewinnung:

• Analyse des Bedarfs (Anzahl, Qualifikation)
• Personalbedarf beantragen
• Analyse Zielgruppe (Wo findet man die Personen? Wie können sie am besten ansprochen werden)
• Planung von Maßnahmen (Messebesuche, Recruiting Days...
• Erfassen der Bewerbungseingänge
• Einladung zum Gespräch

KPIs: 

• Anzahl an Bewerbungen
• Anzahl an Rekrutiurungen
• Anzahl eimgegangenen Blindbewerbungen
• Bearbeitungsdauer

Beurteilung:

• Systeme und Instrumente zur Ziel- und Kompetenzvereinbarung entwickeln und auf Stand halten.
• Schulung und Anwendungunterstutzung der bereitgestellten Instrumente.
• Qualität sichern

KPIs:

• Anwenderbefragung
• Anzahl Schulungstage
• Qualität der Ziele

Entwicklung:

• Definition von Laufbahnmodelle
• Festlegung von Anforderungsprofile
• Ermittlung des Entwicklungsbedarf
• Definition spezifischer Entwicklungsprogramme
• Nachwuchsführungskräfte identifizieren und entwickeln

KPIs:

• Anzahl definierte Entwicklungsmaßnahmen
• Anzahl Ausbildungstage p.a.
• Besetzungsrate vakanten Führungsposten mit internen Kandidaten

Kompensation und Zulagen:

• Definition Vergütungs- und Entlohnungsmodell
• Gehaltsverhandlungen vorbereiten und führen
• Budget für Lohnerhöhung herstellen
• Administration der Krankheits- und Unfallfälle

KPIs:

• Anteil der Lohnnebenkosten
• Lohnkostenentwicklung
• Lohnerhöhungen in Prozent und Absolut

Transfer und Trennung:

• Definition von Tranfermodelle
• Regeln Abwicklung interner Stellenwechsel
• Kündigung seitens Mitarbeiter / Unternehmen

KPIs:

• Interne Stellungsbesetzungsquote
• Fluktuationsrate 
• Quote ungewollte Kündigungen