Wirtschaftsinformatik7: Modellierung von Prozessen

Ein Geschäftsprozess besteht aus funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfungen wertschöpfender Tätigkeiten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgeleitete Ziele umsetzen.

In einem Geschäftsprozess ist jeder Teilprozess, Prozess- und Arbeitsschritt Kunde des vorhergehenden und zugleich Lieferant des nachfolgenden Teilprozesses, Prozess- und Arbeitsschrittes.

Ein Geschäftsprozess ist ein spezieller Prozess, der beim externen Kunden beginnt und endet.

Funktionsorganisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie das Unternehmen vertikal in „Silos“ teilen.

Die resultierenden „Abteilungen“ sind spezialisiert auf bestimmte Tätigkeiten und übernehmen jeweils eigene Funktionen für das Unternehmen.

Funktionen sind das Ergebnis spezialisierter Arbeitsteilung und zerschneiden die Prozesse.

Treiber für die Einteilung eines Unternehmens in spezialisierte Funktionsbereiche ist das Ziel wirtschaftlicher Ressourcennutzung (Effizienzziel).

Nachteil:

Der eigentliche Unternehmenszweck, den Kunden zufrieden zu stellen (Effektivitätsziel), wird vernachlässigt.

Ausgangspunkt:
Betriebliche Hauptaufgabe, die zweckbezogen auf die Erfüllung der Marktaufgabe abzielt (beschrieben im Unternehmensplan).

Zwischenergebnis:
Teilaufgaben, die zur Erledigung der Hauptaufgabe zusammenwirken und von denen jede von einem Bündel an Aufgabenträgern durchgeführt wird.

Endergebnis:
Teilaufgaben, die jeweils von einem Aufgabenträger durchgeführt werden.

Die Zerlegung der Hauptaufgabe kann in beliebig vielen Stufen erfolgen.

Die Synthese kann rang-, verrichtungs- oder objektorientiert sowie nach räumlichen oder temporale Aspekten erfolgen.

Bildung der Aufbauorganisation durch Aufgabenträgerkomplexe, z.B. Stelle, Gruppen, Abteilung.

Problem: Prozesse als „Abfallprodukt“ der Aufbauorganisation!

Prozessziele – und somit die Kundenorientierung - werden zugunsten von Funktionszielen systematisch vernachlässigt.

Die Aufgabensynthese sorgt für Reibungsverluste zwischen den Abteilungen im Prozessablauf.

Schritt 1: Aufgabenanalyse zur Identifizierung von Teilaufgaben
Betriebliche Hauptaufgabe wird sukzessive in Teilaufgaben mit Aufgabenträgerzuordnung zerlegt.
Ergebnis: Hierarchische Struktur von Teilaufgaben

Schritt 2: Aufgabensynthese zur Bildung der Aufbauorganisation
Teilaufgaben werden sukzessive zu Aufgabenträgerkomplexen (Stellen, Gruppen, Abteilungen, Bereiche) zusammengefasst.
Ergebnis: Aufbauorganisation in Form von Organigrammen

Schritt 3: Gestaltung der Ablauforganisation
Die zeitliche Reihenfolge der abteilungsübergreifenden Aufgabenerfüllung wird vorgegeben.
Ergebnis: Eine an der Aufbauorganis-ation orientierte Ablauforganisation

Problem: Prozessabläufe erwachsen „wie von selbst“ aus der Struktur der Aufbauorganisation.

Konsequenz: Bildung organisationaler Trampelpfade

==>Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit beruht auf Sympathie oder auf Handlungsdruck

Schritt 1: Aufgabenanalyse zur Identifizierung von Teilaufgaben
Betriebliche Hauptaufgabe wird sukzessive in Teilaufgaben mit Aufgabenträgerzuordnung zerlegt.
Ergebnis: Hierarchische Struktur von Teilaufgaben

Schritt 2: Aufgabensynthese zur Bildung der Ablauforganisation
Teilaufgaben werden sukzessive zu Teilprozessen und Geschäftsprozessen zusammengefasst.
Ergebnis: Struktur von Prozessen in Form einer Prozesslandkarte

Schritt 3: Ableitung der Aufbau-organisation aus der Prozessstruktur
Hierarchische Verantwortlichkeiten werden entlang der Prozesshierarchie vergeben (z.B. Prozesseigner, Prozess-verantwortlicher, Prozessbetreuer).
Ergebnis: Eine am Prozessablauf orientierte Aufbauorganisation

Prozessabläufe werden als Ablauforganisation vorrangig vor der Aufbauorganisation gestaltet!

Konsequenz: Bildung organisationaler Autobahnen!

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit beruht auf Prozessvorgaben und Prozessmodellen.

Ereignisse sind entweder Auslöser oder Ergebnisse von Funktionen. Die Durchführung einer Funktion führt stets zum Auftreten von mindestens einem Ereignis (im Sinne von "erledigt”). Außerdem stehen Ereignisse zu Beginn und zum Ende eines Prozesses. Ereignisse sind passive Komponenten und treten zu einem bestimmten Zeitpunkt auf. Beispiele für Ereignisse sind: Auftrag ist eingetroffen, Kundenreklamation liegt vor usw.

Eine Funktion ist eine Teilaufgabe, die innerhalb eines Geschäftsprozesses zu bearbeiten ist. Eine Funktion wird durch ein oder mehrere Ereignisse angestoßen. Funktionen sind aktive Komponenten, die etwas ausführen. Da Ereignisse die Funktionen steuern, wird die Methode als "Ereignisgesteuerte Prozesskette" bezeichnet. Beispiele für Funktionen: Auftrag erfassen, Kundenreklamation bearbeiten usw.

- - - - - > Kontrollflüsse beschreiben die chronologischen und logischen Abhängigkeiten zwischen Ereignissen und Funktionen.

^_____> Informationsflüsse verbinden Funktionen mit Informationsobjekten.

______ Zuordnungsbeziehungen ordnen ihnen Aufgabenträger zu.

Eine organisatorische Einheit kann ein Ort (Büro bzw. Abteilung) oder eine Person bzw. die zugehörige Rolle sein, die Funktionen zu bearbeiten hat. Eine Rolle ist die Summe aller Erwartungen, die an den Inhaber eine Position/Stelle gerichtet werden.
Beispiel: Einkaufsabteilung, Logistikabteilung, Warenannahme, Beschaffungsplaner, Vertriebssachbearbeiter usw.

Zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe werden Informationen benötigt. Diese Informationen stammen entweder aus einem vorhandenen unternehmensinternen Informationssystem oder aus externen Quellen.
Beispiel: Kundenauftrag, Produktionsplan, Personalakte usw.

Wird eine Aufgabe automatisiert oder teilautomatisiert durchgeführt, geschieht dies durch bzw. mithilfe eines Anwendungssystems.
Beispiel: SAP-Modul FI, Outlook, Excel

Verknüpft Funktionen und Ereignisse so miteinander, dass nur alle Ereignisse gemeinsam die Funktion anstoßen können bzw. nach der Funktionsausführung vorliegen müssen.
Beispiel: Der Wareneingang ist abgeschlossen, wenn sowohl die Ware eingebucht (Ereignis 1) als auch die Ware ins Lager eingelagert wurde (Ereignis 2).

Es tritt nur eines der vorliegenden Ereignisse als Vor- oder Nachereignis auf.
Beispiel: Der Kunde ist nach der Kreditprüfung entweder Risikoklasse A, B oder C. Ein Kunde erteilt einen Auftrag entweder telefonisch (Ereignis 1) oder per E-Mail (Ereignis 2).