16_SC_APS_Advanced_Planning_Systems

Stock Keeping Unit = Bestandeseinheit

= Hauptproduktionsplanung

Mit MP werden aufeinander agbestimmter Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen und des Bedarfes aus der DP über die gesamte SC bestimmt. Man kann die MP als eine Synchronisation sämtlicher Material-, und Finaznflüsse entlang der SC sehen.

MP handelt sich um eine mittelfristige Planung.

Für die MP  kommen lineare und gemischt ganzzahlige Optimierungsmodelle, sowie Simulationen zur Anwendung.

Die MP wird auf Basis der Resultate der SNP durchgeführt.

Das Ergebnis der MP ergibt eine Planung, die für alle darauffolgenden teilweise dezentralen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanungen einen verbindlichen Rahmen darstellt.

Anderst gesagt...

=> Synchronisation der Materialflüsse entlang der SC

=> Zeitliche und räumliche Verteilung der Produktionsmengen in der operativen Produktionsplanung und -steuerung. Ausgehend von einem vorgegebenen Produktprogrammrahmen sowie gegebener Kapazitäten (Produktionsanlagen, Personal...) wird die operative Produktionsplanung nd Steuerung vorgesehen

Was wird bestimmt...

• saisonale Schwankungen von Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot ausgeglichen werden
• wann welche Menge in den einzelnen Perioden produziert werden sollen
• welche Menge von Verbrauchsfaktoren (Rohstoffe, Komponenten, Baugruppen..) bereitstellen sind

Ergebnis...

• Produktionsplanung/-steuerung
• Distributions- und Transportplanung
• Beschaffung und Materialbbedarfsberechnung

Ziel des MP.... Minimierung der Summe der Kosten aus

• Produktionskosten
• Lagerkosten
• Zusätzliche Kosten (zB. Überstunden)
• Transportkosten

= Produktionsgrobplanung

Mit der Produktionsgrobplanung sollen werksbezogene Produktionspläne erstellt werden.

Planungshorizont Wochen und Tagen

Ziel Maximierung der Lieferbereitschaft und der Termintreue, die Optimierung der Kapazitätsauslastung und die Minimierung der Zeiten und Kosten.

Das Ergegnis der PP geht an die Module Scheduling/Sequencing und an die Distributions- und Transportation Planning.

= Produktionsfeinplanung

SS erzeugt Maschinenbelegungspläne

Für die Planung werden die kurzfristigen Verfügbarkeiten aller Kapazitäten, die rüstzeiten und Rüstkosten, die Produktionskosten sowie die aus der PP geforderten Losgrössen verwendet.

Die produktionsrelevanten Daten aus dem ERP müssen zeitnah an das SS Modul zurückgemeldet werden. Nur so ist es möglich die Planungsergebnisse laufend zu verbessern.

Das SS wird immer genau dann gestartet, wenn sich Änderungen aus der Planung im PP ergeben oder wenn sich die Situation betreffend Kapazitäten, Störungen und Ausfällen in einer der Produktionen verändert.

= Available to promise (oder Demand Fullfillment)

Zur Zeit des Auftragseingangs dem Kunden einen zuverlässinge Information für den EndTermin über die Produktverfügbarkeit und Lieferzeit zu geben. 

ATP ermittelt den möglichen Lieferzeitpunkt aus folgenden Daten:

• Prognostizierte Nachfragedaten aus DP
• Geplante Produktionsaufträge aus MP und PP; Produktionsmengeen; Produktionsauslastung
• Materialbestände und Materialbeschaffungstermine aus MP und MRP
• Aktuelles Auftragsvolumen
• Priorisierungen
• Verfügbarer Lagerbestand
• Transportdaten aus DIP und DP

Traditionell "Order to Promisse":

• Freier Bestand wird gesucht
• Wenn kein Bestand: Standarddurchlaufzeit

= Capable to promise

Bei ATP wird der Lagerbestand für die Produktverfügbarkeit und Lieferzeit herangezogen. Bei CTP werden für die Bedarfsdeckung noch Produktionskapazitäten und externe Lieferanten miteinbezogen.

Oder

Werden für einen Kundenauftrag Produktionsaufträge, Produktionsmaterialien und Bestände geprüft spricht man von einer Machbarkeitsprüfung (= Capable to Promise)

• Kostenreduktion
• Verkürzung Lieferzeit
• Time to Market
• Erhöhung Produktionsqualität
• Abgestimmte Produktion/Distributioin mit Verkaufs-Forecast und Kunden-Forecast
• Abgestimmter Einkauf/Produktion mit Lieferanten-Kapzitätsplanungen

Chancen

• geringere Bestände
• Senkung Ausschuss
• kürzere DLZ
• Kundenbindung ECR
• Stärkung Wettbewerbsfähigkeit
• Innovation => Einsatz bessere Technologie
• fokussierung Kernkompetens

Risiken

• Abhängigkeit (Lieferant, Qualität...)
• Know how Verlust
• Komplexität - Schnittstellen
• Umweltbelastung
• Gesetze, kulturelle Aspekte
• Kulturelle Unterschiede
• Gefahr bei Störuingen
• höhere Investitionen
• Währungsrisiko
• Transportrisiko

Interne Analysen und externe Analysen werden einander Gegenübergestellt....

• Stärken
• Schwächen
• Chancen
• Gefahren

SCD Supply Chain Design

zB. Definition von: Wichtigste Produkte, Absatzmärkte,Produktionsprozesse,Rohstoff- und Komponentenlieferanten

SCP Supply Chain Planning

Dauer ca. 6 - 12 Monate

Welche Produkte werden hergestellt

SCE Supply Chain Execution

Kurzfristige Planung Tage/Monate

zB. MA Planung an der Maschine, welche Produkte laufen auf welcher Maschine, etc.

Ist eine Kombination zwischen einem ERP und APS System.

Längerfristige und mittelfristige Planungssystem, welches über die Unternehmensgrenze hinweg gehen (Abdeckung der Lieferketten).

Struktrurieren von Produkten, Kunden und Zeit

Strukturieren von Input und Output

Aggregation und Disaggregation

• Überwachung der Qualität der Prognose
• Überwachung der Qualtiät des Prognoseprozesses
• Nutzer der Prognose müssen Angaben zu Qualität und Abweichungen haben
• Feedback an die  Beteiligten zum Prognoseprozess

• Kapazitäten für jede potentielle Engpassresource
• Transportkapazitäten
• Stücklisten aller Produkte
• Mindest- und Maximalbestände (Lagerfähigkeit)
• Prognose pro Vertriebsregion und Produkt und Periode
• Maximale Überstunden pro Werk und Periode
• Kapazität je Werk
• Aktueller Bestand in jedem DZ
• Mindestbestand je DZ und Produkt
• ....

Grundlagen hierfür:

• SNP
• MP
• DP
• ev. SS

Distribution Planning (DIP)

Ziel: Kundenanforderungen soweit wie möglich zu erfüllen und sicherstellen. Dabei sollen Lager- und Transportkosten minimiert und optimiert werden.

Bei Optimierung der der SC stehen häufig Ziele in Konflikt:

• Minimieren Transportkosten
• Minimieren Lagerbestände
• Maximieren der Liefertreue

Bei make to order müssen Lagerkosten nicht in die Gesammtkosten miteingerechnet werden und bei make on stock muss es in die Gesammtkosten eingerechnet werden.

Detaillierte Planung von Fahrzeugdisposition, der Touren, und Routen sowie Beladungsplanung.

Planungseffekt liegt in Tagen und Stunden.

Planung wird immer durchgeführt wenn neue Anforderungen anstehen (zB. Verzögerungen, Störungen oder Ausfälle).

Ziel: kostenoptimierte Planung zu erstellen, die eine termingerechte Auslieferung sicherstellt.

Grundlage für die Planung ist DIP.

Bei der Planung werden Transportzenarien betreffend Kosten, Termintreue und Leistungen miteinander verglichen. Bei der Touren- und Routenfindung erfolgt die Zuordnung der Kundenaufträge auf verfügbare Transportkapazitäten. Neben den Lieferterminen werden Lieferprioritäten, Öffnungszeiten, Warte- und Ruhezeiten sowie saisonale Gegebenheiten berücksichtigt.

=> Collaborative Planning Forcasting and Replenishment

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR, engl.Abk.), wortwörtlich gemeinsame Planung, Prognose und Bestandsführung, bezeichnet eine konsequente Weiterentwicklung des Efficient-Consumer-Response-Konzeptes mit der Grundidee der gemeinsamen Nutzung und Zusammenführung von Informationen auf Hersteller- und Handelsseite zur Distribution und im Marketing.

Ausgehend von Marktprognosen soll eine gemeinsame Planung erstellt, die Produktion und Lagerhaltung der tatsächlichen Nachfrage angepasst und Warenfluss und Verkaufsförderungsmaßnahmen aufeinander abgestimmt werden. Der Konsument soll dabei wieder im Fokus der Zusammenarbeit stehen.

CPFR unterscheidet sich vom bisherigen ECR-Konzept dadurch, dass die Verbesserungsprozesse nicht mehr einseitig durchgeführt werden können, sondern nur noch in einer echten Zusammenarbeit. Es muss der Wille bestehen, Daten nicht nur auszutauschen, sondern die Verbesserung der Datenqualität zu messen. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die für eine erfolgreiche Umsetzung von ECR bisher notwendige kritische Masse nicht mehr erreicht werden muss; für den Erfolg durch CPFR reicht es für ein Handelsunternehmen aus, ohne größere Aufwendungen gemeinsam mit einem Hersteller Prognosen zu bilden. CPFR soll die ECR-Strategien nicht ersetzen, sondern die Erfahrungen nutzen und funktionierende Praktiken ergänzen, um eine neue Stufe der Zusammenarbeit zu erreichen.

Durch CPFR wird der Peitscheneffekt (bullwhip effect) in einer Wertschöpfungskette verringert.

Der Endverbraucher kauft.

Beim Einzelhandler gehen die Bestände runter. Der Einzelhändler bestellt beim Grosshändler.

Beim Grosshändler gehen die Bestände runter. Er bestellt noch mehr.

Beim Hersteller gehen die Bestände noch mehr runter und er produziert noch mehr...

Die Bestände und Bestellmengen respektive Produktionsmenge sind zeitversetzt.

Auslöser:

• Angst/Sicherheit denken
• keine Kommunikation zwischen den Stufen

Stufe 1: Lieferanten- und Kundenbeziehungen

• Bestellungen bei Lieferanten/Aufträge von Kunden

Stufe 2: Langfristige Verträge mit Partnern

• Rahmenverträge mit Lieferanten / Kunden
• Absichtvereinbarungen über zukünftige Zusammenarbeit

Stufe 3: Informationsaustausch zur Optimierung der Kooperations-Aktivitäten

• Verkaufdaten/Marktdaten
• Beschaffungsprognosen
• Produktdaten
• Informationen über Zusammenarbeit (Qualitative Messungen /KPI, Ziele)

Stufe 4: Umsetzungen von gemeinsamen Konzepten

• Outsourcing (Beschaffung, Produktion, Logistik, Back-Office Bereiche, Lager, etc.)
• VMI/CPFR

Stufe 5: Collaborative Business

• Vollständig integrierte Prozesse mit IT Unterstützung

• Stabile, abgestimmte Prozesse
• abgestimmte Ziele
• Unterstützung GL, Partner
• Vertrauen und Geheimhaltungserklärung
• Zukunftstrategie
• SLA
• Informationssystem/-technologie
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