Unternehmensführung WissMgt

Wissensbedarfsanalyse

• Personalplanungs-/-entwicklungssysteme
  SAP R/3 HR, Qualifikationsprofile
• Wissenslandkarten
  Visualisierung wer weiß was
• Wissensbilanzen
  Mit Indikatoren

Modellierung von Wissen

• Taxonomien
  Einordnung in ein bestimmtes System
• Ontologie
  Informationen mit logischen Relationen
• Produktionsregeln

Entstehung von Wissen

• Brainstorming
• Mindmapping
• Synektik
• Osborne Checkliste
• Morphologische Analyse

Aus-/Weiterbildung – Entwicklung von Wissen

• WBT
• CBT
• Lernsysteme

Auswertung großer Datenbestände mit Data Warehouse

• Verwalten von Wissen über Kunden
  CRM
• Verwalten von Wissen über Produkte
  Engineering Data Management Systeme, Produktdaten Management Systeme
• Kommunikation, Meinungsaustausch, Weitergabe von Wissen
  • Email
  • Mailing Listen
  • Newsgroups
  • Unternehmenswikis
• Zugangs zu personenbezogenem Wissen
  • Expertendatenbank / Yellow Pages
  • Storytelling
    1. Planen
    2. Interviews
    3. Auswerten
    4. Validieren
    5. Erstellen
    6. Verbreiten
  • Expertensysteme
  • Vorschlagswesen

• Zugangs zu projekt-/themenbezogenem Wissen
  • DMS / CMS Systeme
  • Know-how Datenbanken
• Globaler Zugang zu themenspezifischen Informationen
  • Suchmaschinen
  • Knowledge Portale

Bild

1. Akzeptanz fördern
2. IKS-Tools sorgfältig gestalten
3. Wissensbausteine gezielt einstellen

Eines der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von Daten zu Wissen ist die Personengebundenheit (vgl. Abb. 2-2), welche bei Daten und Informationen weitgehend aufgehoben, bei Wissen jedoch sehr stark ausgeprägt ist. Dies spiegelt sich auch bei Davenport wider, der u. a. die folgenden Ausprägungen personengebundenen Wissens unterscheidet.

• Erfahrungen
• Intuition
• Urteilsvermögen
• Wertvorstellungen / Überzeugungen

Ein wichtiger Bestand von Wissen sind Erfahrungen, die sich Personen im Laufe ihres Lebens aneignen. Erfahrungen sind keine Inhalte, die man sich anlesen kann, sondern speisen sich aus persönlichen Handlungen und Lebenssituationen, in denen man sich in der Vergangenheit konkret selbst befunden hat. Wissen, welches auf Erfahrungen beruht, erkennt vergleichbare Situationen, in denen sich die betreffende Person schon einmal befunden hat. Aus der Erinnerung an das damalige Verhalten, dem Erfolg bzw. Misserfolg der seinerzeit getroffenen Entscheidungen oder umgesetzten Maßnahmen und der Verknüpfung mit einer aktuellen Entscheidungssituation verbessert sich in den meisten Situationen die Qualität zu treffender Entscheidungen bzw. das notwendige Handeln im Vergleich zu solchen Situationen, in denen man nicht auf entsprechende Erfahrungen zurückgreifen kann.

In Erweiterung zu dem auf Erfahrungen basierenden Wissen, verbessert Intuition die Entscheidungs- und Handlungskompetenz auch in neuen, bislang eher unbekannten Situationen. Mit intuitivem Wissen erkennen Personen vertraute Muster in fremden Sachlagen und verbessern ihre Handlungs- bzw. Entscheidungskompetenz durch das Anwenden von Faustregeln.

Orientiert man sich zu sehr und ausschließlich an seinen persönlichen Erfahrungen und Intuitionen läuft man ggf. Gefahr, auf „alle Fragen stets die gleichen Antworten“ geben zu wollen. Wissen in der Ausprägung als (zukunftsorientiertes) Urteilsvermögen berücksichtigt deshalb mögliche zukünftige Entwicklungen und deren Wirkungen auf die aktuelle Handlungssituation in adäquater Weise.

Individuelle Wertvorstellungen und persönliche Überzeugungen der einzelnen Mitarbeiter prägen deren Wissen ganz erheblich. Dies trifft auch auf vermeintlich objektive Sachverhalte wie etwa das Herstellen von Produkten, den Handel mit Waren oder das Anbieten einer Dienstleistung zu. Die Entscheidungen und Handlungen eines Unternehmens werden deshalb sowohl in positiver als auch in negativer Richtung von den persönlichen Werten und Überzeugungen beeinflusst. Deren Heterogenität resultiert aus den unterschiedlichsten Richtungen. Eine technische oder eine kaufmännische Ausbildung beeinflussen die Art und Weise, wie man Entscheidungen trifft. Ethisch-moralisch gefestigte Personen handeln anders als flatterhafte. Risikoreiche Menschen urteilen und bewerten Ereignisse und/oder Maßnahmen unterschiedlich zu risikoscheuen.

Aber nicht nur die einzelnen Personen eines Unternehmens haben Wertvorstellungen und Überzeugungen. Ein Unternehmen als soziologisches Gebilde kann ebenfalls Wertvorstellungen und Überzeugungen entwickeln und leben. Man spricht in diesem Kontext dann auch häufig von „Unternehmenskultur“. Ähnlich wie bei Personen erfolgt dies nicht „von einem Tag auf den anderen“, sondern ist Ergebnis eines länger währenden Prozesses. Maßgeblich geprägt wird das Entstehen organisationaler Wertvorstellungen von den Führungskräften.

Mit Wissensbilanzen versucht man, der zunehmenden Bedeutung der intellektuellen Fähigkeiten (in diesem Zusammenhang auch als intellektuelles Kapitel bezeichnet) für den Unternehmenserfolg gerecht zu werden, in dem man Transparenz über den fachlichen Beitrag des Unternehmenswissen zum Geschäftserfolg schafft. Dabei verfolgt man nicht das Ziel, diesen Beitrag in einer finanziellen Größe abzubilden, wie man aus dem Teilbegriff Bilanz ableiten könnte. Es geht darum, die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital sowie dem Geschäftserfolg einer Organisation mit geeigneten Indikatoren darzustellen und nach innen sowie außen zu kommunizieren.

Das intellektuelle Kapital wird dazu beispielsweise in die Dimensionen Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital gegliedert.

Aus dem Zusammenwirken von Human-, Struktur- und Beziehungskapital mit/in den Geschäftsprozessen des Unternehmens resultiert – unter Berücksichtung der Rahmenbedingungen des Unternehmens sowie der gegebenen Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Maßnahmen – dessen Geschäftserfolg. Je reicher das intellektuelle Kapital, umso höher der Unternehmenserfolg.

Dem Humankapital werden unter anderem die Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnisse und Motivation der Mitarbeiter zugeordnet. Das Humankapital steckt in erster Linie in den Köpfen und ist somit im Besitz der Mitarbeiter. Neue Mitarbeiter bringen neues Humankapitel in das Unternehmen. Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, nehmen dieses Kapital mit zum nächsten Arbeitgeber.

Unternehmen interagieren mit verschiedenen Geschäftspartnern, vor allem Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Verbänden, Gesetzgeber, Sozialpartner. Diese Beziehungen entwickeln sich oft erst nach Jahren zu vertrauensvoller Zusammenarbeit und stellen einen erheblichen nicht oder nur schwer quantifizierbaren Wert dar, etwa zu Stammkunden. Diese immatriellen Beziehungswerte bezeichnet man im Kontext der Wissensbilanzen als Beziehungskapital.

Zum Strukturkapital werden diejenigen immateriellen Werte gezählt, welche für die Organisation der Zusammenarbeit von Mitarbeitern notwendig sind, um produktiv und innovativ zu sein. Das Strukturkapital gehört unmittelbar zum Unternehmen und bleibt auch dann erhalten, wenn einzelne Mitarbeiter den Betrieb verlassen.

Unter Wissenskreislauf versteht man den kontinuierlichen Zyklus, dass in Unternehmen und Organisationen eine Fülle von Daten anfallen, die unterstützt durch Informationssysteme zu Informationen aufbereitet und den Mitarbeitern präsentiert werden. In Verbindung mit deren Wissen und Erfahrungen führen die Informationen zu neuen Kenntnissen und zu betrieblichen Entscheidungen. Aus den Entscheidungen werden Maßnahmen, welche dann wieder zu neuen Daten führen. Der Kreislauf beginnt von neuem.

Typische Merkmale von Wissen sind u. a.

1. Die Erklärbarkeit:
   Hier unterscheidet man zwischen personengebundenem (implizitem) und explizitem Wissen. Erstgenanntes entsteht aus Erfahrungen und Intuition, lässt sich nur bedingt erklären und die Übertragung auf andere Personen gestaltet sich eher schwierig. Explizites Wissen ist grundsätzlich erklär- und darstellbar, kann kodiert und damit übertragen werden.
2. Das Speichermedium:
   Das Speichermedium gibt Auskunft darüber in welcher Form das Wissen gespeichert wird. Das ursprünglichste Speichermedium ist das menschliche Gehirn, welches schon seit tausenden Jahren Wissenspeichert. Eine jüngere Form stellt die Speicherung auf Papier dar, etwa in den Variante Buch oder Zeitschriftenartikel. Die jüngsten Speichermedien sind elektronische. Diese speichern Wissen in Form von elektronischen Dokumenten oder als strukturierte Datensätze in Datenbanken.

Unter individuellem Lernen versteht man die Art und Weise, wie eine einzelne Person systematisch neue Kenntnisse erwirbt. Dazu haben sich verschiedene Theorien entwickelt. Gemäß dem Behaviorismus sind Lernprozesse vorwiegend eine Reaktion auf äußere Reize, auf die das Individuum reagiert. Lerner müssen demnach durch Lehrende zum Lernen angehalten werden. Gemäß dem Kognitivismus und dem Konstruktivismus wird das Lernen durch die persönlichen Ziele, Einstellungen, Erfahrungen, Denkweisen und Wertvorstellungen beeinflusst. Der Lerner steuert den Lernprozess selbst. Lehrende haben die Bedeutung eines Tutors oder Mentors.

Gemäß der organisationalen Wissensbasis wird das Wissen in einem Schichtenmodell mit 5 Schichten abgebildet, die sich aus der Häufigkeit der Wissensnutzung bilden. Wissen in Schicht 1 steht allen Mitarbeitern zur Verfügung und wird von diesen genutzt. Wissen in Schicht 5 wird nicht genutzt. Mittels definierter Lernprozesse kann daran gearbeitet werden, Wissen in Richtung Schicht 1 „umzuschichten“.

Eine prozessorientierte Betrachtung von Wissensmanagement fasst Wissensmanagement als eine Folge von Aktivitäten auf:

1. Formulieren von Wissenszielen
   die durch das Wissensmanagement erreicht werden sollen. Ableiten aus Unternhemenszielen, Bedarf analysieren
2. Identifizieren von Wissensquellen
   um die spezifizierten Wissensziele zu erreichen
3. Wissen erwerben
   der Erwerb des Wissens aus diesen Wissensquellen.
4. Wissen entwickeln
   Erworbenes Wissen gemäß den Anforderungen unternehmensspezifisch entwickeln und anzupassen
5. Wissen verteilen
   kann dann an die Mitglieder der Organisation verteilt werden.
6. Wissen nutzen
   Diese nutzen das Wissen so lange und intensiv, wie es für die jeweilige Aufgabenstellung notwendig ist.
7. Wissen bewahren
   Bewahren des Wissens so lange und intensiv, wie es für die jeweilige Aufgabenstellung notwendig ist.
8. Wissen bewerten
   Aufgrund der Alterung von Wissen, ist dieses regelmäßig hinsichtlich seiner Gültigkeit und seines Erhaltungswertes zu bewerten.

• Mit Wissensbilanzierung will man der steigenden Bedeutung des Faktors Wissen am Erfolg eines Unternehmens Rechnung tragen.
• Beitrag des Wissens transparent machen
• Verknüpfungen zwischen den organisationalen Zielen, den Unternehmensprozessen, dem intellektuellen Kapital sowie dem Geschäftserfolg einer Organisation mit geeigneten Indikatoren darzustellen.
• Verknüpfungen sowohl nach innen zu Mitarbeitern als auch nach außen zu unternehmensexternen Interessenten zu transportieren.
• Wissensbilanzierung kann einen wesentlichen Beitrag zur Kommunikation notwendiger mentaler Veränderungsprozesse in einer Organisation leisten.
• Wissensbilanz ist ein gutes Mittel, um Finanzbilanzen um eine systematische Darstellung von immateriellen Vermögenswerten zu ergänzen.

Wissensmanagementinstrumente lassen sich u. a. nach dem Zweck ihres Einsatzes klassifizieren.

1. Instrumente zur Gewinnung und Analyse von Wissen
   Diese Instrumente helfen beispielsweise Wissensbedarfe systematisch zu analysieren oder durch Modellierung abstrakte Wissensthemen transparent zu machen. Diese Instrumente tragen dazu bei, Wissen im Unternehmen zu schaffen.
2. Instrumente zum Wissenstransport
   Geschaffenes Wissen an die Wissensempfänger zu bringen. Dabei geht es u. a. um die Verwaltung und den Zugang zu personellen oder elektronischen Wissensträgern.

Wissenslandkarten bringen durch eine grafische Visualisierung Transparenz über das in einem Unternehmen oder einer Organisation gespeicherte Wissen. Dabei können in einer Wissenslandkarte Personen oder Dokumente aufgelistet, strukturiert und charakterisiert werden.

Webdienste wie Email, WWW, Foren oder Chat haben für das Wissensmanagement eine hohe Bedeutung. Sie stellen zum einen die Anwendungen zur Bereitstellung von Inhalten, etwa in einem Unternehmenswiki oder für den Austausch von Informationen zwischen Personen über Email.

Webanwendungen haben eine hohe Verbreitung auch im privaten Bereich, d. h. sehr viele Anwender kommen damit auf Anhieb gut zurecht. Des Weiteren sind Webtechnologien durch die weltweite Standardisierung vergleichsweise preiswert. Die den Webdiensten zugrunde liegende Infrastruktur ist praktisch weltweit verfügbar und ermöglicht zu geringen Kosten
auch in entfernte Regionen Daten zu senden. In Verbindung mit webfähigen mobilen Endgeräten sind die Wissensempfänger bei Bedarf auch unterwegs jederzeit erreichbar.

1. Wissensmanagement ist für praktisch alle Unternehmensbereiche relevant.
2. In den Fachabteilungen müssen die Mitarbeiter ständig auf einem aktuellen Wissenstand stehen, um den durch Kunden und Wettbewerber gestellten Anforderungen gerecht zu werden.
3. Die Unternehmensführung muss klare strategische Vorgaben setzen und Vorbild hinsichtlich Kommunikationsfähigkeit und Informationsweitergabe sein.
4. Der Personalbereich muss dafür Sorge tragen, dass sich die Personalentwicklung an den aktuellen und zukünftigen Anforderungen ausrichtet und dass durch Fluktuation möglichst immer mehr Wissen dem Unternehmen zu- als abfließt.
5. Der IKS-Bereich ist zuständig für das reibungslose Bereitstellen und Betreiben der notwendigen IKS-Systeme.
6. Die Organisationsentwicklung trägt dazu bei, Wissensmanagement in die tägliche Arbeit zu integrieren

Zum Einführen von Wissensmanagement kann man phasenorientiert vorgehen.

1. Planung
   Zunächst sollte sich das Unternehmen im Rahmen einer Planung über die Ziele klar werden. In Form einer Vision oder eines Szenarios lässt sich dann ein für die Zukunft gewünschter oder angestrebter Zustand des Wissensmanagements beschreiben und eine Strategie formulieren, wie dieser Zustand erreicht werden soll.
2. Analyse
   Daran schließt sich eine Analysephase an, in der Anforderungen an das Wissensmanagement zu formulieren sind, etwa in Form von Wissensbedarfen. Mögliche Gefährdungen und potentielle Widerstände sollten erkannt werden.
3. Design
   Im Rahmen des Designs ist eine Auswahl an Methoden und Instrumenten zu treffen, mit denen sich die zuvor spezifizierten Anforderungen möglichst gut erfüllen lassen. Des Weiteren sind Überlegungen für eine Verankerung von Wissensmanagement in der Organisation festzulegen.
4. Implementierung
   Die im Design festgelegten Maßnahmen werden im Folgeschritt in der Organisation umgesetzt. Damit einhergehende entsprechende Tests der Maßnahmen sowie Schulungen der Mitarbeiter.
5. Evaluation
   Schließlich ist die Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen zu evaluieren und zu prüfen ob und inwieweit die zu erreichenden Zielsetzungen mit diesen Maßnahmen auch tatsächlich erreicht werden können. Ggf. müssen Anpassungen bei den Maßnahmen vorgenommen werden.

Daten wird eine Bedeutung zugewiesen und sie lassen sich miteinander kombinieren und dadurch in einen sinnvollen Zusammenhang bringen. Den Daten Bildschirm, T904, 150, € lässt sich beispielsweise die Bedeutung Artikeltyp, Produktbezeichnung, Preis und Währung zuweisen. Aus der Kombination der Daten wird dann gemäß deren Bedeutung die Information „der Bildschirm T904 kostet 150 Euro“, allerdings nur dann, wenn es irgendeinen (oder mehrere) Empfänger gibt, die an genau dieser Information interessiert sind.

Setzt man diese Informationen in einen erweiterten Kontext und kombiniert dies mit persönlichen Erfahrungen und anderen Informationen entsteht daraus Wissen, etwa derart: „Eine Person ist auf der Suche nach einem Bildschirm, kennt die technischen Merkmale des Bildschirms T904, weiss was vergleichbare Geräte kosten und stellt fest, dass 150 Euro ein günstiger Preis ist“. Jetzt ist die Person in der Lage zu handeln und kauft ggf. das Gerät.

Beim kollektiven Lernen wird betrachtet, ob und in welcher Güte der Wissensaustausch in einem Team funktioniert. Hier kommt es stark auf Kommunikation und Respekt gegenüber den Teammitgliedern an.