11_Personalwirtschaft

Normative Orientierungsprozesse

Befassen sich mit der Glaubwürdigkeit der unternehmerischen Tätigkeit. Dazu gehören insbesondere alle grundsätzlichen Überlegungen zum Umgang mit den verschiedenen Anspruchsgruppen.

Strategische Entwicklungsprozesse

Definition einer Unternehmensstrategie und Aufbau / Verteidigung einer nachhaltigen Wettbewerbsposition

Operative Führungsprozesse

Umfassen alle Managementaufgaben, die zur Bewältigung der Alltagsgeschäfte in der Geschäfts-, Unterstützungs- und Führungsprozesse beitragen (Personalführung / Finanzielle Führung / Qualitätsmanagement).

Kundenprozesse

Führen zu Kaufentscheiden

Prozesse der Leistungserstellung umfassen alle Aktivitäten, die dazu führen, dass die Kundin die Leistung erhält

Über die Prozesse der Leistungsinnovation wird eine Produkte- und Dienstleistungsinnovation erreicht

• Personalmanagement
• Bildungsmanagement
• Informationsmanagemnt
• Kommunikationsmanagement
• Risikomanagement
• Infrastrukturmanagement
• Rechtsaufgaben

Verbindung aller dauerhaften Stellen und Gremien innerhalb einer hierarchischen Struktur

• Funktionale Organisation
• Divisionale oder Spartenorganisation
• Matrix / Tensororganisation
• Holdingorganisation

Ist geordnet nach Funktionsbereichen (siehe Bild)

Vorteile:

• Einfache und überschaubare Struktur
• Nutzung von Spezialisierungseffekten
• In sich geschlossene, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche

Nachteile:

• Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen; dadurch erhebliche Koordinationsprobleme
• Gefahr von Bereichsegoismus und Suboptimierung
• Überlastung der Unternehmensführung
• Überbetonung des Spezialistentums
• Eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung

Geeignet vor allem für kleine und mittlere Unternehmen mit überschaubaren und homogenen Leistungsprogramm, die sich in einer relativ stabilen Unternehmenswelt befinden

Ist geordnet nach Produktegruppen / Kundengruppen / Regionen (siehe Bild)

Vorteile:

• Entlastung der Unternehmensführung
• Ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen ist möglich.
• Bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Division
• Divisions können auf Umweltveränderungen flexibel reagieren.
• Weitgehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation und ermöglicht eine bessere Erfolgsbeurteilung.
• Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung.

Nachteile:

• Gefahr des Spartenegoismus und einer kurzfristigen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung.
• Suboptimale Ressourcenallokation und Doppelarbeiten sind möglich.
• Mehrbedarf an Leitungsstellen
• Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination der Divisions erforderlich.
• Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisions und der Zentralbereichen.

Geeignet vor allem für mittlere und grössere Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmenswelt befinden.

• Als Profit-Center sind die einzelnen Abteilungen (Divisionen) für ihren Gewinn verantwortlich. Jedem Profit Center werden Gewinnziele vorgegeben, die es unter Einhaltung bestimmter Bedingungen, wie Qualität der Produkte und Serviceleistungen, zu erreichen hat. Das Profit-Center leistet somit seinen Beitrag zum Unternehmens-Gesamtgewinn.
• Als Cost-Center sind die einzelnen Divisionen an Kostenziele gebunden, die sie einhalten und unterschreiten müssen.
• Als Investment-Centers sind die einzelnen Divisionen nicht nur für die Einhaltung der Kosten- und Gewinnziele verantwortlich, sondern sie legen auch die Investitionen - innerhalb eines vorgegebenen Investitionsrahmen - selbstständig fest.

Auch Mehrlinienorganisationen genannt, da die Stellenbildung gleichzeitig nach zwei oder mehreren Kriterien erfolgt.

Vorteile:

• Ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich.
• Entlastung der Unternehmensführung durch spezialisierte Leitungsfunktionen innerhalb der verschiedenen Dimensionen.
• Kurze Kommunikationswege.
• Flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettbewerbsfordernisse.
• Hierarchie steht nicht im Vordergrund.
• Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektive der Matrixmanager.

Nachteile:

• Problematische Kompetenzenabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen; dadurch können Kompetenzkonflikte / Machtkämpfe entstehen.
• Unter Umständen schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse.
• Gefahr zu vieler Kompromisse
• Hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich.
• Bürokratisierungstendenzen durch aufwändige Kommunikations- und Kompetenzenregelungen.
• Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften.

Geeignet vor allem für grosse Mehrprodukteunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

Konzerne neigen dazu, zentralistisch geführt zu werden, was zu einigen Schwierigkeiten führen kann (siehe Vor- / Nachteile). Mit der Gründung einer Holding lassen sich diese Probleme eindämmen. Eine Holding ist ein Unternehmen (in der Regel eine AG), das sich an einem oder mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen auf Dauer beteiligt, selbst aber kein eigenes operatives Geschäft tätigt.

Vorteile:

• Grosse strategische und strukturelle Flexibilität.
• Flache Hierarchien sind möglich.
• Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen.
• Nutzung von steuerliche Vorteilen
• Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

Nachteile:

• Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding.
• Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding.
• Emotionale Spannungen zwischen den MA der Töchter un der Holding.

• Finanz- oder Vermögensholding
• Strategie- oder Managementholding (Auch Strategische Management-Holding genannt)
• Organisatorische oder strukturelle Holding (auch Operative Management-Holding genannt)

Überlagert die Primärorganisation, um praktikable Organisationseinheiten zu schaffen (z.B. Projektorganisation / Teamorganisation etc.)

• Produkt => Produktmanagement (product management)
• Kunden => Kundenmanagement (key account managememt)
• Funktionen => Funktionsmanagement
• Projekte => Projektmanagement
• Strategie => Strategische Geschäftseinheit
• Prozesse => Prozessmanagement

Stabs-Produktmanagement

Hier ist der Produktmanager direkt der GL, der Sparteeleitung oder der Verteibsleitung unterstellt. Dabei fokussiert sich der Produktmanager nicht nur auf die Informationssammlung, sondern nimmt oft auch - atypisch für Stabsstellen - starken Einfluss auf alle produktpolitischen Entscheidungen.

Linien- od. Reines Produktmanagement

Die Produktmanager werden direkt in der Linie (z.B. beim Vertrieb) angesiedelt. Dieses Linien-Produktmanagement ist sinnvoll, wenn die Produktmärkte so heterogen und zugleich so umsatzträchtig sind, dass die Aufgabendiffernzierung nach Produkten oder Produktgruppen sich rechtfertigt.

Matrix-Produktmanagement

Werden den Produktmanagern auch formale Weisungsbefugnisse gegenüber der Linie zugestanden, so liegt eine Matrixlösung vor

Vorteile

• Zusammenführung unterschiedlicher Fähigkeiten und Informationen
• Kurze Kommunikationswege, hohe Kreativität
• Flexibilität

Nachteile

• Grösserer Zeitaufwand, als wenn ein Einzelner das Projekt bearbeiten würde
• Gefahr von zu vielen Kompromissen, wenn das Projektteam nicht konstruktiv zusammenarbeitet

• strategy
• structure
• stystems
• skills
• staff
• style/culture
• shared values / superordinate goals

=> Pascal & Athos

Personalmanagement - auch Human Resource Management genannt - iist die Steuerung der Aufgaben, die sich aus den einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses ergeben.

=> Das Personalmanagement gliedert sich nach der allgemeinen Definition in die zwei Hauptbereiche PErsonalführung und Personaladministration. Generell fasst das Personalmanagement alle Massnahmen, Instrumente und Planungen bezüglich der Belegschaft eines Unternehmens.

• qauantitativ: wie viele MA?
• qualitativ: welche Qulifikationen?
• zeitlich: wann, in welcher Zeitpersiode?
• örlich: wo, welches ist der Einsatzort

• quantitative Personalbedarfsermittlung
• qaulitative Personalbedarfsermittlung

Fehlezeiten umschreiben jedes Fernbleiben von der vertraglich festgelegten Arbeitszeit, denn diese Fehlzeiten müssen - unabhängig von ihrer Ursache - durch andere MItarbeiter abgedeckt werden.

Beispiele Fehlzeiten:

1. Urlaub (Beurlaubung): gesetzlich-vertraglich zustehender Urlaub, unbezahlter Urlaub, Sondeerfälle (Todesfall in der Familie, Umzug)
2. Staatspolitische Pflichten: Militärdienst, Zivilschutzdienst, öfentliche Ämter
3. Krankheit und Unfall: Unfall (Berfufsunfall / Nichtberufsunfall), Krankheit, Kuren
4. Betriebliche Weiterbildung: Bildungsurlaub, Umschulung
5. Unentschuldigtes Fehlen

• die Arbeitsanalyse,
• die Stellenbeschreibung und
• das Anforderungsprofil.

Als Arbeitsanalyse bezeichnet man die systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgaben in Bezug auf Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgänge. Sie dient zur Festlegung der Anforderungsarten sowie deren Umfang.

Gemäss Peiffer, Doerrie, Scholl können folgende Anforderungsarten definiert werden:

In der Stellenbeschreibung werden die für eine Stelle relevanten Führungs- und Leistungsanforderungen sowie deren Einordnung in die Organisationsstruktur beschrieben.

Die Analyse des Stellenbildes führt zu einem Instanzenbild, Aufgabenbild und Leistungsbild.

Nach der Bestimmung der wesentlichen Anforderungsarten anhand der Arbeits - bzw. Stellenbeschreibung muss in einem weiteren Schritt die Anforderungshöhe  resp. das Anforderungsprofil festgelegt werden.

Das Anfordrungsprofil dient zur Überprüfung der Stellenbewerber, kann jedoch als auch Eignungstest für die bestehenden MA genutzt werden. Ein Vergleich zwischen den geforderten und vorhandenen Fähigkeiten ergibt entweder eine Deckung, Überdeckung oder Unterdeckung:

• Bei eines Unterdeckung sind die Fähigkeiten niedriger als die gestellten Anforderungen. Der MA ist unterqualifiziert und es stellt sich die Frage, ob mit entsprechenden Personalentwicklungsmassnahmen die Fähigkeiten an die Anforderungen angepasst werden können oder ob der MA an einer andere, seinen Fähigkeiten adäquaten Stelle eingesetzt werden soll oder kann. Sonst Personalfreistellungsmassnahme.
• Bei einer Überdeckung ist der Stelleninhaber überqualifiziert, d.h. seine Fähigkeiten sind höher als die Anforderungen. in diesem Fall muss überlegt werden, ob dem MA nicht eine höher qualifizierte Arbeit zugewiesen werden sollte.

Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgelegten Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Teitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) zu decken. Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die beiden Bereiche Personalbewerbung und Personalauswahl.

Aufgabe der Personalwerbung ist die Vermittlung der vom Unternehmen angebotenen Anreize an der Umwelt mit dem Ziel, geeignete MA für die Besetzung von freien Stellen zu finden.

Man spricht von mittelbarer und unmittelbarer Personalwerbung.

Die mittelbare Personalwerbung als Teil der Public Relation will mit gezielter Öffentlichkeitsarbeit günstige Voraussetzungen schaffen, um einen Personalbedarf ohne grosse Schweirigkeiten decken zu können. Sie sieht sich dabei den folgenden drei Problembereichen gegenübergestellt:

• genaue Definition der Zielgruppe
• die Werbebotschaft muss mit der anvisierten Zielgruppe kongruieren
• schlussendlich müssen dafür die richtigen Werbemittel ausgewählt werden

Die mittelbare Personalwerbung dient der Vorbereitung der unmittelbaren Personalwerbung, bei der es um die Besetzung von freiwerdenden oder neu geschaffenen Stellen geht. Hierziu werden oft Inserate 8Zeitung, online etc.) geschalten. Der Inhalt eines Inserats sollte folgende Punkte umfassen:

• Vorgehen bei der Bewerbung,
• Bezeichnung der Stelle,
• Anforderungen, die an den Stelleninhaber gestellt werden,
• Qualifikationen, die vom Bewerber erwartet werden,
• Informationen über die Arbeitsbedingungen (z.B. über Arbeitsort, Führungsstil, Arbeitszeit),
• Beschreibung des Bewerbungsvorgans.

Bei der Besetzung von Führungspositionen können Institutionen dazwischengeschaltet werden => Executive Search, auch Abwerben von Führungspersonal.

Unter Executive Search versteht man die systematische Süche von Fürhungskräften, in der Regel für das mittlere und obere Management.

Die Aufgabe der Personalwahl besteht darin, aus den zu Auswahl tehenden Bewerbern den oder diejenige auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllen.

Die Hauptaufgabe erfodert folgende Abklärungen:

• Leistungsfähigkeit (Anforderungs- und Fähigkeitsprofil)
• Leistungswille
• Entwicklungsmöglichkeiten Ausbildungsmassnahmen bei Unterdeckung)
• Leistungspotential

Antwort 1: siehe Bild

Antwort 2: Ein anderes Verfahren stellt das Assessment Center dar. Das Assessment Center ist ein komplexes und standardisiertes Verfahren, das zur Beurteilung der Eignung und des Entwicklungspotentials von Bewerbern und Bewerberinnen dient.

Aufgaben des Personaleinsatzes ist die Zuordnung der im Unternehmen verfügbaren MA un den zu erfüllenden Aufgaben im Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und Einsatzort. Ziel ist der ihrer Eignung entsprechende Einsatz aller MA und die mengen-, qualitäts- und termingerechte Erfüllung aller Aufgaben unter Einhaltung der übergeordneten Sach- und Formziele des Unternehmens

Die Personaleinführung beschäftigt sich mit der sozialen und organisatorischen Integration neuer MA sowohl in die zukünftige Arbeitsgruppe als auch in das GEsamtunternehmen, während die Personaleinarbeitung das Schwergewicht auf die arbeitstechnische Seite der zukünftigen Aufgabe liegt

MA wollen sich weiterentwickeln und spannende und abwechslungsreiche Arbeiten erledigen. Die Forderung nach grösseren Handlungsspielraum kann mit verschiedenen Massnahmen nachgekommen werden. Bekannt sind folgende Methoden:

• das Job Enlargement (Aufgabenerweiterung): MA erhält mehr Teilaufgaben => Arbeitsmonotonie sinkt, MA erkennt grösseren Sinnzusammenhang seiner Arbeit, Fehlzeiten und Fluktuationsrate können vermindert werden.
• das Job Enrichement (Aufgabenbereicherung): Anreicherung der Arbeit soll durch Fürhungsaufgaben erreicht werden.
• die Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel): Die Arbeitszerlegung bleibt unverändert, lediglich der zeitliche und örtliche Personaleinsatz und die Aufteilung der Teilaufgaben auf MA verändern sich. Der Arbeitswechsel ermöglicht dem MA, unterschiedliche Leistungsbeiträge zu erbringen und somit der Arbeitsmonotomie entgegenzuwirken.
• die Teilautonome Arbeitsgruppe: Ist eine Avriante des Prinzips der Aufgabenbereicherung (Job Enrichment). Einer Arbeitsgruppe wird eine relativ umfassende Aufgabe übertragen, für deren Erfüllung sie die Ausführungs- und Führungsaufgaben übernehmen muss.

Vorteile:

• Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (work-life.balance)
• individuelle Bedürfnisse der MA können besser berücksichtigt werden
• Einrichtung neuer Arbeitsplätze in strukturschwachen Gebieten
• Einrichtung neuer Arbeitsplätze für Behinderte

Nachteile:

• Angst vor sozialer Isolation
• neartige Führungs- und Kontrollprobleme
• Datenschutzprobleme
• erhöhter organisatorischer und technischer Aufwand
• Auftreten vorn arbeitsrechtlichen Problemen (z.B. Kontrolle der Arbeitszeit)