Unternehmenssteuerung & Controlling - Lektion 2
FFH Lernheft 1/2
FFH Lernheft 1/2
Kartei Details
| Karten | 47 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Finanzen |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 30.04.2013 / 22.10.2014 |
| Weblink |
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Was ist die Deckungsbeitragsspanne und wie wird sie ermittelt?
Entspricht einem prozentuellen Gesamtdeckungsbeitrag (Deckungsbeitrags-Umsatzrelation):
Deckungsbeitrag je Stück/(Stückerlös x 100)
Was ist die Sicherheitsspanne?
Differenz zwischen Planmenge und BEP-Menge
wie weit kann der Umsatz gegenüber dem Plan zurückgehen bevor die Verlustzone erreicht wird?
Beschreiben sie die ABC-Analyse. Wozu wird sie eingesetzt?
Objekte (Kunden, Produkte; Lieferanten, Materialverbrauch) werden in drei Klassen (A, B, C) eingeteilt:
A: hohe Bedeutung (80/20)
B: mittlere Bedeutung (15/30)
C: geringe Bedeutung (5/50)
Verwendung für Planung/Entscheidungsfindung durch Gewichtung von Objekten, Identifikation von Rationalisierungsschwerpunkten
Was ist die Nutzwertanalyse und ihre Aussagekraft? Wozu wird sie eingesetzt?
Anwendung wenn mehrere nicht quantifizierbare Kriterien bestimmend sind, wenn wichtige subjektive Bewertungselemente und Präferenzen eine Rolle spielen, gutes Instrument zur Ergänzung/Ersatz monetärer Bewertungsverfahren
Wie gehen Sie bei der Gestaltung des Scoringmodells vor?
- Bestimmung wichtigster Beurteilungskriterien unterschiedlicher Dimensionen
- jedem Kriterium ein Gewicht (%) zuordnen
- mehrstufige Bewertungsskala mit Punktwerten
- eigentliche Bewertung - persönliche Ansicht der Experten
- Multiplikation der Bewertungspunkte mit Gewicht
- Addition aller Teilnutzwerte
WICHTIG: alle Kriterien entweder positiv oder negativ formulieren
Was ist die Gemeinkostenwertanalyse und wozu kann sie eingesetzt werden?
Kosten und Nutzen von Leistungen werden beurteilt, nicht notwendige Kosten reduziert
wird eingesetzt zur Kostenreduktion
Beschreiben Sie die Schritte, die für die Gemeinkostenwertanalyse zu setzen sind.
- Strukturierung von Leistungen und Kosten
- Entwicklung von Rationalisierungsideen
- Bewertung der Realisierbarkeit
- Beantragung von Maßnahmen
Was verstehen Sie unter dem Jo-Jo-Effekt der Gem einkostenwertanalyse?
es sind zwar kurzfristige Einsparungen möglich, Kosten steigen aber mittel- bis langfristig wieder an, was zur Zerstörung von Erfolgspotenzial führen kann.
Was ist die Zielsetzung des Target Costing?
konsequente Marktorientierung des Kostenmanagements - ausgehend von der Frage: was darf ein Produkt kosten? wird rückgerechnet
Ziel: Entwicklung kostenoptimaler Produkte, speziell bei Produktneueinführung
Was sind die Einsatzgebiete des Target Costing?
- Produktentwicklung
- Kostensenkung bei bestehenden Produkten
- kostenoptimale Planung des Produktionsprozesses
- Effizienzsteigerung in indirekten Bereichen
Welche Schritte sind bei der Einführung eines Target Costing in der Reinform Market into Company-Ansatz) zu setzen?
- künftiger Marktpreis/Menge durch Marktforschung
- Abzug erwarteter/geforderter Gewinnspanne >
- vom Markt erlaubte Kosten
- Gewichtung Produktkomponenten nach Nutzen aus Kundensicht
- Multiplizieren Komponenten mal Gewicht
- Prognose erwartete Kosten (Standardkosten)
- Zielkostenindex (Verhältnis relative Bedeutung für Funktionserfüllung zu Kostengewicht)
- Ergebnis im Idealfall 1, wenn <1 zu kostenintensiv, wenn >1 zu leistungsschwach
Weshalb wird Target Costing meist mit einer Prozesskostenrechnung verbunden?
Zur Herstellung des Marktbezugs von internen (Gemeinkosten verursachenden) Prozessen
Für welche Unternehmen ist der Einsatz der Prozesskostenrechnung besonders sinnvoll?
Unternehmen mit einer Vielzahl von Produkten/Produktvarianten, die eine generische Strategie der Segmentführerschaft verfolgen
Welche Ziele verfolgt die Prozesskostenrechnung?
- verursachungsgerechte Kalkulation durch Vermeidung von Gemeinkostenumlage
- Verbesserung der Gemeinkostenplanung, Schaffung von Gemeinkostentransparenz durch Bewerten der Haupt- und Teilprozesse in den Gemeinkostenbereichen
- Rationalisierung von Abläufen, Aufzeigen konkreter Konstensenkungsmöglichkeiten und Eliminieren überflüssiger Prozesse
Was sind die Schritte für die Vorgehensweise bei der Einführung einer Prozesskostenrechnung?
- Definition einzubeziehende Bereiche und Zielsetzungen des Projekts
- Hypothesen über kostenstellenübergreifende Hauptprozesse und Kostentreiber
- Kapazitäts- und Kostenzuordnung
- Verdichtung zu endgültigen kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen, Ermittlung von Kostensätzen
Nennen und erklären Sie die drei Elemente der Zielbildung.
Ziele: WAS? richtet Kräfte im Unternehmen aus, fokussiert, Leitplanken
Maßnahmen: WER, WIE, WANN? wie/wodurch Ziele erreichen
Ressourcen: WIE VIEL? was steht dafür zur Verfügung
Was bedeutet die SMART Regel in Bezug auf die Formulierung von Zielen?
S pezifisch - konkret formuliert, verständlich
M essbar - klar bestimmbar
A nspruchsvoll - herausfordernd
R ealistisch - erreichbar
T erminisiert - Stichtag
Nennen Sie Beispiele für monetäre und nicht-monetäre Unternehmensziele.
Monetär: Umsatz-, Gewinnsteigerung, Kostensenkung, Steigerung Unternehmenswert, Liquiditätssicherung
Nicht-monetär: Produkt-/Qualitätsführerschaft, Prozessoptimierung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationskraft, Unabhängigkeit
Welches sind die drei zentralen Zielgrößen, unabhängig von den jeweiligen Zielen, die jedes Unternehmen verfolgen muss.
Liquidität: Zahlungsverpflichtungen jederzeit erfüllen
Erfolg: Gewinn/Rentabilität
Erfolgspotenziale: Vorläufer des Erfolgs (Know-How, Erfahrung, Innovationskraft, Kreativität, Kundentreue).
Was sagt das Zieldreieck nachhaltiger Unternehmensführung aus?
Interdependenz der drei Teilziele Liquidität - Erfolg - Erfolgspotenziale.
Erfolgspotenziale sind dem strategischen Management zuzurechnen (die richtigen Dinge tun), ihre Realisierung führt zu Erfolg/Liquidität
Liquidität ist erforderlich, um Erfolgspotenziale realisieren zu können (Investitionen) und kann langfristig nur durch Erfolg gesichert werden.
Erfolg trägt entscheidend zur laufenden Erneuerung der Erfolgspotenziale bei.
Liquidität und Erfolg sind dem operativen Management zuzurechnen.
Wozu braucht man Strategie, wozu Operation?
Strategie: Suche, Aufbau und Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotenziale unter Berücksichtigung der langfristigen Liquiditätswirkung.
Operation: dient der Umsetzung/Optimierung der Prozesse welche durch die Strategie vorgegeben werden - kurzfristige Ziele, operatives Tagesgeschäft
Nach welchen Dimensionen lassen sich Controlling-Instrumente einteilen?
strategisch - operativ
Erfolg/Erlös - Kosten/Aufwand
Planung - Analyse
introvertiert (Unternehmenskennz) - extrovertiert (Marktkennz)
Was verstehen Sie unter strategischem Controlling und was ist die Aufgabe des strategischen Controllings?
Strategisches Controlling analysiert Stärken/Schwächen/Potenziale des Unternehmens sowie Chancen/Risken im Unternehmensumfeld
Aufgabe:
- Unterstützung strategische Unternehmensziele
- Initiieren/koordinieren Strategieerarbeitung
- termingerechte Verabschiedung Strategien
- Überprüfung ob Strategien noch passen
- strategische Soll/Ist- und Ist/Wird-Vergleiche
- Vorbereitung Maßnahmen bei Abweichung
- Aufbau Früherkennungssysteme
- Sicherstellung Umsetzung in operative Maßnahmen
Beschreiben Sie die fünf Phasen des strategischen Managements
1: Umfeld- und Unternehmensanalyse
2: Strategieentwicklung
3: Strategiebewertung - strategische Planung
4: Strategieumsetzung
5 Strategieüberprüfung
ad1) Umfeld- und Unternehmensanalyse: Wettbewerber, Kunden, Markt, Veränderungen
ad2) Strategieentwicklung: Kreativitätstechniken, strategische Workshops, Methodenunterstützung
ad3) Strategiebewertung/strategische Planung: Etablierung eines Systems (Systemgestaltung - Unterstützung Planer - Unterstützung Ablauf/Beratung - Auswahl Zielgrößen - termingerechte Entscheidung)
ad4) Strategieumsetzung: zielorientierte Begleitung des Umsetzungsprozesses, Maßnahmencontrolling, Qualität/Zeit der Umsetzung, Fortschritt dokumentieren
ad5) Strategieüberprüfung: Implementierung Früh-erkennungssysteme, Sensibilisierung Mitarbeiter, laufende Kommunikation, laufendes Screening, "Was-tun-Wenn", laufende Ressourcenüberprüfung, Konzentration auf Wahrscheinliches, Prophylaxe, Commitment der Geschäftsführung
Welche strategischen Controllinginstrumente kennen Sie?
- Analyse Umfeld/Mission/Kernkompetenzen
- Kundenanalyse
- Self-Assessment
- Branchenanalyse (Five Forces Porter)
- SWOT-Analyse
- Potenzialanalyse
- Strategische Bilanz
- Strategisches Leitbild
- Erfahrungskurve
- BCG Vierfeldermatrix
- Benchmarking
Welche Fragen stehen im Hinblick auf das Unternehmensumfeld im Vordergrund?
Was ist unser Geschäft?
Wer sind unsere Kunden?
Was stiftet dem Kunden Nutzen?
Was sind unsere Ergebnisse?
Wie sieht unser Plan aus?
Was ist die Mission eines Unternehmens?
das unternehmerische Selbstverständnis - gesellschaftlicher Beitrag des Unternehmens - Zweck und Auftrag der Organisation
- Welche Stärken weiter ausbauen?
- Woran glauben wir?
- Wo können wir einen relevanten Unterschied machen?
Was sind Kernkompetenzen? Nennen Sie mögliche Beispiele.
Stärken, denen kritische Erfolgsfaktoren gegenüberstehen - mit signifikantem Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen
- Authentizität
- Differenzierung
- Innovationskraft
- Kundenloyalität
- Mundpropaganda
- Mut zu Fehlern
- Qualität
- Unabhängigkeit
- Usability
- Zeit
Was sind Fragestellungen der klassischen Kundenanalyse und welche Fragen bleiben in der Regel unberücksichtigt?
Klassisch
- Wer ist der Kunde?
- Wo ist der Kunde?
- Wie kauft der Kunde?
- Worauf legt der Kunde wert?
- Welche Wünsche befriedigt das Produkt beim Kunden?
- Welche Rolle spielt das Produkt für den Kunden?
- Wann hat das Produkt keinen Wert beim Kunden?
- Wer sind die Konkurrenten?
- Wie verhalten sich die Konkurrenten?
UNBERÜCKSICHTIGT
- Wer sind Nicht-Kunden?
- Gesamter Warenkorb des Kunden?
- Was kaufen Kunden/Nicht-Kunden von anderen?
- Welches existierende/mögliche Produkt stellt den Kunden zufrieden?
- Was hilft dem Kunden, ohne das Produkt auszukommen?
- Was sind die für Kunden bedeutendsten Bestandteile des Produktes?
- Wer sind Nicht-Konkurrenten? Warum?
- Wessen Nicht-Konkurrent ist das Unternehmen?
- Warum sind Nicht-Kunden keine Kunden?
Was sind die Kernpunkte des Self-Assessment-Tools von Drucker und wofür lässt es sich einsetzen?
1) WAS IST UNSER GESCHÄFT?
2) WER IST UNSER KUNDE?
3) WAS BEDEUTET FÜR DEN KUNDEN NUTZEN?
4) WAS SIND UNSERE ERGEBNISSE?
5) WIE SIEHT UNSER PLAN AUS?
Einsetzbar für Strategieplanung, zur Vorbereitung und Durchführung von Strategieklausuren
ad1) Was ist unser Geschäft:
- Was versuchen wir zu erreichen?
- Welche spezifischen Ergebnisse streben wir an?
- Unsere Stärken und Schwächen?
- Muss die Mission überarbeitet werden?
ad2) Wer ist unser Kunde?
- Welche sind unsere Hauptkunden (ABC)?
- Welche sind unsere B- und C-Kunden?
- Haben sich die Kunden verändert?
- Sollten Kunden gefunden/abgebaut werden?
ad3) Was bedeutet für den Kunden Nutzen?
- Was stellt für dieHauptkunden Nutzen dar?
- Was stellt für B- und C-Kunden Nutzen dar?
- Wie gut stellen wir das her, was für Kunden Nutzen stiftet?
- Wie können wir es effizienter herstellen?
- Welche Zusatzinformationen benötigen wir?
ad4) Was sind unsere Ergebnisse?
- Wie definieren wir Erfolg in unserer Organisation?
- In welchem Ausmaß haben wir unsere Ziele erreicht?
- Wie gut nutzen wir unsere Ressourcen?
ad5) Wie sieht unser Plan aus?
- Was haben wir gelernt?
- Worauf sollten wir unsere Anstrengungen konzentrieren?
- Was sollten wir anders machen?
- Welche Schritte setze ich, um die Ziele meines Verantwortungsbereiches zu erreichen?
- Welche Schritte setze ich, um die Ziele der Gesamtorganisation zu erreichen?
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