PEMA Klausur für WIPSY

Definition: Arbeitstätigkeiten, die räumlich enfernt vom Auftraggeber oder der Betriebsstätte sind. Zur Ausführung wird Informations- und Kommunikationstechnik genutzt. Telearbeiter ist elektronisch mit zentralen Betriebsstätte verbunden.

Zielsetzung: Ermöglicht eine bessere Anpassung an neue, flexible Organisationsstrukturen durch Orts- und Zeitflexibilität. Die potenzielle Flexibilität kann zur Erhöhug der Produktivität beitragen.

Arbeitsplatz:

• Bildschirmarbeitsplatz einzurichten durch Teleheimarbeiter
• Bei der Arbeitsplatzgestaltung ist der Arbeitgeber bei der ergonomischen Gestaltung an Gesetze und Verordnungen gebunden.
• Technische Austattung besteht aus bestimmte Hardwarekomponenten und Softwareprogramme.
• Vernetzung mit der zentrale Organisation

Arbeitszeit:

• Flexible Arbeitszeit unter Berücksichtigung für gewissen Zeitraum erreichbar zu sein um somit die Kommunikation zu anderen zu erleichtern.
• Es gelten die Arbeitszeitgesetze.
• Vorteile durch Anpassung der Arbeitszeit an private und geschäfliche Gegebenheiten.
• Nachteile durch mangelde Abgrenzung von Privat und Arbeitsleben.

Kommunikation und soziale Beziehungen:

• Formelle Kommunikation bezieht sich an Arbeitsaufgabe und ist an organisatorische Regeln und Strukturen gebunden.
• Informelle Kommunikation bezieht sich auf den Austausch zwischen Kollegen. Kann eingeschränkt sein weill der Face-to-Face Kontakt fehlt. Risiko der Isolation.
• Wahl der gewählten Medien spielt eine große Rolle.

Aquatel-Studie: Aquatel-Studie vergleicht die Telearbeit und Qualität des Arbeitslebens von Tele- und Büroarbeitern

Arbeitszeit:

• Aufteilung zwischenbetriebliche und häusliche Arbeitstage witd individuell gelöst, jedoch gab etwas weniger als die Hälfte an, sie Zeiten der telefonische und elektronische Erreichbarkeit festgelegt haben.

Qualifikationsanforderungen:

• Eigene Qualifikationsanforderungen wurden von Büroarbeitern höher eingeschätzt
• Telearbeiter sehen jedoch größere Chancen ihre Qualifikation anforderngsadäquat einzusetzen.
• Es wurde kein Unterschied bezüglich des Zugangs zu Qualfizierungsmöglichkeiten gefunden.

Widersprüchliche Anforderungen und Regulationsüberförderung:

• Die Belastung bezüglich widersprüchliche Ziele oder Zeitdruck war auch wenn noch im Rahmen des verträglichen höher bei den Büroarbeiter.

 Kommunikation und Medieneinsatz:

• Mehr Kontakt zu Vorgesetzten und Kollegen bei den Büroarbeiter.
• Bei den Telearbeiter werden überwiegend Telefon und E-Mail als Kommunikationsmittel eingesetzt. 
• Telefon ist bei beide Gruppen das dominante Kommunikationsmittel wenn Eile geboten ist.

Führung:

• Vorgesetzte und Mitarbeiter legen die Arbeitsziele gemeinsam häufiger bei der Telearbeit fest als bei der Büroarbeit.
• Bei der Telearbeit wird häufiger die Art der Aufgabe und den Zeitrahmen thematisiert
• Bei der Büroarbeit stehen Menge und Qualität im Vordergrund.

Arbeitsplatz und Familie:

• Fast bei alle Telearbeiter ist die Wohnung groß genug um Arbeit und Privates zu trennen und ungestört zu arbeiten
• Im Vergleich hatten die Büroarbeiter häufiger Konflikte zwischen Arbeit und Familie.

• Dient zur Beurteilung von Internetauftritten jeglicher Art (z.B. Personalwebseiten) und dazu, den Erfolg beim Zielpublikum zu maximieren
• ist besonders für Personalwebsiten konzipiert

C wie Content: Hierbei geht es um den Inhalt der Seite selber. Es muss sichergestellt werden, dass der Bewerber alle erforderlichen und aktuellen Informationen findet. Es ist auch wichtig, dass die Stellen detailliert beschrieben werden, sowohl die Aufgaben als auch die Anforderungen und das Angebot.

U wie Usability: Hier geht es um die Handbarkeit der Internetseite. Damit ist gemeint, dass der Bewerber alles schnell finden sollte und die ganze Seite intuitiv aufgebaut ist. Er sollte nicht jedes Mal länger warten bevor sich eine Seite aufbaut und muss sich auch keine Videos oder anderen Schnick Schnack anschauen wenn er nicht mag. Es wäre auch gut wenn er die Angebote filtern kann, damit er sich nur diese anschauen kann, die für ihn in Frage kommen. 

B wie Branding: Das Branding ist eine der Möglichkeiten um eine „Employee Value Proposition“ zu schaffen, also ein Austausch Seitens des Unternehmens wofür es sich für den Mitarbeiter lohnt für diesen Unternehmen arbeiten zu wollen. Das Branding sollte so gestaltet sein, dass es sich direkt identifizieren lässt und sich von den Konkurrenten absetzt. 

E wie Emotion: Die Webseite sollte auch Emotionen auslösen. Es sollte dem Bewerber Spaß machen sich auf die Seite aufzuhalten und ihm einen positives Gefühl übermitteln. Kreativität bei der Präsentation des Unternehmens, der Produkte oder der Stellen können sehr hilfreich sein.     

A wie Attention: Hierbei geht es darum die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Wenn die Anzeige nicht auffällt sind die übrigen Bemühungen umsonst gewesen. In der Regel werden beispielsweise Anzeigen so gestaltet, dass bestimmte Signalfarben wie Rot und Blau verwendet werden. Auch mit der Größe er Anzeige oder ein markantes Bild kann ein gutes Resultat erzielt werden.

I wie Interest: Ist der Leser und potenzieller Bewerber auf die Anzeige aufmerksam geworden muss nun seine Interesse geweckt werden damit er auch weiter liest. Dies könnte beispielsweise dadurch erreicht werden, dass man bestimmte allgemeine Wünsche eines potenzielles Bewerbers anspricht um ihn zum weiterlesen zu ermutigen. Z.B.: „Wünschen Sie sich mehr Sicherheit im Job?“ oder „Sind Sie auf der Suche nach einer neuen Herausforderung?“ oder „Möchten Sie ihrer Karriere einen Schwung geben?“ u.s.w.

D wie Desire: Hat man dafür gesorgt, dass der Bewerber weiter liest, muss nun sein Wunsch erweckt werden tatsächlich für das Unternehmen zu arbeiten. Dies kann dadurch erreicht werden, dass man eine „Employee Value Preposition“ kreiert. Beispielsweise durch Branding, durch ein reizvolles je nach Jobangebot freie Gestaltungsmaßnahmen, Karrierechancen, herausfordernden Tätigkeiten u.s.w.. Letztendlich auch durch eine angemessene Entlohnung und angemessene Zusatzleistungen. 

A wie Action: Jetzt muss der Bewerber nur noch dazu animiert werden zu handeln, also sich tatsächlich zu bewerben. Dies kann dadurch erleichtert werden, dass die Telefonnummer groß angezeigt wird. Im Internet einen Link zu einer E-Mail Adresse angeboten wird oder sogar durch ein paar Klicks eine Online Bewerbung ermöglicht.

• Halo-Effekt = von einem hervorstechenden Merkmal wird auf etwas anderes geschlossen
  • z.B. Wortgewandtheit, Attraktivität
• Nikolaus-Effekt = kurz vor dem Ereignis sind die Kinder immer besonders brav
  • Beurteiler bezieht sich bei Bewertung auf Ereignis was vor kurzem passiert ist
• Kontrast-Effekt = aktuelle Beurteilung wird in Relation zu anderen vorgenommen
  • schlechter oder besser als X
• Kleber-Effekt = Personen, die lange nicht befördert wurden, werden unterschätzt
  • bleiben somit auf Stelle kleben

zu I.

1. Partner bei Strategieumsetzung, z.B: gemeinsame Planung und Steuerung einer Migrationsphase im Rahmen einer Organisationsveränderung

2. Verwaltungsexperte, z.B: reenginiering der HR-Prozesse mit einer Überprüfung von Outsourcingmöglichkeiten.

3. Verfechter von Mitarbeiteranliegen, z.B: regelmäßige Beratung der Mitarbeiter.

4. Change Agent, z.B: übernahme der Steuerungsverantwortung für Veränderungsprojekte durch HR.

zu II.

• 4 völlig unterschiedliche Schwerpunkte mit unterschiedlichen Prioritäten und Zielen
• Rollen beißen sich gegenseitig. Gewissenskonflikt mit sich selber
• mehrere ´Personen mit unterschiedlichen Qualifikationen nötig

Arbeits- und Aufgabengestaltung

• Gestaltung der Aufgabe vielfältig, so das Gruppenmitglieder sich damit identifizieren

Interdependenzen in der Gruppe

• faire Entlohnung sicherstellen und Ziele der einzelnen Gruppenmitglieder mit denen des Teams verbind.

Zusammensetzung der Gruppe

• heterogene Gruppe mit fachlichen und sachlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Über-/Unterbelastung vermeiden durch optimale Gruppengröße

Kontext der Gruppe

• Vorgesetzte sorgt für Weiterbildungsmöglichkeiten und offene Kommunikation und gute Kooperation

Gruppenprozess

• Vorgesetzte sorgt für Aufgabenverteilung damit sich niemand auf Kosten des anderen ausruht

1.             Auswahl der Objekte (Was soll beurteilt werden? Potenzial oder Leistung)

2.             Auswahl des Verfahrens (objektive Leistungsbeurteilung z.B. Umsatz oder subjektive – wie z.B. Beurteilung durch Kollegen oder Vorgesetzter

3.             Spezifikation der Bezugsgrößen leitet sich aus dem Beurteilungskriterium ab.

4.             Objektpräsentation (Einzeltatbestände die direkt oder anhand von Indikatoren ermittelt werden müssen.)

5.             Auswahl der Beurteilungsmethode (Messverfahren und Skalierung festlegen)

6.             Anwendung der Beurteilungsmethode (Erhebung, Beobachtung, Erfassung bzw. Ergebnisfeststellung)

7.             Analyse der Beurteilungsergebnisse (Am Besten in einen Beurteilungsgespräch „Feedback“ geben)

Sie treffen inhaltliche Aussagen über die Aufgaben die ein Personalmanagement erfüllen sollte

1. Personalbedarfsbestimmung (Ermittlung des Soll-Personals nach Perioden, Qualifikation oder Arbeitsplatz)
2. Personalbestandsanalyse (Qualitativ, quantitativ, zeitliche und Räumliche Erfassung des Ist-Bestand)
3. Personalbeschaffung (Ziel ist die Anpassung des Bestand an den Bedarf durch externe oder interne Rekrutierung)
4. Personalentwicklung (Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter)
5. Personalfreisetzung (Entsteht wenn der Bestand den Bedarf übersteigt. Kann durch Freisetzung oder Umsetzung realisiert werden)
6. Personaleinsatzmanagement (Zuordnung der Mitarbeiter an gegeben Stellen unter Berücksichtigung von Qualifikation und Fähigkeiten auf einer Seite und Anforderungen auf der anderen Seite)
7. Personalkostenmanagement (Verbindet Personalmanagement mit der Finanz- und Budgetplanung. Kosten entstehen durch Personalbestand, Veränderungsmaßnahmen und Personalarbeit)
8. Personalführung (Konkretisiert Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft)

Intrinsische Motivation

• innere, aus sich selbst entstehende Motivation.
• bestimmte Tätigkeiten macht man gern weil sie einem Spaß machen

Extrinsische Motivation

• eine durch äußere Reize hervorgerufene Motivation
• Wunsch nach Belohnung (Zahlung Gehalt) oder Vermeidung von Bestrafung (schlechtes Prüfungserg.)

1. Globalisierung
2. Sicherung des geistigen Eigentums
3. Steter Wandel
4. Ertragssteigerungsdruck
5. Technische Entwicklung

• Test - Operate - Test - Exit
• Erweiterung der S-R und S-O-R Modelle
• Test 1: Vergleich SOLL/IST Situation (Ich bin hier und nicht dort, wo ich hin will)
• Operate 1: Operation der Veränderung (Ich bewege mich in die Richtung)
• Test 2: Veränderungsresultat (Ich bin dem Ziel näher gekommen)
• EXIT: Wiederholung von T und O, so lange, bis Ziel erreicht wurde

• Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.
• Der Führungserfolg wird gewöhnlich an der Leistung und der Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen

• Anforderung; Bedarfsermittlung
• Lokalisation; Intern, Extern, Märkte
• Aquise; AIDA, CUBE
• Selektion; Kompletter eignungsdiagnostischer Prozess
• Integration; Gehalt, Stellenbeschreibung, Vertrag, Einführungsprogramme
• Kontrolle

zu a) Einen Vision beschreibt den zukünftigen erwünschten Zustand des Unternehmen. Eine Vision ist die motivierende, positiv-formulierte Vorstellung des Zustandes, den Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen wollen. Mit einer Vision geben Sie die Richtung an, in die sich Ihr Unternehmen entwickeln soll. Die Vision drückt aus, wo und wofür Sie in der Zukunft stehen wollen. Eine Vision umfasst mehr als die wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens.

"Unser Unternehmen will jeden Mitarbeiter als teil einer großen Familie sehen. Unser Unternehmen will daher den Freiraum und die Freizeit, die jeder Mitarbeiter für seine eigen Familie braucht, respektieren und fordern" 

zu b) Zur Formulierung einer erfolgreichen Personalstrategie gibt es 7 Schritte abzuarbeiten:

1. Beschreibung und Analyse des Umfeld der Personalarbeit. 

2. Bestimmung der Kernkompetenzen

3. Zielformulierung 

4. Festlegung der zentralen Mechanismen für die Personalarbeit

5. Implementierung der Personalstrategie

6. Kontrolle der Personalstrategie

7. Definition wie die Personalarbeit zu organisieren ist.

zu c) c) Personalmanagementfelder sind Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse, Personaleinsatz-management, Personalkostenmanagement, Personalführung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung und ggf. Internationale Entsendung und internationales Personalmanagement

Funktion: Im Bereich des Personalbestands geht es auf der strategischen Ebene darum die Komplexität so zu reduzieren, dass die Führung die Mitarbeiterkonfiguration bei Bedarf direkt erkennen kann. Kriterien könnten beispielsweise das Alter, bestimmte Kenntnisse oder Fähigkeiten sein. Methode: z.B. Altersstrukturanalyse und Prognose.

Funktion: Auf der taktischen Ebene geht es darum die Fluktuationszahlen zu kennen um angemessen und frühzeitig zu reagieren. Methode: z.B. Kalkulation von Fluktuationsrate, Versetzungsrate und Fehlzeiten

Funktion: 

Auf der operativen Ebene geht es um die Aufnahme der Mitarbeitermerkmale bezogen auf identifizierende Merkmale wie Name und Personalnummer, Kenntnisbezogenen Merkmale, Physische- und Psychische Merkmale. Diese Merkmale sind sinnvollerweise spiegelbildlich zu den Anforderungsmerkmalen, im Bereich der operativen und qualitativen Personalbedarfsbestimmung, damit eine effiziente Personaleinsatzplanung durchgeführt werden kann. Methode: z.B. computergestützte Fähigkeitsprofile

Unternehmen sollen Verantwortung für soziale, ökologische und ökonomische Dimension ihres Handelns übernehmen.
HRM setzt diese Verantwortung „im eigenen Bereich“ um. Das bedeutet, dass HRM soziale und ökologische Folgen des eigenen Handelns berücksichtigen muss.
Insbesondere die soziale Dimension ist dabei eine zentrale Aufgabe des HRM. HRM muss die Mitarbeiterbeziehungen dabei so gestalten, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich ist.

1. Nachhaltig Mitarbeiter gewinnen und halten
   • Selektion und Integration ist Ausgangspunkt nachhaltiger und langfristiger Gestaltung der Mitarbeiterbeziehung
   • befasst sich mit den Aspekten des HR-Marketings und der Rekrutierung und Arbeitsschutzrechten
2. Ausgewogene HR-Demografie und Diversity ermöglichen
   • betrachtet die Mitarbeitendenstruktur und Zusammensetzung aller im Unternehmen
   • Gleichstellungs- und Diversity-Themen sind Bestandteil dieses Themengebiets
3. Lernen fördern
   • beinhaltet alle Formen des lebenslangen Lernens. z.B. Ausbildung und Personalentwicklung und Weiterbildungsmöglichkeiten in verschiedenen Konzepten

Anwendungsbeispiel Lernen fördern:

• Zum Beispiel durch interne Traineestellen oder Bezuschussung und Unterstützung bei Fernstudium. Dies z.B. durch finanzielle Mittel oder auch Zeiten während der Arbeit an denen gelernt werden kann

a) Zielsetzung: Selbständiges setzen von Ziele. (Zielbildung als Ausrichtung des Handelns)
Vorbereitung: Selbsständiges Handlungsvorbereitung. (Wahrnehmung von Planungsfunktionen).
Organisation und Entscheidung: Auswahl der Mittel, Aktionen zur Zielerreichung.
Ausführung mit Feedback: (Möglichkeit zur Korrektur)
Kontrolle mit Resultatfeedback (Qualitätskontrolle)
b) Die Arbeitshandlung heißt vollständig, weil (Zielsetzung), Planung, Ausführung und Kontrolle in einer
Hand liegen 
c) Qualitätszirkel sind Arbeitsgruppen von Mitarbeitern, die Probleme in ihrem Arbeitsbereich
identifizieren, eine Lösung erarbeiten und möglichst auch umsetzen. Die Bewertung der
Lösung und die Entscheidung über die Einführung fällen Vorgesetzte. Insofern bearbeiten
Qualitätszirkel keine vollständigen Arbeitshandlungen, gehen aber stark in die Richtung.
d) Teilautonome Arbeitsgruppen sind selbstregulierte Arbeitsgruppen, die für die Erstellung
eines (Teil-) produktes verantwortlich sind. Sie planen die Arbeit in der Gruppe und führen
auch die Qualitätskontrolle durch. Damit entspricht ihre Arbeitsweise dem Konzept der
vollständigen Arbeitshandlung.

a) Ob Stress entsteht oder nicht hängt von einem dreistufigen Bewertungsprozess ab, die
eine Person in einer anforderungsintensiven Situation durchläuft: 
1. primary appraisal: Handelt es sich um eine Situation, die bedrohlich für die Person sind
(potenzielle Stressoren)? 
2. secondary appraisal: Verfügt die Person um Ressourcen, um die Anforderungen der
Situation zu bewältigen? 
3. re-appraisal: Sind die Anforderungen mit den vorhandenen Ressourcen zu bewältigen oder
wird die Situation weiterhin als bedrohlich eingeschätzt? 
b) Stress entsteht also, wenn eine Person befürchtet, nicht über ausreichende persönliche
oder in der Situation befindliche Ressourcen zu verfügen, um eine Situation bewältigen zu
können. 
c) Burnout ist ein Zustand emotionaler Erschöpfung, Depersonalisierung und eingeschränkter
Leistungsfähigkeit. 
d) Er entsteht über längere Zeit und meist bei Berufen mit einem hohen Sozialkontaktanteil
wie z.B. helfenden Berufen. 
e) Die Längerfristigkeit und der Sozialkontakt sind im Lazarus-Modell nicht enthalten. Insofern
kann das Lazarus-Modell Burnoutentstehung nicht erklären.

• Führungsprozesse (Strategische Prozesse
  • Festlegung nach welchen Grundsätzen und Regeln die Führung des PEMAs und die Organisation des HR-Bereichs erfolgt
  • Ausgestaltung, Arbeitgeber‘-/Arbeitnehmerbeziehung
  • HR-Strategie und -Politik (inkl. Grundlagen zur Arbeitszeit, Vergütung..)
  • Entwicklung der Organisation (inkl. Veränderungsmanagement)
  • Struktur des HR_Bereiches (HR-Geschäftsmodell)
  • HR-service-delivery-Modell (Inkl. Sourcing Strategie.

• Kernprozess
  • beschreiben eigentliche Leistungen des HR-Bereichs (Personalgewinnung, -beurteilung, -entwicklung, Trennung)
  • HR-MArketing und Gewinnung
  • Beurteilung
  • Entwicklung
  • Kompensation und Zulagen
  • Transfer und Trennung

• Supportprozesse
  • ermöglichen erst die Leistungserbringung der Kernprozesse,
  • HR-Benchmarking
  • HR-Qualitätsmanagement und Prozessmanagement
  • Planung und Controlling
  • Rechtsberatung
  • IT-Systeme

HR-Marketing und Gewinnung:

• Analyse des Bedarfs (Anzahl, Qualifikation)
• Personalbedarf beantragen
• Analyse Zielgruppe (Wo findet man die Personen? Wie können sie am besten ansprochen werden)
• Planung von Maßnahmen (Messebesuche, Recruiting Days...
• Erfassen der Bewerbungseingänge
• Einladung zum Gespräch

KPIs: 

• Anzahl an Bewerbungen
• Anzahl an Rekrutiurungen
• Anzahl eimgegangenen Blindbewerbungen
• Bearbeitungsdauer

Beurteilung:

• Systeme und Instrumente zur Ziel- und Kompetenzvereinbarung entwickeln und auf Stand halten.
• Schulung und Anwendungunterstutzung der bereitgestellten Instrumente.
• Qualität sichern

KPIs:

• Anwenderbefragung
• Anzahl Schulungstage
• Qualität der Ziele

Entwicklung:

• Definition von Laufbahnmodelle
• Festlegung von Anforderungsprofile
• Ermittlung des Entwicklungsbedarf
• Definition spezifischer Entwicklungsprogramme
• Nachwuchsführungskräfte identifizieren und entwickeln

KPIs:

• Anzahl definierte Entwicklungsmaßnahmen
• Anzahl Ausbildungstage p.a.
• Besetzungsrate vakanten Führungsposten mit internen Kandidaten

Kompensation und Zulagen:

• Definition Vergütungs- und Entlohnungsmodell
• Gehaltsverhandlungen vorbereiten und führen
• Budget für Lohnerhöhung herstellen
• Administration der Krankheits- und Unfallfälle

KPIs:

• Anteil der Lohnnebenkosten
• Lohnkostenentwicklung
• Lohnerhöhungen in Prozent und Absolut

Transfer und Trennung:

• Definition von Tranfermodelle
• Regeln Abwicklung interner Stellenwechsel
• Kündigung seitens Mitarbeiter / Unternehmen

KPIs:

• Interne Stellungsbesetzungsquote
• Fluktuationsrate 
• Quote ungewollte Kündigungen

Personalarbeit wird ...

spannender durch Deregulierung der Arbeitsmarktes, inner- und zwieschenbetrieblichen Verflechtungen, Internationalierung der Unternehmenstätigkeit, zunehmenden Kostendruck und Transparenz der Unternehmensaktivitäten.

wichtiger durch Wertewandel und der Wunsch der Mitarbeiter auf Individualisierung, aufgrund der Unsicherheit der Mitarbeiter seit der letzen Rezession und Motivation der Mitarbeiter.

professioneller durch bessere Ausbildung der Personalverantwortlichen, durch die Verbindung zum startegischen Management und durch die Umsetzung personalpolitischer Ziele.

interfukntionaler durch Einbundung der Linienvorgesetzten,m durch Ausrichtung an ihren Bedürfnisse und durch Methodenvielfalt

wertschöpfender durch Beitrag zum Unternehmenserfolg, durch stärkere Kundenorientierung und durch Wettbewerbsorientierung

• zunehmenden Kostendruck wegen hohem Personalkostenanteil im internationalen Vergleich
• zunehmende Transparenz der Unternehmensaktivitäten

Personalarbeit findet auf der

• strategische
• taktisch-dispositive und
• operative Ebene statt.

Strategisch Langfristorientierung und täglichen operativen Geschäft müssen getrennt sein. Nichtsdestotrotz sind beide  Aktivitäten wichtig, haben ihre Herausforderungen und hägen zusammen.  Dies gilt auch für die taktische Ebene.

Strategisches Management ist gekennzeichnett durch hohe Ausprägung vo Potezialorientierung, Komplexitätsreduktion und Aktionsorientierung. Operatives Management durch tenziell niedriege Ausprägung dieser Merkmale.

Taktisches Personalarbeit ist überwiegend mittelfristig ausgerichtet. Befasst sich i.d.R mit Gruppen von Mitarbeiter oder Stellen.

Die operative Ebene befasst sich mit den einzelnen Mitarbeiter, wie beispielsweise das Fähigkeitsprofils eines Mitarbeiter und das Anforderungsprofils einer Stelle.

Nein es geht nicht ohne. Die Personalstrategie befasst sich mit den Status Quo der Personalaktivitäten im Unternehmen und in welche Richtung es sich mit welchen Mitteln bewegen möchte. Sie weist eine hohe Potenzialorientierung, Komplexitätsreduktion und Aktionsorientierung auf.

• Sie bezieht sich stets auf das gesamte Unternehmen, 
• findet auf allen Personalmanagementfelder statt,
• hat Bezug zu den Erfolgspotenzialen des Unternehmens und
• sie folgt der Unternehmensstrategie oder besser ist ein integrativer Teil davon.

High-Performance

• Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen
• Teamarbeit und Aufbau von Vertrauen
• strategische Unternehmensziele sind auf Höchstleistungen der Mitarbeiter ausgerichtet
• Mitarbeiter werden nach Leistungsbereitschaft ausgesucht und gefördert
• Je besser die einzelnen Personalmaßnahmen aufeinander abgestimmt sind, desto höher ist deren Erfolgswahrscheinlichkeit

High Commitment

• Karrieremodell für Führungskräfte
• Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter
• Reduktion der Hierarchie
• langfristige Loyalität der Mitarbeiter und Mitarbeiterbindung im Fokus
• Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und handeln unabhängig

High-Involvement

• Interessen der Mitarbeiter respektieren
• Jobrotation
• Vorschlagswesen und Mitspracherecht
• Mitarbeiter wie Partner behandeln
• Beteiligung der Mitarbeiter an Entwicklung des Unternehmens

1. Analyse des Umfelds der Personalarbeit (Sichtweise von außen nach innen)
   • Arbeitsmarkt und die Konsequenzen aus der Unternehmensstrategie
   • Chancen u. Risiken aus veränderten soziopolitischen Rahmendaten.
2. Bestimmung der eigenen Kernkompetenzen sowie Stärken- und Schwächenanalyse (von innen nach außen)
   • orientiert sich an den Fähigkeiten des Unternehmens
3. konkrete Zielformulierung
   • aus dem Wünschenswerten (Schritt 1) und dem Machbaren (Schritt 2) dann formulieren
4. zentrale Mechanismen für die Personalarbeit festlegen
   • konkretisieren in welche Richtung Personalumbau durch Personalentwicklung oder -freisetzung vorgenommen wird unter Beachtung sozialverträglichen Realisierbarkeit.
5. Implementation der Personalstrategie
   • wie werden Aktivitäten auf der taktischen sowie operativen Ebene angestoßen ggf. unter Beachtung von Organisationsentwicklung und Change Prozesse.
6. Kontrolle der Personalstrategie
   • Ziele werden vereinbart, an denen die Personalarbeit später gemessen wird
7. Organisation der Personalarbeit
   • bezieht sich auf die Aufgabenverteilung zw. Unternehmens-, Bereichsleitung und Personalabt.

Am Ende steht ein formelles/schriftliches Strategiepapier. Dient als Ausgangsbasis für Aktivitäten anderer Ebenen

1.

• Akquisition
  • Wie finde ich die richtigen MA?
• Motivation
  • Wie begeistere ich die guten MA?
• Retention
  • Wie halte ich die guten MA?
• Kompensation
  • Wie bezahle ich die MA, damit sie die entsprechende Leistung bringen?

2. Die Beantwortung aller o.g. Fragen und eine Verbindung der Punkte Akquisition, Motivation, Retention, Kompensation

• In Personalentwicklung geht es um Weiterbildung, Fortbildung und Qualität (Einstellung) von Mitarbeitern im Unternehmen.
• Personalführung kann die Motivation der Mitarbeiter steigern. (Siehe beispielsweise Konzept der transformationale Führung)
• durch stetiges Lernen und die Möglichkeit weiter zu kommen werden Mitarbeiter motiviert und durch die richtige Strategie können Mitarbeiter so an das Unternehmen gebunden werden.