Unternehmensführung WissMgt

• Mit Wissensbilanzierung will man der steigenden Bedeutung des Faktors Wissen am Erfolg eines Unternehmens Rechnung tragen.
• Beitrag des Wissens transparent machen
• Verknüpfungen zwischen den organisationalen Zielen, den Unternehmensprozessen, dem intellektuellen Kapital sowie dem Geschäftserfolg einer Organisation mit geeigneten Indikatoren darzustellen.
• Verknüpfungen sowohl nach innen zu Mitarbeitern als auch nach außen zu unternehmensexternen Interessenten zu transportieren.
• Wissensbilanzierung kann einen wesentlichen Beitrag zur Kommunikation notwendiger mentaler Veränderungsprozesse in einer Organisation leisten.
• Wissensbilanz ist ein gutes Mittel, um Finanzbilanzen um eine systematische Darstellung von immateriellen Vermögenswerten zu ergänzen.

Wissensmanagementinstrumente lassen sich u. a. nach dem Zweck ihres Einsatzes klassifizieren.

1. Instrumente zur Gewinnung und Analyse von Wissen
   Diese Instrumente helfen beispielsweise Wissensbedarfe systematisch zu analysieren oder durch Modellierung abstrakte Wissensthemen transparent zu machen. Diese Instrumente tragen dazu bei, Wissen im Unternehmen zu schaffen.
2. Instrumente zum Wissenstransport
   Geschaffenes Wissen an die Wissensempfänger zu bringen. Dabei geht es u. a. um die Verwaltung und den Zugang zu personellen oder elektronischen Wissensträgern.

Wissenslandkarten bringen durch eine grafische Visualisierung Transparenz über das in einem Unternehmen oder einer Organisation gespeicherte Wissen. Dabei können in einer Wissenslandkarte Personen oder Dokumente aufgelistet, strukturiert und charakterisiert werden.

Webdienste wie Email, WWW, Foren oder Chat haben für das Wissensmanagement eine hohe Bedeutung. Sie stellen zum einen die Anwendungen zur Bereitstellung von Inhalten, etwa in einem Unternehmenswiki oder für den Austausch von Informationen zwischen Personen über Email.

Webanwendungen haben eine hohe Verbreitung auch im privaten Bereich, d. h. sehr viele Anwender kommen damit auf Anhieb gut zurecht. Des Weiteren sind Webtechnologien durch die weltweite Standardisierung vergleichsweise preiswert. Die den Webdiensten zugrunde liegende Infrastruktur ist praktisch weltweit verfügbar und ermöglicht zu geringen Kosten
auch in entfernte Regionen Daten zu senden. In Verbindung mit webfähigen mobilen Endgeräten sind die Wissensempfänger bei Bedarf auch unterwegs jederzeit erreichbar.

1. Wissensmanagement ist für praktisch alle Unternehmensbereiche relevant.
2. In den Fachabteilungen müssen die Mitarbeiter ständig auf einem aktuellen Wissenstand stehen, um den durch Kunden und Wettbewerber gestellten Anforderungen gerecht zu werden.
3. Die Unternehmensführung muss klare strategische Vorgaben setzen und Vorbild hinsichtlich Kommunikationsfähigkeit und Informationsweitergabe sein.
4. Der Personalbereich muss dafür Sorge tragen, dass sich die Personalentwicklung an den aktuellen und zukünftigen Anforderungen ausrichtet und dass durch Fluktuation möglichst immer mehr Wissen dem Unternehmen zu- als abfließt.
5. Der IKS-Bereich ist zuständig für das reibungslose Bereitstellen und Betreiben der notwendigen IKS-Systeme.
6. Die Organisationsentwicklung trägt dazu bei, Wissensmanagement in die tägliche Arbeit zu integrieren

Zum Einführen von Wissensmanagement kann man phasenorientiert vorgehen.

1. Planung
   Zunächst sollte sich das Unternehmen im Rahmen einer Planung über die Ziele klar werden. In Form einer Vision oder eines Szenarios lässt sich dann ein für die Zukunft gewünschter oder angestrebter Zustand des Wissensmanagements beschreiben und eine Strategie formulieren, wie dieser Zustand erreicht werden soll.
2. Analyse
   Daran schließt sich eine Analysephase an, in der Anforderungen an das Wissensmanagement zu formulieren sind, etwa in Form von Wissensbedarfen. Mögliche Gefährdungen und potentielle Widerstände sollten erkannt werden.
3. Design
   Im Rahmen des Designs ist eine Auswahl an Methoden und Instrumenten zu treffen, mit denen sich die zuvor spezifizierten Anforderungen möglichst gut erfüllen lassen. Des Weiteren sind Überlegungen für eine Verankerung von Wissensmanagement in der Organisation festzulegen.
4. Implementierung
   Die im Design festgelegten Maßnahmen werden im Folgeschritt in der Organisation umgesetzt. Damit einhergehende entsprechende Tests der Maßnahmen sowie Schulungen der Mitarbeiter.
5. Evaluation
   Schließlich ist die Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen zu evaluieren und zu prüfen ob und inwieweit die zu erreichenden Zielsetzungen mit diesen Maßnahmen auch tatsächlich erreicht werden können. Ggf. müssen Anpassungen bei den Maßnahmen vorgenommen werden.

Daten wird eine Bedeutung zugewiesen und sie lassen sich miteinander kombinieren und dadurch in einen sinnvollen Zusammenhang bringen. Den Daten Bildschirm, T904, 150, € lässt sich beispielsweise die Bedeutung Artikeltyp, Produktbezeichnung, Preis und Währung zuweisen. Aus der Kombination der Daten wird dann gemäß deren Bedeutung die Information „der Bildschirm T904 kostet 150 Euro“, allerdings nur dann, wenn es irgendeinen (oder mehrere) Empfänger gibt, die an genau dieser Information interessiert sind.

Setzt man diese Informationen in einen erweiterten Kontext und kombiniert dies mit persönlichen Erfahrungen und anderen Informationen entsteht daraus Wissen, etwa derart: „Eine Person ist auf der Suche nach einem Bildschirm, kennt die technischen Merkmale des Bildschirms T904, weiss was vergleichbare Geräte kosten und stellt fest, dass 150 Euro ein günstiger Preis ist“. Jetzt ist die Person in der Lage zu handeln und kauft ggf. das Gerät.

Beim kollektiven Lernen wird betrachtet, ob und in welcher Güte der Wissensaustausch in einem Team funktioniert. Hier kommt es stark auf Kommunikation und Respekt gegenüber den Teammitgliedern an.

Die Betrachtungsperspektive im organisationalen Lernen ist das gesamte Unternehmen. Es wird untersucht, wie sich eine gesamte Organisation weiterentwickelt und lernfähig ist.

Die Wissenstransformation betrachtet auf Ebene von Personen und auf Organisationsebene wie neues Wissen erworben werden kann. Dabei spielt die Unterscheidung zwischen erklärbarem (explizitem) und nicht erklärbarem (implizitem) Wissen eine wesentlich Rolle. Es wird analysiert, wie Übergänge zwischen diesen Wissenskategorien geschaffen werden können, um einen wissen schöpfenden Kreislauf in Bewegung zu setzen.

Das Konzept der internen Wissensmärkte fasst den Umgang mit Wissen in einem Unternehmen nach dem ökonomischen Marktprinzip auf. Es gibt Käufer, Verkäufer und Mittler. Entscheidende Bedeutung wird dem Preissystem zugemessen. Dies ist so zu gestalten, dass der interne Wissensmarkt möglichst reibungslos läuft. Dabei spielen die „Währungen“ Gegenseitigkeit, Ansehen, Selbstlosigkeit oder Vertrauen eine entscheidende Rolle.

Die Mitarbeiter von Unternehmen können Wissensbeiträge zu unterschiedlichsten Themen vergleichsweise einfach in einem Unternehmenswiki erstellen und verwalten. Diese webbasierten Informationsdatenbanken erfordern keine  spezielle Infrastruktur, da die notwendige Technikkomponenten meist ohnehin in einem Unternehmen vorhanden sind. Ein Wiki startet als Einzelseite und wird dann sukzessive erweitert.

Expertendatenbanken unterstützen bei der unternehmensinternen Suche nach fachlich kompetenten Ansprechpartnern in bestimmten Themengebieten. Mit frei formulierbaren oder aus einer Liste zu selektierenden Merkmalen wird nach einem Wissensträger gesucht. Als Ergebnis bekommt der Suchende eine Auflistung potentieller Ansprechpartner zu einem angefragten Wissensgebiet genannt. Diese sind dann zu kontaktieren und der weitere Wissensaustausch erfolgt auf der persönlich bilateralen Ebene.

1. Weitreichendere Entscheidungsbefugnisse im Management
2. Zunahme der Wertschöpfung durch Wissen
3. Zunehmende Komplexität der Produkte und Dienstleistungen
4. Höhere Komplexität der Geschäftsprozesse durch ausgefeilte Vertriebs-, Produktions- und Logistikkonzepte
5. Komplexeres Wettbewerbsumfeld
6. Höheres Qualitätsbewusstsein
7. Wachsende IKS-Unterstützung
8. Neuere Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien

Unterteilung hinsichtlich der Inhalte, z.B. Wissen über:

• Kunden
• Produkte und Dienstleistungen
• Technologien
• Internationale Märkte
• Lieferanten und Beschaffungsmärkte
• Wettbewerber
• Fachkenntnisse
• Social Skills
• Sprachkenntnisse

• Spezialisierungsgrad
• Verfügbarkeit
  • Offenes Wissen
  • Extern proprietär
  • Intern proprietär

Sowohl im Sport als auch in der Kunst – dort vor allem im Bereich der Jazz-Musik – ist immer wieder zu beobachten, wie ein sauber eingespieltes Team Leistungen hervorbringen kann, die über das Einzelvermögen der Teammitglieder hinausgehen. Umgekehrt passiert es, dass überragende Einzelfähigkeiten ohne passendes Zusammenspiel im Team sich nicht angemessen entfalten können. Diese Erkenntnisse lassen sich auf Unternehmen übertragen. Schafft es ein Unternehmen, dass Teams lernen sich so aufeinander abzustimmen und zusammen zu arbeiten, wie eine eingespielte Band oder eine eingespielte Fußballmannschaft, wird ein solches Team auch herausragende Ergebnisse im Unternehmen erzielen und die gesamte Organisation wird davon profitieren.

Organisationen können auf längere Sicht nur dann erfolgreich sein, wenn alle Mitglieder einer gemeinsamen Vorstellung von der Zukunft mit übereinstimmenden Wertvorstellungen, eine gemeinsame Vision haben. Beispiele findet man etwa in der Vision der Ubiquität von Computern und Dienste für jeden Menschen an jedem Ort, welche Unternehmen wie Microsoft, Apple oder Google, jeweils aus ihrem speziellen Geschäftsfeld heraus, einte.

Mit dem Konzept der mentalen Modelle zielt Senge darauf auf, dass in einer erfolgreichen Organisation alle Beteiligten klar zum Ausdruck bringen, was Sie denken, was ihre innere Vorstellungen sind und diese Vorstellungen auch kritisch zur Diskussion stellen. Dies bewusste Umgehen mit den mentalen Modellen öffnet individuelles Denkverhalten für andere und ebnet den Weg, sich mit Ideen gegenseitig „besser zu befruchten“.

Das Systemdenken als die „fünfte Disziplin“ betont, dass Unternehmen Systeme mit vielen Systemteilen sind, die durch zusammenhängende Handlungen verbunden sind. Eine isolierte Fokussierung einzelner Aspekte wird nur begrenzt Veränderungen bzw. Verbesserungen für die Gesamtorganisation bewirken. Erst die perfekte Abstimmung aller Einzeldisziplinen führt zu einer erfolgreich lernenden Organisation.

Dieser Disziplin liegt das Verständnis zugrunde, dass das Engagement einer Organisation zu Lernen, immer nur so groß sein kein, wie die Lernbereitschaft und -motivation der Einzelnen. Gelingt es, die individuelle Motivation durch Persönlichkeitsentwicklung zu fördern, profitiert davon die gesamte Organisation.

Antworten auf die Fragestellungen:

• Welches ist das kritische Wissen, das heute und morgen den Geschäftserfolg nachhaltig beeinflusst?
• In welchem Maße verfügt das Unternehmen über dieses Wissen?
• Welche einzelnen Mitarbeiter besitzen welche Fähigkeiten und Kenntnisse?
• Wie kann ein aktiver Wissensaustausch im Unternehmen gefördert werden?
• Wie kann kritisches Expertenwissen dauerhaft für das Unternehmen gesichert werden?
• Wie können die vorhandenen Informationen und das vorhandene Wissen verknüpft und allen relevanten Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden?
• Wie kann das Erlangen und Weitergeben von bekanntem Wissen gefördert werden?
• Wie kann der Wissensstand gemessen und systematisch verbessert werden?
• Wie lassen sich Wissenslücken erkennen und schließen?
• Welche Hilfsmittel und Methoden lassen sich nutzen, um das Unternehmen intelligenter zu machen?
• Wie kann die Informationsverarbeitung das Wissensmanagement unterstützen?

1. Durch Zusammenarbeit und interaktiven Austausch zwischen den Mitarbeitern in Abteilungen und Arbeitsgruppen wird individuelles Wissen der Personen in den Gruppen kollektiviert. Lernprozesse 1 überführt Wissen der Schicht 2 in Wissen der Schicht 1.
2. Durch den Abbau von Willens- und oder Transferbarrieren, welche Mitarbeiter bislang zurück gehalten haben, ihr individuelles Wissen den weiteren Mitarbeiten des Unternehmens zur Verfügung zu stellen und es mit diesen zu teilen, kann eine Transformation von Wissen aus der Schicht 3 in die Schicht 1 stattfinden. Willensbarrieren lassen sich beispielsweise durch Anreiz-/Belohnungssysteme reduzieren oder durch eine Verbesserung des Arbeitsumfeldes; Transferbarrieren beispielsweise durch eine Verbesserung der eingesetzten Methoden und Tools oder durch eine Reduzierung von Hierarchieebenen. (Auf Einzelinstrumente des Wissensmanagements wird im Abschnitt 1 noch detaillierter eingegangen.)
3. Abbau von Willens- und Transferbarrieren fördern gleichfalls den Lernprozess 3, welcher dazu führen soll, dass Mitarbeiter bereit sind, ihr bislang für das Unternehmen brachliegendes Wissen zukünftig im Sinne der Unternehmensziele zu nutzen. Dieser Lernprozess überführt Wissen aus der Schicht 3 in die Schicht 2.
4. Lernprozess 4 erweitert das individuelle Wissen von Personen, beispielsweise durch gemachte Lebenserfahrungen, Schulungen oder sonstige Qualifizierungsmaßnahmen. Das über diese Lernprozesse erworbene Wissen steht zunächst in der Schicht 3 und erst zu einem späteren Zeitpunkt der Organisation zur Verfügung.
5. Lernprozesse dieser Kategorie lassen sich dadurch charakterisieren, dass sie die Nutzung des organisationalen Wissens intensivieren. Man kann auch von einem organischen Wachstum des Wissens der Schicht 1 sprechen.

• Anlehnung an DIN ISO 9001:2000
• Wissensbasis als Unternehmensressource

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Wissensbedarfsanalyse

• Personalplanungs-/-entwicklungssysteme
  SAP R/3 HR, Qualifikationsprofile
• Wissenslandkarten
  Visualisierung wer weiß was
• Wissensbilanzen
  Mit Indikatoren

Modellierung von Wissen

• Taxonomien
  Einordnung in ein bestimmtes System
• Ontologie
  Informationen mit logischen Relationen
• Produktionsregeln

Entstehung von Wissen

• Brainstorming
• Mindmapping
• Synektik
• Osborne Checkliste
• Morphologische Analyse

Aus-/Weiterbildung – Entwicklung von Wissen

• WBT
• CBT
• Lernsysteme

Auswertung großer Datenbestände mit Data Warehouse

• Verwalten von Wissen über Kunden
  CRM
• Verwalten von Wissen über Produkte
  Engineering Data Management Systeme, Produktdaten Management Systeme
• Kommunikation, Meinungsaustausch, Weitergabe von Wissen
  • Email
  • Mailing Listen
  • Newsgroups
  • Unternehmenswikis
• Zugangs zu personenbezogenem Wissen
  • Expertendatenbank / Yellow Pages
  • Storytelling
    1. Planen
    2. Interviews
    3. Auswerten
    4. Validieren
    5. Erstellen
    6. Verbreiten
  • Expertensysteme
  • Vorschlagswesen

• Zugangs zu projekt-/themenbezogenem Wissen
  • DMS / CMS Systeme
  • Know-how Datenbanken
• Globaler Zugang zu themenspezifischen Informationen
  • Suchmaschinen
  • Knowledge Portale

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1. Akzeptanz fördern
2. IKS-Tools sorgfältig gestalten
3. Wissensbausteine gezielt einstellen

Eines der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von Daten zu Wissen ist die Personengebundenheit (vgl. Abb. 2-2), welche bei Daten und Informationen weitgehend aufgehoben, bei Wissen jedoch sehr stark ausgeprägt ist. Dies spiegelt sich auch bei Davenport wider, der u. a. die folgenden Ausprägungen personengebundenen Wissens unterscheidet.

• Erfahrungen
• Intuition
• Urteilsvermögen
• Wertvorstellungen / Überzeugungen

Ein wichtiger Bestand von Wissen sind Erfahrungen, die sich Personen im Laufe ihres Lebens aneignen. Erfahrungen sind keine Inhalte, die man sich anlesen kann, sondern speisen sich aus persönlichen Handlungen und Lebenssituationen, in denen man sich in der Vergangenheit konkret selbst befunden hat. Wissen, welches auf Erfahrungen beruht, erkennt vergleichbare Situationen, in denen sich die betreffende Person schon einmal befunden hat. Aus der Erinnerung an das damalige Verhalten, dem Erfolg bzw. Misserfolg der seinerzeit getroffenen Entscheidungen oder umgesetzten Maßnahmen und der Verknüpfung mit einer aktuellen Entscheidungssituation verbessert sich in den meisten Situationen die Qualität zu treffender Entscheidungen bzw. das notwendige Handeln im Vergleich zu solchen Situationen, in denen man nicht auf entsprechende Erfahrungen zurückgreifen kann.

In Erweiterung zu dem auf Erfahrungen basierenden Wissen, verbessert Intuition die Entscheidungs- und Handlungskompetenz auch in neuen, bislang eher unbekannten Situationen. Mit intuitivem Wissen erkennen Personen vertraute Muster in fremden Sachlagen und verbessern ihre Handlungs- bzw. Entscheidungskompetenz durch das Anwenden von Faustregeln.