11_Personalwirtschaft

Unter Coaching versteht man die profesionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext.

• Beim Defizitansatz soll mit Hilfe eines Coaches eine betsimmte aktuelle Problemsituation behoben werden.
• Mit dem Präventionsansatz sollen bestimmte, als störend emfpundene Verhaltensweisen oder Situationen in Zukunft verhindert werden.
• Beim Potenzialansatz geht es nicht nur um die effektive Nutzung vorhandener aber noch nicht ausgeschöpfter Potenziale, sondern oft sogar um deren Entdeckung.

• Beim Experten-Coaching - auch Fach-Coaching genannt - steht die inhaltliche Beratung im Vordergrund. Mit anderen Worten, Coach und Coachee erarbeiten gemeinsam eine Problemlösung, wobei der Coach aufgrund seiner grossen Erfahrung bzw. Fachexpertise Lösungsvorschläge macht und Ratschläge erteilt. Dieser Form ist auch das Mentoring anzurechnen.
• Das Prozess-Coaching ist eine Hilfe zur Selbsthilfe, d.h. der Coach unterstützt den Coachee darin, sich in dem komplexen Umfeld, in dem er arbeitet und hebt, selber orientieren und handeln zu können.

siehe Grafik

Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitungung personeller Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht.

die Veränderung odr auf die Beendigung

• Absatz- und Produktionsrückgang
• Strukturelle Veränderungen
• Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen
• Managementfehler
• Individuelle mitarbeiterbezogene Ursachen
• Betriebsstilllegungen, Betriebsvernichtungen, natürliches Betriebsende
• Standortverlegung
• Reorganisation

In einer Funktionsbeschreibung liegt der Fokus auf Funktion/Rolle und den damit verbundenen Zielen, dei ein MA innerhalb der Unternehmung einnimmt resp. erreichen muss, und nicht auf einem abschliessenden/starren Tätigkeitsbeschrieb.

Personalpolitik ist die Gesamtheit aller Ziele, Mittel und Verfahren mit denen die Beziehung zwischen nternehmen und MA geprägt ist.

Die Personalstrategie ist eine langfristige betriebliche Handlungsanweisung, für den Bereich Personalwirtschaft im Hinblick auf die Unternehmensziele. Sie umfasst folgende Themen: Personalbeschaffung, Mitarbeiterproduktivität, VErgütung, Personalentwicklung.

Die Unternehmensvision steht hierarchisch über dem Leitbild. Die Vision ist Teil des Leitbildes.

Die Vision ist der absolute Leitstern des Unternehmens. Sieb beschreibt die unternehmerische Zukunft und definiert den ideologischen Kern der Unternehmung (Unternehmenszweck und Kernwerte).

Das Leitbild dient als Orientierungsrahmen für interne und externe Anspruchsgruppen und umfasst alle unternehmerischen Grundsätze. Es klärt wofür das Unternehmen steht (Selbstdarstellung, CI,), welche übergeordneten Ziele (Vision) erreicht werden sollen und nach welchen Werten gehandelt werden soll.

Kulturmerkmale gem SVIT:

_Werte; Massstäbe, an denen sich Menschen beim Handeln richten

_Normen: Verhaltensregeln, mit welchen das Zusammenleben koordiniert wird

_Rituale; Regelmässige Ereignisse oder Vorgehensweisen

_Geschichte + Mythen; Diese bilden den Hintergrund der Kultur. Sie helfen ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu vermitteln.

_Sprachregeln und Sprachgebrauch; Gemeinsame Ebene der Kommunikation und somit der Kulturbildung

_Symbole: Diese Kennzeichnen ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter nach aussen.

_Leistungsgerechtigkeit

_Anfordrungsgerechtigkeit

_Sozialgerechtigkeit

_Marktgerechtigkeit

_Erfolgsgerechtigkeit

Basieren auf dem Gedanken, dass vergangene Leistungen eines Menschen, Aussagen über sein künftiges Handel zulassen.

Das Verhaltensdreicek besteht somit aus den folgenden drei Komponenten:

_die Situation (Was war der Anlass für Ihr Handeln?)

_das Verhalten (Was haben sie unternommen?)

_das Ergebnis (Was haben Sie erreicht?)

Effektivität = to do the right things

Fokus:

Zielsetzung

Beispiel:

Lassen sich die Leistungen am Markt  nicht verkaufen, d.h. die Massnahemn (resp. Ziele) können sehr wohl effizient, jedoch nicht effektiv sein

Personalwesen = to manage (leiten)

Fokus:

Sachaufgaben

• Ziele setzen
• Planen
• Organisieren
• Aufträge erteilen
• Termine setzen
• Entscheiden
• Kontrollieren

Personalführung = to lead (führen)

Fokus:

Psychologie

Gemeinsam Ziele vereinbaren

• Informieren
• AVK delegieren
• Aufgaben warnehmen
• Fördergespräch führen

Micheal E. Porter

Analyse => Strategie => Prozesse => Struktur

• Spezifisch (Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich)
• Messbar (Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)
• Akzeptiert (Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv, abgestimmt ausführbar oder anspruchsvoll)
• Realistisch (Ziele müssen möglich sein)
• Terminiert (zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss)

Normative Orientierungsprozesse

Befassen sich mit der Glaubwürdigkeit der unternehmerischen Tätigkeit. Dazu gehören insbesondere alle grundsätzlichen Überlegungen zum Umgang mit den verschiedenen Anspruchsgruppen.

Strategische Entwicklungsprozesse

Definition einer Unternehmensstrategie und Aufbau / Verteidigung einer nachhaltigen Wettbewerbsposition

Operative Führungsprozesse

Umfassen alle Managementaufgaben, die zur Bewältigung der Alltagsgeschäfte in der Geschäfts-, Unterstützungs- und Führungsprozesse beitragen (Personalführung / Finanzielle Führung / Qualitätsmanagement).

Kundenprozesse

Führen zu Kaufentscheiden

Prozesse der Leistungserstellung umfassen alle Aktivitäten, die dazu führen, dass die Kundin die Leistung erhält

Über die Prozesse der Leistungsinnovation wird eine Produkte- und Dienstleistungsinnovation erreicht

• Personalmanagement
• Bildungsmanagement
• Informationsmanagemnt
• Kommunikationsmanagement
• Risikomanagement
• Infrastrukturmanagement
• Rechtsaufgaben

Verbindung aller dauerhaften Stellen und Gremien innerhalb einer hierarchischen Struktur

• Funktionale Organisation
• Divisionale oder Spartenorganisation
• Matrix / Tensororganisation
• Holdingorganisation

Ist geordnet nach Funktionsbereichen (siehe Bild)

Vorteile:

• Einfache und überschaubare Struktur
• Nutzung von Spezialisierungseffekten
• In sich geschlossene, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche

Nachteile:

• Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen; dadurch erhebliche Koordinationsprobleme
• Gefahr von Bereichsegoismus und Suboptimierung
• Überlastung der Unternehmensführung
• Überbetonung des Spezialistentums
• Eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung

Geeignet vor allem für kleine und mittlere Unternehmen mit überschaubaren und homogenen Leistungsprogramm, die sich in einer relativ stabilen Unternehmenswelt befinden

Ist geordnet nach Produktegruppen / Kundengruppen / Regionen (siehe Bild)

Vorteile:

• Entlastung der Unternehmensführung
• Ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen ist möglich.
• Bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Division
• Divisions können auf Umweltveränderungen flexibel reagieren.
• Weitgehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation und ermöglicht eine bessere Erfolgsbeurteilung.
• Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung.

Nachteile:

• Gefahr des Spartenegoismus und einer kurzfristigen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung.
• Suboptimale Ressourcenallokation und Doppelarbeiten sind möglich.
• Mehrbedarf an Leitungsstellen
• Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination der Divisions erforderlich.
• Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisions und der Zentralbereichen.

Geeignet vor allem für mittlere und grössere Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmenswelt befinden.