KTSM - FH St. Gallen

• Fehlinterpretation der Situation
• Schuldzuweisung an externe Faktoren 
• Falscho oder keine Reaktion "business as usual"
• Fokus auf vergangene Erfogle

• Mitarbeiter
• Investoren
• Öffentlichkeit
• Verbraucher
• Massenmedien
• ...

Strategische Krise (Geschäftsmodell ist bedroht, Existenzielle Bedrohung, Managementfehler, Verschlechterung Wettbewerbsposition, Schwache Signale)

Erfolgskrise (Ökonomische Zielerreichung nicht gegeben, Fehlinvestitionen, Substanzreduzierung (EK), Deutlich hinter, Marktdurchschnitt, Vertrauen Stakeholder geht verloren)

Liquiditätskrise (Ergebnisse brechen dramatisch ein, EK beinahe aufgebraucht, Liquiditätsprobleme, Überleben ist gefragt , Kapitalbeschaffung, Cashmgmt, Ertrag und Aufwand Analyse

Potentielle Krise 
mögliche, aber noch nicht reale Unternehmenskrise
"Normalzustand" noch keine wahrnehmbare Krisensymtome

Latente Krise
verdeckt vorhandene Krise, jedoch noch nicht wahrnehmbar mit Mittel in der Org
Anwendung Methoden Früherkennung, aktiver Einfluss praväntive Massnahmen

akut beherrschbar
Wahrnehmung der Wirkdungen der Krise
Krisenbewältigungspotenzial noch ausreichend für Krisenbeherschung

akut nicht beherrschbar
Krise wird zur katastrophe, Nichterreichung der überlebensrelevkanten Ziele
Krisenbewältigungsanforderungen übersteigen Krisenbewältigungspotenzial

Externe Faktoren: Schrumpfende/gesättigte Märkte, hohe Wettbewerbsintensität, Veränderung der Regulierung, Technologievorsprung, Globalisierung der Wertschöpfung, Neue Substitutionsprodukte, Markteintritt neuer Anbieter, Rohstoffpreise/Wechselkurse, Naturkatastrophen, Terroranschläge 

Interne Faktoren: Strategiedefizit, veraltete Technologie/Produkte, hohe Unternehmenskomplexität, unzureichende Managementqualität, unausgewogene Finanzierungsstruktur, überteuerte Akquisitionen, unzureichende Controllingsysteme, organisatorische Mängel 

Ursachen von Unternehmenskrisen sind selten nur einem Erscheinungsbereich (extern oder intern) zuzuordnen, sondern erweisen sich in ihrer Verursachung meistens als multilokal. Überwiegend gilt zwar der endogene Bereich als der Bereich der schwerpunktmässig Unternehmenskrisen generiert, zugleich wird aber übereinstimmend auch ein Zusammenwirken endogener und exogener Bereiche bei der Entstehung von Unternehmenskrisen angenommen. 

Vorbeugen, Vorbereitung, Bewältigung, Nachbereitung

• Vorbeugung
  • Früherkennung
  • Prävention

• Frühwanrnsysteme
  • frühzeitige Ortung von Risiken
• Früherkennungssysteme
  • Frühzeitige Ortung von Risiken und Chancen
• Frühaufklärungssysteme
  • Frühzeitige Ortung von Risiken und Chancen, Sicherstellung der Einleitung den Gegenmassnahmen

• Operative Frühwarnsysteme
  • 1. Generation: Kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Frühwarnsysteme
  • 2. Generation: Indikatororientierte Frühwarnsysteme
• Strategische Freühwarnsysteme
  • 3. Generation: Konzept der "schwachen Signale" von Ansoff

• Kennzahlenorientierte Frühwarnsysteme
  • Klassisches Controling
  • Frühwarngehalt durch Zeitvergleich der Werte
  • Ungenügender Zeitlicher vorlauf zur einleitung von präventiv Massnahmen, da schon in den Kennzahlen
• Hochrechnungsorientiere Frühwarnsysteme
  • Soll-Wird Vergleich: Hochrechnung der Ist Zahlen auf Periodenende als anhaltpunkt für abweichende ergebnisse
  • Bei manchen Controlling Ansätzen als "Forecast" berücksichtigt
  • nur Unterjährig sinnvoll

• Indikatororientierte Frühwarnsysteme
  • Indikatoren sind Anzeiger für verborgene Entwicklungen eines nicht direkt beobachtbaren Phänomens
  • Indikatoren können Kennzalen sein oder auch rein qualitativ

• Eindeutigkeit: weitgehender Ausschluss Fehlinterpretation
• Vollständigkeit: müssen Beobachtungsgegenstand möglichst vollständig abdecken
• Frühzeitigkeit: Bedrohung / Chance frühzeitig erkennbar, damit Zeit für Gegenmassnahmen
• Rechtzeitig Verfügbar:rechtzeitiges Vorliegen
• Ökonomische Vertretbarkeit: Nutzen / Aufwand in sinnvollem Verhältnis

• Gesamwirtschafltich, Markt
  • Zinsen, Wechselkurs, Infaltionsraten, Konjunkturindizes, Geschäftsklima, Investitionstendenzen, ...
• Sozio-kultureller Beobachtungsbereich
  • Bevölkerungswachstum, Bevölkerungsstrucktur, Lebenssti, ...
• Technologischer Beobachtungsbereich
  • Innovationen, Patentanmeldungen, Lizenzvergaben, ...
• Politisch-rechtlicher Beobachtungsbereich
  • Gesetzesvorbereitungen / -vorlagen, Regierungswechsel, Meinungsumfragen im Vorfeld zu Wahlen, ...

• Konzept der Schwachen Signale von Ansoff (Risiko in Weiter zukunft sichtbar)
  • Trendbrüche treten nicht plötzlich auf, sonder kündigen sich an. 
  • Schwache Signale sind schlecht definierte, unscharf strukturiere Botschafen, dia auf strategische Diskontiunitäten hindeuten
  • Schwache Signale verstrken sich über die Zeit
  • Häufig nur vages Gefühl
  • Möglichke Quelle nur vage feststellbar

• plötzliche Häufung gleichartiger Ereignisse
• Verbreitung von neuartigen Meinungen / Ideen in den Medien
• Meinungen und Stellungnahmen von Schlüsselpersonen, Verbänden, Parteien und Organisationen
• Tendenz der Rechtssprechung, Initiativen zur Gesetzesänderung

• Risiko ist alles was das beobachtete Unternehmen an der Erreichung seiner Ziele hindern kann
• Eintreten von künftigen Ereignissen mit negativen Auswirkungen
• Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadensausmass
• Möglichkeit Eintritt eines Schadens
• Möglichkeit des Nichteintritts einer positiven Entwicklung
• Möglichkeit der Abweichung von Erwartendem

• Oberstes Ziel ist die Sicherung des Unternehmenswertes
• Steigerung des Unternehmenswertes dank RM
• RM soll nicht verhindern, sondern Risiken/Chancen bewusst machen
• Konkrete Entscheidung- und Handlungshilfe für Führungskräft
  (Schaffung von Entscheidungsgrundlagen, Szenarien, Überwachung)

1. Risiken identifizieren
2. Risiken bewerten
3. Risiken steuern
4. Risiken überwachen

• Checklisten
• Befragungen
• Brainstormings
• Risiko Identifikationsmodelle (am häufigsten) / Risikolandkarten (Tool) für die Abbildung

• Multiplikativer Ansatz (häufig gewählt, v. a. Versicherungen): Risikorelevanz => RZ = EW x S
• Additiver Ansatz (Ereignisse, die hohe Auswirkungen haben jedoch geringe EW: Risikorelevanz => RZ = EW + S
• Ansatz a) oder b) plus Berücksichtigung eines Überraschungsmoments (überraschende Ereignisse)
  • Risikorelevanz: RZ = EW x S x Ü
  • Risikorelevanz: RZ = EW + S + Ü

Überraschungsmoment Ü: Vorwarnzeit, d.h. Zeit zwischen Krisenerkennung und Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit 

Aktive Risikosteuerung
vermeiden oder vermindern (Reduktion Tragweite od. Eintretenswarscheinlichkeit) 

Passive Risikosteuerung
umwälzen oder Bereitschaft diese einzugehen (bspw. Versichern, selber tragen, Reserven bilden)

• Periodische Überprüfung der Top-Risiken inkl. einer evtl. Neubewertung
• Fortschritt- und Ergebniskontrolle der eingeleiteten Massnahmen
• Definition und Überwachung der Key Risk Indikatoren
• Jährliche Überprüfung der gesamten Risk-Map.
• Kommunikation der Risiken und Massnahmen mit dem Ziel das Risikobewusstsein zu wecken. 

• Konzernleitung und Verwaltungsrat legen Risikotoleranz fest
• Verantwortung der Risiken selbst liegt bei Linienverantworltichen
• Globale Prozessverantwortung in grösseren Unternehmen
• Risk-Management-Coaches in den unteren Ebenen RC

• Pläne und Strategien
  • Krisenmanual / Krisenplan
• Infrastruktur und Ressourcen schaffen 
  • Krisenstäbe, -Manager
  • Frühwarnsysteme
  • Telekommunikation
  • Internet
  • Ad-hoc-Services (Download)
  • Medienbeobachtung
  • Risk-Managmentsystem
• Krisentraining
  • Medientraining, Planspiele, Simulationen, Szenariendenke
• Unternehmenskultur (Sensibilisierung, periodische Trainings, Audits)

• Definiert dei Vorgehensweise bei einer Kriese
• Definiert zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten, Abläufe, Informations- und Reportinglines
• Beinhaltet Checklisten und Adressverzeichnisse
• Beinhaltet Basisinformationen über das Unternehmen sowie sein Angebot
• Sie dient als Grundlage für eine rasche Kommunikationsfähigkeit gegenüber den Medien

• Allgemeiner Teil
  • Abgesegnete Unternehmensrichtlinien für Krisenfälle
  • Allgemeingütlige Verhaltensregeln
  • Zuständigkeit und Verantworltichkeiten
• Praktische Organisationshilfen
  • Flow-Charts, Abläufe, Reportinglines
  • Checklisten
  • Aktionspläne und Formulare
  • Verzichnis Interner/externen Ansprechpartner
  • Textbausteine für antizipierte Krisenszenarien

• Kommunikationseam
• Krisemanager
• Fachvreantworltiche Linienmanager

Das Team sollte klein genug sein um effizien entscheidungn treffen zu könnne jedoch gross genug am alle relevanten expertisen (Recht, Technisch, ) vertreten zu haben um angemessen zu regieren.

• Analysieren
  • Fakten beschaggen und prüfen
  • Entscheidungs-, Führungs-, Informations- Kontrollstrukturen verstehen
  • Überlegungen zu früheren Entscheiden ermitteln und nachvolziehen
  • Viele Gespräche mit verschiedenen Leuten führen
  • Situationsdiagnose erstellen
• Entscheiden
  • Wege aus der Krise suchen und skizzieren
  • Prioritäten setzen
  • Zusammen mit VR Ziele festlegen und Grundsatzentscheide treffen
• Handeln
  • Fin. Situation permanent überwachen, mit Fokus auf Liquidität
  • Konzentration auf kurzfristig wirksame Massnahmen unr rasch sichtbare Erfolge
  • Rigides Kostenmanagement
  • Mitarbeiter zur Lösung der dringendsten und wichtigsten Probleme motivieren
• Kommunizieren
  • Situation und Entscheide den MA und Geschäftspartnern kommunizieren und nachvollziebat begründen
  • Kommunikationsform, Person und Zeitpunkt bestimmen
  • Die richtigen Signale und Botschaften senden

• Einsatzteam (Kernteam), Verstärkungen
• Kompetenz-Matrix (Fremsprachen ect.)
• Back Office Support sicherstellen, damit sich Krisenteam auf Kerngeschäft konzentrieren kann

• Gut erreichbar
• Von aussen nicht einsehbar
• Internetzugang und ausreichend Telkommunikation
• Beamer, Whiteboards, Flip Charts
• Ruhezone und Verpflegungsmöglichkeit in der Nähe

• Telefon als wichtiges Kommunikationsmittel
• Anschlüsse mit nicht bekannten Telefonnummern

• Grosse Flut von Anrufen abfangen
• Vertrauensrückgewinnung durch persönliches Gesprächsangebote
• Oftmals externe Ad-hoc-Call-Center vorgelagert, um Spreu vom Weizen zu trennen