Veränderungsmanagement und Organisationstechniken

Phase 1 - unfreezing / auftauen

= Identifizierung des Anlasses zur Veränderung und Kommunizierung an Betroffene

Phase 2 - moving o. changing / Übergangsphase

Durchführung der eigentlichen Veränderung. Leistungsabfall zunächst normal (Teil der Arbeitsenergie für Durchführung der Veränderung verwendet..). Erfolgt Implementierung der Veränderung erfolgreich, steigt Leistungsniveau optimalerweise über vorheriges Niveau hinaus an.

Phase 3 - refreezing / einfrieren

Veränderungen werden stabilisiert und in Unternehmenskultur aufgenommen...

• Wandlungsprozess kann in mehrere Phasen unterschieden werden
• expliziter Einstieg in den Wandel ist erforderlich
• jeglicher Wandel erzeugt Widerstand, der überwunden werden muss und erreichte Veränderungen müssen verfestigt werden

• Mangelndes Verständnis für Veränderung notwendig machende Probleme
• kein Vertrauen in Kompetenz und Versprechungen der Führungskraft
• Festhalten an gewohnten Arbeitsabläufen
• Ängste: schlechtere Arbeitszeiten, Verlust von Macht, Verlust von Sicherheit
• ....

• systembedingte hohe Beharrungskraft gegen Veränderungen - Festhalten an Althergebrachtem, hohe Regelungsdichte...
• von außen herangetragene Neuerungen lösen verletzten "Systemstolz" aus; Bedürfnis nach eigener Profilierung
• ungenügende Ressourcen (Unterschätzung des Aufwandes...)

• Frühzeitige, umfassende und vorbehaltlose Informaton über Ursachen + Ziele der geplanten Veränderung
• gemeinsames Verständnis über die grundsätzliche Notwendigkeit des Veränderungsprozesses mit den Betroffenen sollte erreicht werden
• Möglicher Nutzen für Betroffene sollte besonders betont werden. Persönlich und fachlich besonders betroffene Personen müssen identifiziert und unterstützt werden (Fortbildung, Einbeziehung der Wünsche...)

• Organisationsgestaltung (Reorganisation)
  Fokus: organisatorische Strukturen
  berücksichtigt unzureichend Erscheinungen wie Ablehnung, Widerstände und Machtlämpfe
• Organisationsentwicklung
  Fokus: die Betroffenen
  Ziel ist die Beeinflussung der Betroffenen durch geschicktes Informationsmanagement und Personalentwicklungsmaßnahmen
  (Top-down-Ansatz, Bottom-up-Ansatz, Multiple-Nucleus-Ansatz, Both directions)
• Organisationsmanagement
  =verhaltenstheoretischer Ansatz
  Synthese aus vorgenannten Strategien
  zielgerichtete Ausgestaltung unter Festlegung von Terminen, Ressourcen, Kompetenzen, dabei aber die Beteiligung der Betroffenen und umfangreiches Informationsmanagement
• (Change Manager)
• Ansatz der lernenden Organisation

Vorteile:

• Methodenexpertise
• Erfahrungen aus anderen Veränderungsprozessen
• neue Perspektiven
• weniger eigener Personaleinsatz
• Verhinderung von Interessenkonflikten / mehr Objektivität
• evtl. höhere Akzeptanz, da Neutralität anerkannt ist

Nachteile:

• wenig Kenntnisse über vorhandene Organisationsstruktur und -kultur
• Kompetenzen und Wissen gehen wieder verloren
• ggf. hohe Kosten
• Wandel als generelles Problem
• Evtl. Akzeptanzprobleme, da Externe nicht über organisationsspezifisches Wissen verfügen

1. Ebene

lernen erfolgt innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen, eine Art Korrektur der Abläufe

"Anpassungslernen" "doing the things right"

2. Ebene

reicht lernen auf erster Ebene nicht aus, weil Arbeitsergebnis dennoch nicht gewünschtem Ergebnis entspricht, kann es notwendig sein, die Rahmenbedingungen zu ändern.

"Veränderungslernen" - "doing the right things"

3. Ebene

Lernen des Lernens, Reflexion von Lernprozessen...

Konventioneller organisatorischer Wandel:

• Wandel als zeitlich befristeter Sonderfall
• Wandel als spezielles Problem
• zumeist zentrale Steuerung des Wandels
• Wandel durch interne und/oder externe Experten - Organisationsmitglieder als Klienten

Organisationales Lernen:

• Wandel als Normalfall
• Wandel als generelles Problem
• Indirekte, dezentrale Gestaltung des Wandels
• Wandel als Kompetenz aller Organisationsmitglieder

1. Kommunikation
   Interne Infoveranstaltung, externe Öffentlichkeitsarbeit, pers. Kontakte...
2. Führungsinstrumente
   Controlling, professionelles Projektmanagement, geschicktes Konfliktmanagement...
3. Partizipationsinstrumente
   Leitbildentwicklung, MA-Befragung, Arbeitskreise, Ideenmanagement...
4. Weiterbildung
   Training on the job, interne Workshops...
5. sonstige Instrumente
   Pilot, Quick wins, best practise, Wissensmanagement...

1. Vorüberlegungen/Planung der Veränderung
   Konzepterstellung, Veränderungsdiagnose, Veränderungsstrategie, Betroffenheits- Widerstandsanalyse
    
2. Phasen des Veränderungsprozesses
   Auftauen - Informationsphase
   Bewegen - Implementierungsphase
   Stabilisieren - Verfestigunngsphase
    
3. Evaluation des Veränderungsmanagements
   Bereits in Stabilisierungsphase Evaluation. Kann sinnvoll sein, auch Veränderungsmanagement selbst zu evaluieren (Auswertung, ob Maßnahmen die Durchführung der Veränderung im gewünschten Sinn beeinflusst haben)

= Überprüfung der wahrgenommenen Aufgaben unter der Fragestellung

• ob die Aufgabe überhaupt oder nur noch teilweise wahrgenommen werden muss (Zweckkritik)
• ob die Aufgabenwahrnehmung sachgerecht und wirtschaftlich ist (=Vollzugskritik)

• Dokumentenanalyse
• Befragung
  - Interview
  - Fragebogen
  - Workshops
• Selbstaufschreibung
  - Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibung
  - Tägliche Arbeitszeitaufzeichnungen
  - Laufzettelverfahren
• Beobachtung
  -Verweilen am Arbeitsplatz
  - Zeitaufnahme
• Vereinfachte Verfahren (z.B. Zeitschätzverfahren)

• zur Einarbeitung in eine Problemstellung
• zur Kontrolle und Ergänzung von Informationen, welche mit anderen Techniken erhoben wurden

• zur Erhebung qualitativer Einflussgrößen
• zur Ermittlung von Aufgabenfeldern und Tätigkeitsstrukturen, insbesondere bei Stellenausschreibungen
• zur Erhebung von Prozessabläufen
• zur Ermittlung von Informationsflüssen

• bei einer großen Zahl von zu Befragenden
• zur groben Erfassung von Grundtatbeständen

• zur Erhebung und Strukturierung von Schwachstellen
• zur Erhebung von Prozessabläufen und -strukturen
• zur Erfassung von subjektiven Einschätzungen und Meinungen
• immer, wenn Betroffene an der Problemlösung mitwirken sollen

• Grundlage für Stellenbewertung (Arbeitsplatzbeschreibung) und Stellenbemessung (mBZ)
• Untersuchungen zu Aufgaben, Arbeitsabläufen, Bearbeitungszeiten, Mengen, Auslastung

• Untersuchung von Prozessen / Arbeitsvorgängen
• Ermittlung von Schnittstellen und Liegezeiten
• Ermittlung von Häufigkeit von Ablaufvarianten
• Ermittlung von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten

• zur Erfassung der Tätigkeit der MA
• zur Ermittlung der Zeitanteile von Tätigkeiten
• zur Ermittlung vom Auslastungsgrad
• vorwiegend bei materiellen Arbeitsprozessen

• unregelmäßig auftretende Aufgaben in geringer Häufigkeit und mit geringem Zeitbedarf
• Aufgaben, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken oder erst in der Zukunft anfallen werden
• Aufgaben, die überwiegend mit kreativen oder dispositiven Anforderungen verbunden sind