Unternehmenssteuerung & Controlling - Lektion 4

IFRS baut auf Management-Approach auf (Controlling-Informationen auch externen Investoren zur Verfügung stellen)

Treiber in Richtung Integration von internem und externem Rechnungswesen

einheitliche Informationsinhalte für Management und Markt

Umsatzprognose: Wie viele Einheiten können unter bestimmten Bedingungen bei welchem Preis verkauft werden?

Absatzprognose: Vorhersage der Absatzmenge in Abhängigkeit eines bestimmten Preises 

Umsatzprognose: Wie viele Einheiten können unter bestimmten Bedingungen bei welchem Preis verkauft werden?

Umsatzplanung: Wie viele Einheiten wollen wir zu welchem Preis verkaufen?

Produktionsbetrieb: zentrale Elemente sind Produkte/Produktgruppen, Nachfrage, Absatz, Preis

Dienstleistungsbetrieb: Produktionsfaktoren Zeit und Personal

Handelsbetriebe: Preis-Mengen-Gerüst; alternativ Ermittlung des Mindestumsatzes zur Fixkostendeckung

zeigt die geplante Veränderung der liquiden Mittel als indirekte, vom Ergebnis laut GuV ausgehende Form der Finanzierung

Transformation der Aufwands- und Ertragsrechnung in Einzahlungs- und Auszahlungsrechnung

• Cash-Flow-Statement
• Praktiker-Cash-Flow

Planergebnis

+ Abschreibungen

+Dotierung / - Auflösung langfristige Rücklagen

+/- sonstige unbare Aufwändungen/Erträge

= Cash Flow aus Ergebnis

+/- Abnahme / Zunahme Umlaufvermögen

+/- Zunahme / Abnahme Fremdkapital

= Cash Flow aus lfd. Geschäftstätigkeit

-/+ Investitionen/Desinvestitionen Anlagen

= Cash Flow aus Investitionstätigkeit

+/- Erhöhung/Rückzahlung Eigenkapital

+/- Aufnahme/Rückzahlung von Krediten/Darlehen

= Cash Flow aus Finanzierungsbereich

Zahlungsmittelüberschuss/-bedarf = Netto-Cash-Flow

Verwendung Überschuss/Deckung Bedarf

näherungsweise Ermittlung der Zahlujngskraft

Jahresüberschuss/-fehlbetrag

+Abschreibung

+Dotierung -Auflösung langfr. Rückstellungen

= Praktiker CF

zeigt die geplanten Veränderuingen in der Vermögens- und Kapitalstruktur

• Zero-Base-Budgeting
• Better Budgeting
• Advanced Budgeting
• Beyond Budgeting

Budget wird nicht auf Basis von aktuellen Budget-/Ist-Daten erstellt sondern von Grund auf neu geplant

• hoher Ressourcenaufwand
• zu detailliert
• innenorientierte Ziele
• monetärer Fokus
• Fortschreibung bisheriger Werte
• fehlende Anbindung an strategischen Plan
• unrealistische Prämissen
• Behinderung des Prozessdenkens

unternehmensspezifische Anpassungen und Verbesserungen

• Entfeinerung Budgetierungsprozess (ABC)
• Marktorientierung
• weniger Ressourcenaufwand
• Konzentration auf erfolgskritische Prozesse
• Übergang zu Meilensteinplanung
• Integration Benchmarking

weiter als Better Budgeting, 8 Eckpunkte:

1. relative statt fixe Ziele
2. Konzentration auf Performancegrößen
3. Berücksichtigung aller Leistungsebenen
4. Output- und Prozessorientierung (statt Input)
5. Benchmarking statt Kostenbetrachtung
6. rollierende Budgetierung
7. integrierte Planung, mit Budget abgestimmt
8. Budgets nur für wesentliche Positionen

angepasste flexible Steuerungs- und Regelungsinstrumente

12 Führungsprinzipien:

1. Kundenorientierung
2. überschaubares Netzwerk verantwortl. Teams
3. Team-Selbstorganisation
4. Unternehmenskultur der Verantwortlichkeit
5. Transparenz
6. Vorgaben für Werte/Ziele/Grenzen
7. relative Ziele/kontinuierliche Verbesserung
8. rollierende Strategieentwicklung
9. Frühaufklärung
10. Mittelzuweisung entsprechend der Ziele
11. Selbstkontrolle durch Informationsversorgung
12. Entgelt- und Anreizsysteme

Unternehmensleitbild: unternehmerische Grundsatzentscheidungen und Unternehmenswerte, Verhältnis zu Stakeholdern, Umwelt, Technologie

möglichst präzise

langfristige Strategien für einzelne Geschäftsfelder, Marktsegmente, Technologiefelder und deren Erfolgspotenziale

eine Überführung der langfristigen Ziele in Kurz- und Mittelfristpläne - Erstellung der Liquiditäts- und Erfolgsplanung durch Abstimmung von Leitbild-, strategischer, operativer Planung

• Formalzielplanung (Ergebnis-/Finanzzielplanung)
• Budgetierungsprozess (Aufstellen, Verabschieden, Kontrolle, Abweichungsanalyse)

Liquidität: Fähigkeit des Unternehmens, jederzeit betrags- und termingerecht seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen

Erfolg: Überschuss der Erträge über die Aufwendungen

strategische Führung - operative Führung

Orientierungsgrundlagen: 

• Substitutionszeitkurve
• neue technische Lösungen
• Erfahrungskurve
• Bilanz

Steuerungsgrößen:

• neue Erfolgspotenziale
• bestehende Erfolgspotenziale
• Erfolg
• Liquidität

• Fahrplan (Zielvereinbarung zwischen Führung und Bereichsverantwortlichen)
• Kommunikation: zeigt Auswirkungen geplanter Maßnahmen, Informationsinstrument
• Koordination: Instrument zur vollständigen und lückenlosen Abstimmung von Zielen und Maßnahmen
• Partizipation: Verantwortliche der einzelnen Bereiche bringen sich ein
• Handlungsanreiz
• Überprüfbarkeit

• Vollständigkeit (Going Concern Ansatz)
• Folgerichtigkeit (plausibel, nachvollziehbar)
• Dokumentation (Nachprüfbarkeit)

2. und 3. Führungsebene

Top-Down

Bottom-Up

Top-down-bottom-up (Gegenstromverfahren)

ca. 1 - 3 Monate, beginnt nach Sommerpause (wenn Wirtschaftsjahr = Kalenderjahrt)

Budgetierungszeitraum bleibt gleich (12 Mo), nach Abschluss einer Planungsperiode (Monat/Quartal) wird der Zeitraum neu angeführt

• Vorbereitung (Informationen sammeln)
• Zielvereinbarung (quantitative Ziele für das Budgetjahr)
• Budgeterstellung (Grundsätze der flexiblen Grenzplankostenrechnung)
• Verabschiedung
• Umsetzung

1. strategischer Plan
2. aktuelle Erwartungsrechnung lfd. Wirtschaftsj
3. operative Einzelpläne der Bereiche
4. Ist-Kosten und Leistungsrechnung
5. Finanzbuchhaltung