Unternehmensführung OrgEnt

Das Systemdenken bildet den konzeptionellen Rahmen, um übergreifende Muster klar erkennen und dann auch verändern zu können. „Probleme“ können dadurch als Systeme erkannt werden, die allerdings zu Interventionen auf Symptomebene verleiten können, wodurch allerdings die zu Grunde liegenden Ursachen nicht gelöst werden können.

Das Systemdenken ist die integrative Disziplin, die die weiteren vier Disziplinen miteinander verknüpft.

Essenz:

• Holismus (1+1=3)
• Wechselseitige Verbundenheit

Prinzipien:

• Struktur beeinflusst das Verhalten
• Verfahrenswiderstand
• Hebelwirkung
  (Je tiefgreifender die OE ansetzt, desto größer die Wirkung -> Tiefgreifende Ursachen erkunden)

Techniken:

• System-Archetypen
  (Verhaltensmuster erkennen, ursächlich hinterfragen)
• Simulation und Szenarien

Die Personal Mastery ist die Disziplin der Selbstführung und der Persönlichkeitsentwicklung. Sie beschreibt die Fähigkeit, seine eigenen Ziele zu erkennen und konsequent zu verwirklichen.

Essenz:

• Sein
• Schöpfungskraft
  (Motivation für menschliches Handeln)
• Verbundenheit

Prinzipien:

• Vision
• Kreative versus emotionale Verbundenheit
• Unterbewusstsein

Techniken:

• Klärung der persönlichen Vision
  • Halten der kreativen Spannung
  • Konzentration auf das Ergebnis
• Erkenntnis der gegenwärtigen Realität
• Wählen / Entscheiden

Durch mentale Modelle werden Annahmen, Verallgemeinerungen bzw. innere Landkarten abgebildet, die unsere Wahrnehmung der Außenwelt spiegeln und unserem Handeln zu Grunde liegt. Um institutionelles Lernen zu ermöglichen, d. h. Ideen gemeinsam mit anderen in einer Organisation entstehen und wachsen zu lassen, ist es notwendig, sich selbst und anderen diese Landkarten transparent zu machen, einer kritischen Betrachtung zu unterziehen und die Bereitschaft zu haben, diese gegebenenfalls auch zu verändern.

Essenz:

• Wahrheitsliebe
• Offenheit
• Hände weg von schnellen Veränderungen

Prinzipien:

• Verlautbare Theorie versus praktizierte Theorie
• Abstraktionsleiter
• Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren -> Synergie

Techniken:

• Unterscheidung zwischen Daten und darauf aufbauenden Abstraktionen
• Annahmen überprüfen
• Linke Spalte

Die gemeinsame Vision einer Organisation oder eines Unternehmens kann ein starker Motivator für dessen Mitglieder sein. Eine solche Vision kann nicht vorgegeben, sondern sie sollte gemeinsam mit den Mitgliedern erarbeitet werden. Dann besteht auch die Möglichkeit, dass sich die einzelnen Mitglieder mit dieser Vision – in Einklang mit ihrer persönlichen Vision – identifizieren, diese aktiv mittragen und gestalten können. Die Disziplin der „gemeinsamen Vision“ fördert die Fähigkeit, individuelle Visionen in kollektive umzusetzen.

Essenz:

• Gemeinschaftlicher Zweck
• Partnerschaft

Prinzipien:

• Gemeinsame Vision als Hologramm
• Engagement versus Einwilligung

Techniken:

• Visionsentwicklungsprozess
  • Persönliche Visionen mitteilen
  • Anderen zuhören
  • Wahlfreiheit respektieren
• Gegenwärtige Realität anerkennen

Das Lernen in Teams und durch Teams ist einer der Schlüsselfaktoren der Lernenden Organisation. Teams sind die elementaren Lerneinheiten in heutigen Organisationen. Team-Lernen beginnt mit dem „Dialog“, der Fähigkeit der Teammitglieder, eigene Annahmen „aufzuheben“ und sich auf ein „gemeinsames Denken“ einzulassen, was auch bedeutet, mögliche Abwehrreaktionen zu überwinden.

Essenz:

• Kollektive Intelligenz
• „Ausrichten“ (innengeleitet)

Prinzipien:

• Dialog
• Verknüpfung von Dialog und Diskussion
• Abwehrroutinen

Techniken:

• Annahmen aufheben
• Als Kollegen handeln
• Eigene Abwehr aufdecken
• „Übung macht den Meister“

Die System-Archetypen sind Beschreibungen von Mustern und Mechanismen, die als „Schablonen“ unserem Handeln zu Grunde liegen und in vergleichbaren Situationen immer wieder zu Tage treten. Sie werden von den agierenden Personen unbewusst angewandt. Die Möglichkeit, diese Muster zu durchbrechen besteht nur, wenn diese unterhalb der Symptom-Ebene, d. h. auf der Ebene der tatsächlichen Ursachen für diese problematischen oder hinderlichen Abläufe, erkannt und verändert werden. Dazu ist es notwendig, die oben beschriebenen Disziplinen anzuwenden.

Unter “Organisationsentwicklung” ist also die Strategie des geplanten und systematischen Wandels in einem Unternehmen zu verstehen, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur und dem individuellen Verhalten der Mitarbeiter zustande kommt.

• müssen intendiert sein. (Beabsichtigt)
• müssen realistisch sein.
• nicht nur die strategische Planung, sondern auch die strategische Implementierung ist wichtig.
• müssen indiziert sein.(Ratsam)
• müssen in der Organisationskultur fundiert sein.
• müssen von allen Betroffenen getragen werden.
• Führungskräfte haben eine zentrale Funktion als Promotoren und Coaches des Veränderungsprozesses.
• können dabei durch den Einsatz externer Berater unterstützt werden.
• erfordern häufig organisationale Lernprozesse.
• Auf die Implementierung muss eine langfristig begleitende Unterstützung folgen.
• müssen diejenigen strategischen Ziele erfüllen, wegen derer sie eingeführt worden sind.
• bestehen nur so lange, wie neue System-Umfeld-Beziehungen eine neue Veränderung erfordern.

1. Teilgebiet der OE
2. Strukturale Veränderungen und daraus ableitend personale Auswirkungen
3. Qualifikation- und Kompetenzermittlung
4. Grundlage: Organisationsanalyse, Strategieanpassung, Definition der Unternehmensziele, Prozessmonitoring
5. Ganzheitlicher Ansatz

1. Betriebsspezifische Maßnahmen
2. Umfassende Reorganisation
3. Abgestimmte Maßnahmen
4. Professionelle Projektorganisation
5. Lernende Organisation
6. Antizipativ statt reaktiv handeln

• Ermöglichung eines vertrauensvollen und glaubwürdigen Umganges
• Vermeidung von widersprüchlichen Handlungen
• Orientierung geben aufgrund Veränderungen
• Reflektion und Gewährung der evtl. auftretenden Widerstände und Verunsicherungen
• Reflektion der emotionalen Ebene bei Menschen

• Kontinuierliche und zielgerichtete Weiterentwicklung
• Betrachtung des Selbstverständnisses
• Unterstützung durch die Geschäftsführung
• Integration aller Hierachiestufen
• Langfristige Existenzsicherung
• Voraussetzung der Freiwilligkeit, Bereitschaft, Gemeinsamkeit
• Ausschöpfung der Leistungspotentiale
• Förderung der Problemlösungsfähigkeit
  = Kompetenz des selbstorganisierten Handeln nach Erpenbeck und vorn Rosenthiel

Die Kybernetik schuf die begrifflich logische Grundlage für die Untersuchung dieser Frage. Die Systemtheorie extrahierte die aus der Kybernetik gewonnenen Erkenntnisse zur Anwendung in den unterschiedlichen Wissenschaftsfeldern. Die Erkenntnisse der Kybernetik und der Systemtheorie haben tief greifende Umstrukturierungen in nahezu allen technischen Bereichen hervorgerufen. Sämtliche ganzheitlichen Wissenschafts- und Denkansätze operieren heute ebenfalls mit dem o. g. Phänomen.

Thomas Kuhn widmete sich in seinem Buch „Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen“ dem hier aufgezeigten Phänomen. Er betrachtet die Entwicklung wissenschaftlicher Fragestellungen aus systemtheoretischer Sicht und bewirkt damit einen Wandel in den Denkstrukturen der Wissenschaften. Seiner Darstellung liegt die Vorstellung zu Grunde, dass an Stelle linear-kausaler Phänomene kreiskausale Beschreibungsebenen entwickelt wurden. In kreiskausalen Phänomenen können die Ursache zur Wirkung und die Wirkung zur Ursache werden.

Nach dem Verständnis der Kybernetik sind Kommunikations- und Steuerungssysteme bei lebenden Organismen und bei Maschinen analog zu betrachten. Um bei menschlichen Organen und mechanischen Geräten eine gewünschte Leistung zu erhalten, müssen Informationen über den tatsächlichen Ausgang einer erwünschten Handlung als Anhaltspunkt für zukünftige Handlungen verfügbar sein. Im menschlichen Körper koordinieren Gehirn und Nervensystem Informationen, die dann dazu eingesetzt werden, den weiteren Handlungsverlauf zu bestimmen. Kontrollmechanismen zur Selbstkorrektur in Maschinen dienen einem ähnlichen Zweck. Das Prinzip heißt Rückkopplung oder Feedback. Es bildet die Basis der Automation.

Die Kybernetik stellt Prinzipien in den Vordergrund, die schon aus der Physiologie sowie der Mess- und Regeltechnik bekannt waren: Wechselwirkung, Rückkopplung und Homöostase

In den Jahren 1946/1947 gab es eine Anzahl von Ideen, die als Kommunikationstheorie, Informationstheorie oder Systemtheorie bezeichnet werden könnten. Diese Ideen wurden an vielen Orten entwickelt. Alle diese getrennten Entwicklungen hatten mit Kommunikationsproblemen und besonders mit der Frage zu tun, was ein organisiertes System ist.

• Eine Vielzahl von Perspektiven oder Wahrnehmungspunkten
• Offenheit des Systems
• Förderung von Interaktion in quantitativer und qualitativer Hinsicht
• Erkennen und Denken in Chancen und Möglichkeiten
• Kontinuierliches Reflektieren über die materiellen und geistigen Strukturen und Funktionen

Die folgende Abbildung 3 (Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln) zeigt, in welchen Dimensionen diese Faktoren von den Institutionen bzw. Beteiligten eines Unternehmenssystems (Staat, Kapitalgeber, Lieferant, Kunde, Konkurrent, Mitarbeiter) genutzt bzw. umgesetzt werden können. Es sind dies die ökologische, die technologische, die ökonomische und die soziale Dimension. All diese Institutionen bzw. “Spieler” sind über die “Unternehmung” miteinander verbunden und haben Einfluss auf diese und – mittelbar oder unmittelbar – aufeinander.

In einem Prozess der Organisationsentwicklung sind nicht notwendigerweise gleichzeitig alle 4 Dimensionen betroffen. Je nach Auslöser für eine Entwicklung oder Veränderung der Organisation, z. B. in der technologischen Dimension durch die Erfindung eines neuen Produktes, das andere Produktionsabläufe erfordert, ist der Fokus meist zunächst auf eine Dimension gerichtet. Diese hat aber immer auch Auswirkungen auf alle anderen Dimensionen:

Zwei junge Unternehmer wollen ein Unternehmen für die Produktion und den Vertrieb von textilem Merchandise gründen. Das Betätigungsfeld konzentriert sich dabei auf Kleidungsstücke, die entsprechend der Kundenwünsche veredelt bzw. gestaltet und produziert werden sollen. Für die spätere Zukunft ist sogar die vollständige Betreuung ausgesuchter Merchandise-Themen angedacht. In diesem Rahmen soll das Angebot von der Herstellung der Produkte bis hin zur Bereitstellung der entsprechenden Versandhandelslogistik reichen.

Die beiden Unternehmer beschließen, die Fülle von Aufgaben, die es in den einzelnen Bereichen zu bewältigen gilt, wie folgt unter sich aufzuteilen: In einem ersten Schritt teilen sie das Tagesgeschäft in zwei Hauptverantwortlichkeitsbereiche auf – den Einkauf und den Verkauf. Zum Einkauf gehören die Beschaffung von Bezugsquellen und das Aushandeln der entsprechenden Modalitäten sowie die Betreuung der Warenbewegungen im eigenen Haus. Für den konkreten Fall bedeutet dies Lieferanten für Basic-Textilien (z. B. T-Shirts und Sweatshirts), Veredelungsstätten (z. B. Stickereien und Textildruckereien) und gegebenenfalls ausländische Produktionsstätten zu finden. Zum Verkauf gehört die Akquise und Betreuung von Kunden sowie die Kanalisierung der einzelnen Aufträge. Die Aufgaben der Geschäftsleitung, wie die Klärung von Rechts- und Steuerfragen oder die Absicherung des Vorhabens, erledigen sie zunächst gemeinsam.

Im ersten Jahr steigt die Zahl der Aufträge derart an, dass die Unternehmer gezwungen sind, ihre eingangs konzipierte Aufgabenverteilung zu verfeinern und sich personell zu verstärken.

Ferner haben sie sich entschlossen, die Veredelung der Textilien selbst auszuführen. Es konnte nämlich im Rahmen der Ist-Kosten-Analyse für diesen Bereich ein extrem hoher Abfluss an finanziellen Mitteln identifiziert werden. Nicht zuletzt wegen immenser Kostenvorteile, aber auch wegen der Gewährleistung der „Just-in-time Produktion“, erscheint diese Entscheidung sinnvoll.

Es kommt zu Missverständnissen über Zuständigkeiten im Tagesgeschäft, die gerade bei Terminlieferungen äußerst deutlich spürbar sind. Z. B. wird es versäumt ausreichend Druckfarbe bereitzustellen, die zu veredelnde Rohware kann im Lager nicht gefunden werden oder der Frachtführer für die Auslieferung ist nicht bestimmt worden.

Entwicklung einer Organisationsstruktur nach Greiner:

1. Kette von Zyklen, bestehend aus Wachstumsphasen(evolutionäre Phasen) und Phasen der Unternehmenskrisen(revolutionäre Phasen).
2. Jede Phase der strukturellen Weiterentwicklung trägt den Grundstein für die nächste Krise bereits in sich.
3. Durch die strukturellen Änderungen werden zwar vorhandene Probleme weitestgehend gelöst, aber die Lösung selbst ist eine Quelle neuer Probleme
4. Für die Standortbestimmung der jeweiligen Struktur bzw. zur Beschreibung der einzelnen Phasen verwendet Greiner den dominierenden Aspekt der Managementtätigkeit, das so genannte Managementparadigma.

Es wäre z. B. eine Unternehmenssituation denkbar, in der eine Wachstumsphase durch die Einführung einer funktionalen Organisationsstruktur als Reaktion auf die gestiegene Aufgabenkomplexität gekennzeichnet ist. Die Entscheidungsmacht wird zentralisiert und die Spitze unterer Hierarchieebenen wird durch Spezialisten besetzt. Die Formalisierung bzw. Standardisierung einzelner Arbeitsabläufe und die Ausnutzung vorhandener  Rationalisierungspotenziale, die durch die Effizienzerhöhung der Arbeitsabläufe freigesetzt werden, ermöglichen neues Wachstum. Es handelt sich hierbei um die Überwindung der Führungskrise durch straffe Führung.

Vgl. Beispiel aus Lösung A4. In dieser Phase der Entwicklung der vorliegenden Organisation kann es zu Spannungen auf folgenden Organisationsebenen kommen:

1. Entscheidungsbefugnisse werden offen diskutiert
2. Konflikte auf der Teamebene
3. Kommunikationsbehinderungen im Alltag
4. Beeinflussung der Führungskräfte
5. Unklare Geschäftsprobleme erhöhen den Arbeitsdruck
6. Sinkende Qualität könnte vorübergehend für Umsatzeinbußen sorgen

In Zeiten der Veränderung muss das Tagesgeschäft als System im Unternehmen am Leben gehalten werden, gleichzeitig und parallel dazu aber müssen Veränderungen auf unterschiedlichsten Ebenen, je nach Auslöser und Priorität des Reorganisationsprozesses, vorbereitet und umgesetzt werden.

Beide Prozesse müssen in sich gut koordiniert, darüber hinaus aber auch sorgfältig aufeinander abgestimmt werden.

Dies ist nur möglich, wenn alle Beteiligten genau wissen, was wann – und vor allem: warum – zu geschehen hat.

Qualifizierte, auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Empfänger abgestimmte Kommunikation wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor für den Reorganisationsprozess.

Information

• Verteilung von Information im Einwegverfahren
• Informationsflusses mittels Medien (Plattformen im Intranet, Unternehmenszeitung etc.)

Kommunikation – Transaktion

• Weg des Dialogs im direkten Gespräch der Menschen miteinander
• Menschen lernen und verändern ihr Verhalten praktisch nur durch direkte Kommunikation.
• Die menschliche Kommunikation im Unternehmen muss im Hinblick auf Effizienz und Qualität wirkungsvoll zu organisiert werden
• Vertrauen wird auch dadurch geschaffen, dass bei der Kommunikation im Rahmen eines Organisationsentwicklungs- oder Reorganisationsprozesses immer darauf geachtet wird, dass man sich nicht auf die faktische, inhaltliche Seite der Kommunikation alleine konzentriert.

Die natürliche Reaktion auf Veränderung bei den meisten Menschen zunächst Verunsicherung und vielleicht Angst – weil sie Vertrautes verlieren, oder nicht einschätzen können, welche Auswirkungen die Veränderung auf sie persönlich und ihre Arbeitsumgebung haben wird. Widerstand kann dann eine Reaktion sein.

Bevor es dazu kommt, sollten die Personen, die im Unternehmen für die Organisationsentwicklung verantwortlich sind – nicht operativ, sondern strategisch und unternehmerisch – sehr darauf bedacht sein, die emotionale oder Beziehungsebene der Beteiligten und Betroffenen anzusprechen.

Mentale Modelle sind unbewusste, innere Einstellungen, die unser Handeln beeinflussen.

Wir richten uns nach den Annahmen/Überzeugungen aus, die wir über die Welt/Umfeld haben.

Diese Annahmen/Überzeugungen sind weder richtig noch falsch, sie können jedoch unsere Effektivität lähmen, da sie die jeweilige Situationseinschätzung beeinflussen.

Somit werden Lösungen gefunden oder Handlungen getätigt, die der Situation nicht vollumfänglich gerecht werden.

1. Alle Menschen haben mentale Modelle.
2. Mentale Modelle beeinflussen unsere Kommunikation.
3. Mentale Modelle beeinflussen unsere Handlungen.
4. Mentale Modelle sind unbewusst und verhindern Offenheit für Kollegen.
5. Mentale Modelle führen zum so genannten „Tunnelblick“.
6. Mentale Modelle halten uns davon ab, den Blick für größere Zusammenhänge (Systemdenken) zu entwickeln.
7. Mentale Modelle verursachen diverse Organisationskrankheiten und erhebliche Kosten.

Entscheidende Aspekte:

1. Integration der Betroffenen
2. Flexibilität im Umgang mit den Disziplinen
3. Bereitschaft zum Lernen der Organisationsmitglieder
4. Vertrauenskulturen fördern
5. Führungskräfte werden Coach und Trainer
6. Einsicht der Eigentümer
7. Sinntransparenz der Lernenden Organisation
8. und weitere

1. Funktionalität der organisationalen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens untersuchen.
2. Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der Steuerung und Koordination und damit die Verbesserung der Leistungsfähigkeit.

Subsysteme:

1. Wirtschaftssystem funktioniert über das Medium Geld.
2. Rechtssystem funktioniert über Gesetze.
3. Menschen als psychische Systeme funktionieren über Bewusstsein.

Folgende Fragen dienen als Unterstützung für Ihre persönliche Vision:

• Wie sieht Ihre Arbeit idealerweise in 3-5 Jahren aus?
• Wodurch zeichnet sich für Sie ein idealer Arbeitgeber aus?
• Wo wollen Sie in 3-5 Jahren stehen?
• Was sind Werte, nach denen Sie sich richten und Entscheidungen in Ihrer Position fällen?
• Was sind Ihre persönlichen Qualitäten und wie wollen Sie diese in Ihr Leben einbringen?
• Wie wichtig sind für Sie Familie und Freunde? Wie viel Raum und Zeit bekommen diese Bereiche in Ihrer Vorstellung?
• Was gibt Ihrer Arbeit und Ihrem Leben einen übergeordneten Sinn?
• Was ist der Zweck Ihres zukünftigen Handelns? Warum wachsen dadurch Ihr Unternehmen und/oder die Gesellschaft?

Bei dieser Aufgabe ist nicht entscheidend, dass sie diese Fragen alle beantworten, sondern dass Sie sich ein konkretes und klares Bild Ihrer Zukunft malen. Ganz in dem Sinne „Sie sind Ihres Glückes Schmied“.

Die angesprochene Verfeinerung der Aufgabenverteilung soll künftig funktionieren, indem Verantwortlichkeiten für die einzelnen Unternehmensbereiche eingerichtet werden. Die Verantwortungsbereiche werden von qualifizierten Mitarbeitern besetzt, die mit allerlei bereichsspezifischen Befugnissen ausgestattet sind.

Im Zeitablauf verselbstständigten sich die einzelnen Bereiche zusehends. So bestimmte beispielsweise die Stickerei die Reihenfolge der Auftragsbearbeitung rein nach ihren Restriktionen. Die Folge sind natürlich Machtstreitereien zwischen den Bereichsverantwortlichen und verstärktes Konkurrenzverhalten zwischen den Angehörigen der unterschiedlichen Abteilungen.

Auf die immer deutlicher werdenden Reibungsverluste im Hinblick auf die Qualität der Dienstleistungen und realisierten Umsätze reagiert die Geschäftsleitung mit Befugnisrücknahme und der genauen Festschreibung sämtlicher Arbeitsplätze und der damit verbundenen Aufgabenzuordnung.

Die dargestellte fiktive Unternehmenssituation beschreibt einen Entwicklungszyklus von der Wachstumsphase durch Kreativität bis hin zur Bewältigung der daraus resultierenden Führungskrise durch straffe Führung.

Dieser Zyklus schlägt sich besonders in der Dimension der Zentralisierung nieder, da die Unternehmer aufgrund der Aufgabenvielfalt zunächst gezwungen sind Entscheidungsbefugnisse abzugeben, woraus offensichtlich die Führungskrise entsteht. Zu deren Bewältigung werden die Befugnisse später mit gestiegener Qualität wieder verstärkt.

Die Formalisierung einzelner Arbeitsabläufe steigt ebenfalls mit zunehmender Bewältigung der Führungskrise. Die zunächst relativ unkoordinierte Form der Spezialisierung erfährt mit zunehmender Formalisierung und neuer Befugniszuordnung eine Steigerung der Effizienz.

1. Ausgangspunkt Unternehmensvision oder Mission
   (erwünschter und angestrebter Zustand innerhalb eines bestimmten Zeitraums)
2. Die strukturalen und die personalen Aspekte eines Unternehmens werden separat dargestellt.
3. Beide Aspekte fließen in die Kernkompetenzen eines Unternehmens ein, die im Idealfall das qualitative Unterscheidungskriterium im Vergleich zu anderen Unternehmen darstellen.
4. In der “strategischen Architektur der Unternehmensführung“ ist der personale Ansatz bzw. die “soft facts” vom strukturalen Ansatz, den “hard facts” zu unterscheiden – und andererseits ihr Zusammenspiel zu verstehen.

1. Soft facts
   (Werte, Kultur, Kompetenzen, Verhalten)
2. Abgeleitet aus übergeordneter Vision oder Mission
3. Gleichgewichtung mit strukturalen Elementen = positive Unternehmensergebnisse
4. Beeinflussung der Personen in der Organisation als ersten Schritt.
5. Er ist beispielsweise dann gegeben, wenn das Ziel der Organisationsentwicklung z. B. im Aufbau intensiver Gruppenbeziehungen liegt, und die Gruppenmitglieder durch Schulungen und Verhaltenstraining dazu gebracht werden sollen, besser zu kooperieren oder intensiver zu kommunizieren.
6. Verschiedene Schwerpunkte, differenziert nach:
   • Merkmalen des Individuums
     (z. B. Vertrauen, Offenheit, Kooperationsbereitschaft, Belastbarkeit etc.)
   • Beziehungen zwischen den Menschen liegt
     (z. B. ihrem Kommunikationsstil oder den Formen des informellen Umgangs miteinander).

1. Hard Facts - Belastbaren Zahlen und Fakten in der Unternehmensarchitektur
   (Unternehmensstrategie und –ziele)
2. Abgeleitet aus übergeordneter Vision oder Mission
3. Gleichgewichtung mit personalen Elementen = positive Unternehmensergebnisse
4. Wirkt zunächst auf die Organisationsstruktur ein.
5. Er ist dann gegeben, wenn eine Erhöhung der Flexibilität der Organisation z.B. dadurch erreicht werden soll, dass man durch entsprechende partizipativ vorgenommene Modifikationen des Organisationsplanes, also durch die Beteiligung der Betroffenen, und der Tätigkeitsbeschreibungen die Organisation dezentralisiert.

Wachstum durch Kreativität

1. Gründer = Top-Management
2. Starke Produktorientierung
3. Hohe Flexibilität und Kreativität

Führungskrise:

1. Kein strategisches Management (Marketing)
2. Geringe Managementkompetenz
3. Bei wachsender Mitarbeiterzahl unzureichende Koordinationsmechanismen