Unternehmenssteuerung & Controlling - Lektion 2

Entspricht einem prozentuellen Gesamtdeckungsbeitrag (Deckungsbeitrags-Umsatzrelation):

Deckungsbeitrag je Stück/(Stückerlös x 100)

Differenz zwischen Planmenge und BEP-Menge

wie weit kann der Umsatz gegenüber dem Plan zurückgehen bevor die Verlustzone erreicht wird?

Objekte (Kunden, Produkte; Lieferanten, Materialverbrauch) werden in drei Klassen (A, B, C) eingeteilt:

A: hohe Bedeutung (80/20)

B: mittlere Bedeutung (15/30)

C: geringe Bedeutung (5/50)

Verwendung für Planung/Entscheidungsfindung durch Gewichtung von Objekten, Identifikation von Rationalisierungsschwerpunkten

Anwendung wenn mehrere nicht quantifizierbare Kriterien bestimmend sind, wenn wichtige subjektive Bewertungselemente und Präferenzen eine Rolle spielen, gutes Instrument zur Ergänzung/Ersatz monetärer Bewertungsverfahren

• Bestimmung wichtigster Beurteilungskriterien unterschiedlicher Dimensionen
• jedem Kriterium ein Gewicht (%) zuordnen
• mehrstufige Bewertungsskala mit Punktwerten
• eigentliche Bewertung - persönliche Ansicht der Experten
• Multiplikation der Bewertungspunkte mit Gewicht
• Addition aller Teilnutzwerte

WICHTIG: alle Kriterien entweder positiv oder negativ formulieren

Kosten und Nutzen von Leistungen werden beurteilt, nicht  notwendige Kosten reduziert

wird eingesetzt zur Kostenreduktion

1. Strukturierung von Leistungen und Kosten
2. Entwicklung von Rationalisierungsideen
3. Bewertung der Realisierbarkeit
4. Beantragung von Maßnahmen

es sind zwar kurzfristige Einsparungen möglich, Kosten steigen aber mittel- bis langfristig wieder an, was zur Zerstörung von Erfolgspotenzial führen kann.

konsequente Marktorientierung des Kostenmanagements - ausgehend von der Frage: was darf ein Produkt kosten? wird rückgerechnet

Ziel: Entwicklung kostenoptimaler Produkte, speziell bei Produktneueinführung

• Produktentwicklung
• Kostensenkung bei bestehenden Produkten
• kostenoptimale Planung des Produktionsprozesses
• Effizienzsteigerung in indirekten Bereichen

• künftiger Marktpreis/Menge durch Marktforschung
• Abzug erwarteter/geforderter Gewinnspanne >
• vom Markt erlaubte Kosten
• Gewichtung Produktkomponenten nach Nutzen aus Kundensicht
• Multiplizieren Komponenten mal Gewicht
• Prognose erwartete Kosten (Standardkosten)
• Zielkostenindex (Verhältnis relative Bedeutung für Funktionserfüllung zu Kostengewicht)
• Ergebnis im Idealfall 1, wenn <1 zu kostenintensiv, wenn >1 zu leistungsschwach

Zur Herstellung des Marktbezugs von internen (Gemeinkosten verursachenden) Prozessen

Unternehmen mit einer Vielzahl von Produkten/Produktvarianten, die eine generische Strategie der Segmentführerschaft verfolgen

• verursachungsgerechte Kalkulation durch Vermeidung von Gemeinkostenumlage
• Verbesserung der Gemeinkostenplanung, Schaffung von Gemeinkostentransparenz durch Bewerten der Haupt- und Teilprozesse in den Gemeinkostenbereichen
• Rationalisierung von Abläufen, Aufzeigen konkreter Konstensenkungsmöglichkeiten  und Eliminieren überflüssiger Prozesse

• Definition einzubeziehende Bereiche und Zielsetzungen des Projekts
• Hypothesen über kostenstellenübergreifende Hauptprozesse und Kostentreiber
• Kapazitäts- und Kostenzuordnung
• Verdichtung zu endgültigen kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen, Ermittlung von Kostensätzen

S  pezifisch - konkret formuliert, verständlich

M  essbar - klar bestimmbar

A  nspruchsvoll - herausfordernd

R  ealistisch - erreichbar

T  erminisiert - Stichtag

Monetär: Umsatz-, Gewinnsteigerung, Kostensenkung, Steigerung Unternehmenswert, Liquiditätssicherung

Nicht-monetär: Produkt-/Qualitätsführerschaft, Prozessoptimierung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationskraft, Unabhängigkeit

Liquidität: Zahlungsverpflichtungen jederzeit erfüllen

Erfolg: Gewinn/Rentabilität

Erfolgspotenziale: Vorläufer des Erfolgs (Know-How, Erfahrung, Innovationskraft, Kreativität, Kundentreue).

Interdependenz der drei Teilziele Liquidität - Erfolg - Erfolgspotenziale.

Erfolgspotenziale sind dem strategischen Management zuzurechnen (die richtigen Dinge tun), ihre Realisierung führt zu Erfolg/Liquidität

Liquidität ist erforderlich, um Erfolgspotenziale realisieren zu können (Investitionen) und kann langfristig nur durch Erfolg gesichert werden.

Erfolg trägt entscheidend zur laufenden Erneuerung der Erfolgspotenziale bei.

Liquidität und Erfolg sind dem operativen Management zuzurechnen.

Strategie: Suche, Aufbau und Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotenziale unter Berücksichtigung der langfristigen Liquiditätswirkung.

Operation: dient der Umsetzung/Optimierung der Prozesse welche durch die Strategie vorgegeben werden - kurzfristige Ziele, operatives Tagesgeschäft

strategisch - operativ

Erfolg/Erlös - Kosten/Aufwand

Planung - Analyse

introvertiert (Unternehmenskennz) - extrovertiert (Marktkennz)

Strategisches Controlling analysiert Stärken/Schwächen/Potenziale des Unternehmens sowie Chancen/Risken im Unternehmensumfeld

Aufgabe:

• Unterstützung strategische Unternehmensziele
• Initiieren/koordinieren Strategieerarbeitung
• termingerechte Verabschiedung Strategien
• Überprüfung ob Strategien noch passen
• strategische Soll/Ist- und Ist/Wird-Vergleiche
• Vorbereitung Maßnahmen bei Abweichung
• Aufbau Früherkennungssysteme
• Sicherstellung Umsetzung in operative Maßnahmen

1: Umfeld- und Unternehmensanalyse

2: Strategieentwicklung

3: Strategiebewertung - strategische Planung

4: Strategieumsetzung

5 Strategieüberprüfung

ad1) Umfeld- und Unternehmensanalyse: Wettbewerber, Kunden, Markt, Veränderungen

ad2) Strategieentwicklung: Kreativitätstechniken, strategische Workshops, Methodenunterstützung

ad3) Strategiebewertung/strategische Planung: Etablierung eines Systems (Systemgestaltung - Unterstützung Planer - Unterstützung Ablauf/Beratung - Auswahl Zielgrößen - termingerechte Entscheidung)

ad4) Strategieumsetzung: zielorientierte Begleitung des Umsetzungsprozesses, Maßnahmencontrolling, Qualität/Zeit der Umsetzung, Fortschritt dokumentieren

ad5) Strategieüberprüfung: Implementierung Früh-erkennungssysteme, Sensibilisierung Mitarbeiter, laufende Kommunikation, laufendes Screening, "Was-tun-Wenn", laufende Ressourcenüberprüfung, Konzentration auf Wahrscheinliches, Prophylaxe, Commitment der Geschäftsführung

• Analyse Umfeld/Mission/Kernkompetenzen
• Kundenanalyse
• Self-Assessment
• Branchenanalyse (Five Forces Porter)
• SWOT-Analyse
• Potenzialanalyse
• Strategische Bilanz
• Strategisches Leitbild
• Erfahrungskurve
• BCG Vierfeldermatrix
• Benchmarking

                    Was ist unser Geschäft?

                    Wer sind unsere Kunden?

                    Was stiftet dem Kunden Nutzen?

                    Was sind unsere Ergebnisse?

                    Wie sieht unser Plan aus?

das unternehmerische Selbstverständnis - gesellschaftlicher Beitrag des Unternehmens - Zweck und Auftrag der Organisation

• Welche Stärken weiter ausbauen?
• Woran glauben wir?
• Wo können wir einen relevanten Unterschied machen?

Stärken, denen kritische Erfolgsfaktoren gegenüberstehen - mit signifikantem Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen

• Authentizität
• Differenzierung
• Innovationskraft
• Kundenloyalität
• Mundpropaganda
• Mut zu Fehlern
• Qualität
• Unabhängigkeit
• Usability
• Zeit

Klassisch

• Wer ist der Kunde?
• Wo ist der Kunde?
• Wie kauft der Kunde?
• Worauf legt der Kunde wert?
• Welche Wünsche befriedigt das Produkt beim Kunden?
• Welche Rolle spielt das Produkt für den Kunden?
• Wann hat das Produkt keinen Wert beim Kunden?
• Wer sind die Konkurrenten?
• Wie verhalten sich die Konkurrenten?

UNBERÜCKSICHTIGT

• Wer sind Nicht-Kunden?
• Gesamter Warenkorb des Kunden?
• Was kaufen Kunden/Nicht-Kunden von anderen?
• Welches existierende/mögliche Produkt stellt den Kunden zufrieden?
• Was hilft dem Kunden, ohne das Produkt auszukommen?
• Was sind die für Kunden bedeutendsten Bestandteile des Produktes?
• Wer sind Nicht-Konkurrenten? Warum?
• Wessen Nicht-Konkurrent ist das Unternehmen?
• Warum sind Nicht-Kunden keine Kunden?

1) WAS IST UNSER GESCHÄFT?

2) WER IST UNSER KUNDE?

3) WAS BEDEUTET FÜR DEN KUNDEN NUTZEN?

4) WAS SIND UNSERE ERGEBNISSE?

5) WIE SIEHT UNSER PLAN AUS?

Einsetzbar für Strategieplanung, zur Vorbereitung und Durchführung von Strategieklausuren

ad1) Was ist unser Geschäft:

• Was versuchen wir zu erreichen?
• Welche spezifischen Ergebnisse streben wir an?
• Unsere Stärken und Schwächen?
• Muss die Mission überarbeitet werden?

ad2) Wer ist unser Kunde?

• Welche sind unsere Hauptkunden (ABC)?
• Welche sind unsere B- und C-Kunden?
• Haben sich die Kunden verändert?
• Sollten Kunden gefunden/abgebaut werden?

ad3) Was bedeutet für den Kunden Nutzen?

• Was stellt für dieHauptkunden Nutzen dar?
• Was stellt für B- und C-Kunden Nutzen dar?
• Wie gut stellen wir das her, was für Kunden Nutzen stiftet?
• Wie können wir es effizienter herstellen?
• Welche Zusatzinformationen benötigen wir?

ad4) Was sind unsere Ergebnisse?

• Wie definieren wir Erfolg in unserer Organisation?
• In welchem Ausmaß haben wir unsere Ziele erreicht?
• Wie gut nutzen wir unsere Ressourcen?

ad5) Wie sieht unser Plan aus?

• Was haben wir gelernt?
• Worauf sollten wir unsere Anstrengungen konzentrieren?
• Was sollten wir anders machen?
• Welche Schritte setze ich, um die Ziele meines Verantwortungsbereiches zu erreichen?
• Welche Schritte setze ich, um die Ziele der Gesamtorganisation zu erreichen?