Unternehmensführung OrgEnt

1. Alle Menschen haben mentale Modelle.
2. Mentale Modelle beeinflussen unsere Kommunikation.
3. Mentale Modelle beeinflussen unsere Handlungen.
4. Mentale Modelle sind unbewusst und verhindern Offenheit für Kollegen.
5. Mentale Modelle führen zum so genannten „Tunnelblick“.
6. Mentale Modelle halten uns davon ab, den Blick für größere Zusammenhänge (Systemdenken) zu entwickeln.
7. Mentale Modelle verursachen diverse Organisationskrankheiten und erhebliche Kosten.

Entscheidende Aspekte:

1. Integration der Betroffenen
2. Flexibilität im Umgang mit den Disziplinen
3. Bereitschaft zum Lernen der Organisationsmitglieder
4. Vertrauenskulturen fördern
5. Führungskräfte werden Coach und Trainer
6. Einsicht der Eigentümer
7. Sinntransparenz der Lernenden Organisation
8. und weitere

1. Funktionalität der organisationalen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens untersuchen.
2. Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der Steuerung und Koordination und damit die Verbesserung der Leistungsfähigkeit.

Subsysteme:

1. Wirtschaftssystem funktioniert über das Medium Geld.
2. Rechtssystem funktioniert über Gesetze.
3. Menschen als psychische Systeme funktionieren über Bewusstsein.

Folgende Fragen dienen als Unterstützung für Ihre persönliche Vision:

• Wie sieht Ihre Arbeit idealerweise in 3-5 Jahren aus?
• Wodurch zeichnet sich für Sie ein idealer Arbeitgeber aus?
• Wo wollen Sie in 3-5 Jahren stehen?
• Was sind Werte, nach denen Sie sich richten und Entscheidungen in Ihrer Position fällen?
• Was sind Ihre persönlichen Qualitäten und wie wollen Sie diese in Ihr Leben einbringen?
• Wie wichtig sind für Sie Familie und Freunde? Wie viel Raum und Zeit bekommen diese Bereiche in Ihrer Vorstellung?
• Was gibt Ihrer Arbeit und Ihrem Leben einen übergeordneten Sinn?
• Was ist der Zweck Ihres zukünftigen Handelns? Warum wachsen dadurch Ihr Unternehmen und/oder die Gesellschaft?

Bei dieser Aufgabe ist nicht entscheidend, dass sie diese Fragen alle beantworten, sondern dass Sie sich ein konkretes und klares Bild Ihrer Zukunft malen. Ganz in dem Sinne „Sie sind Ihres Glückes Schmied“.

Die angesprochene Verfeinerung der Aufgabenverteilung soll künftig funktionieren, indem Verantwortlichkeiten für die einzelnen Unternehmensbereiche eingerichtet werden. Die Verantwortungsbereiche werden von qualifizierten Mitarbeitern besetzt, die mit allerlei bereichsspezifischen Befugnissen ausgestattet sind.

Im Zeitablauf verselbstständigten sich die einzelnen Bereiche zusehends. So bestimmte beispielsweise die Stickerei die Reihenfolge der Auftragsbearbeitung rein nach ihren Restriktionen. Die Folge sind natürlich Machtstreitereien zwischen den Bereichsverantwortlichen und verstärktes Konkurrenzverhalten zwischen den Angehörigen der unterschiedlichen Abteilungen.

Auf die immer deutlicher werdenden Reibungsverluste im Hinblick auf die Qualität der Dienstleistungen und realisierten Umsätze reagiert die Geschäftsleitung mit Befugnisrücknahme und der genauen Festschreibung sämtlicher Arbeitsplätze und der damit verbundenen Aufgabenzuordnung.

Die dargestellte fiktive Unternehmenssituation beschreibt einen Entwicklungszyklus von der Wachstumsphase durch Kreativität bis hin zur Bewältigung der daraus resultierenden Führungskrise durch straffe Führung.

Dieser Zyklus schlägt sich besonders in der Dimension der Zentralisierung nieder, da die Unternehmer aufgrund der Aufgabenvielfalt zunächst gezwungen sind Entscheidungsbefugnisse abzugeben, woraus offensichtlich die Führungskrise entsteht. Zu deren Bewältigung werden die Befugnisse später mit gestiegener Qualität wieder verstärkt.

Die Formalisierung einzelner Arbeitsabläufe steigt ebenfalls mit zunehmender Bewältigung der Führungskrise. Die zunächst relativ unkoordinierte Form der Spezialisierung erfährt mit zunehmender Formalisierung und neuer Befugniszuordnung eine Steigerung der Effizienz.

1. Ausgangspunkt Unternehmensvision oder Mission
   (erwünschter und angestrebter Zustand innerhalb eines bestimmten Zeitraums)
2. Die strukturalen und die personalen Aspekte eines Unternehmens werden separat dargestellt.
3. Beide Aspekte fließen in die Kernkompetenzen eines Unternehmens ein, die im Idealfall das qualitative Unterscheidungskriterium im Vergleich zu anderen Unternehmen darstellen.
4. In der “strategischen Architektur der Unternehmensführung“ ist der personale Ansatz bzw. die “soft facts” vom strukturalen Ansatz, den “hard facts” zu unterscheiden – und andererseits ihr Zusammenspiel zu verstehen.

1. Soft facts
   (Werte, Kultur, Kompetenzen, Verhalten)
2. Abgeleitet aus übergeordneter Vision oder Mission
3. Gleichgewichtung mit strukturalen Elementen = positive Unternehmensergebnisse
4. Beeinflussung der Personen in der Organisation als ersten Schritt.
5. Er ist beispielsweise dann gegeben, wenn das Ziel der Organisationsentwicklung z. B. im Aufbau intensiver Gruppenbeziehungen liegt, und die Gruppenmitglieder durch Schulungen und Verhaltenstraining dazu gebracht werden sollen, besser zu kooperieren oder intensiver zu kommunizieren.
6. Verschiedene Schwerpunkte, differenziert nach:
   • Merkmalen des Individuums
     (z. B. Vertrauen, Offenheit, Kooperationsbereitschaft, Belastbarkeit etc.)
   • Beziehungen zwischen den Menschen liegt
     (z. B. ihrem Kommunikationsstil oder den Formen des informellen Umgangs miteinander).

1. Hard Facts - Belastbaren Zahlen und Fakten in der Unternehmensarchitektur
   (Unternehmensstrategie und –ziele)
2. Abgeleitet aus übergeordneter Vision oder Mission
3. Gleichgewichtung mit personalen Elementen = positive Unternehmensergebnisse
4. Wirkt zunächst auf die Organisationsstruktur ein.
5. Er ist dann gegeben, wenn eine Erhöhung der Flexibilität der Organisation z.B. dadurch erreicht werden soll, dass man durch entsprechende partizipativ vorgenommene Modifikationen des Organisationsplanes, also durch die Beteiligung der Betroffenen, und der Tätigkeitsbeschreibungen die Organisation dezentralisiert.

Wachstum durch Kreativität

1. Gründer = Top-Management
2. Starke Produktorientierung
3. Hohe Flexibilität und Kreativität

Führungskrise:

1. Kein strategisches Management (Marketing)
2. Geringe Managementkompetenz
3. Bei wachsender Mitarbeiterzahl unzureichende Koordinationsmechanismen

Wachstum durch straffe Führung

1. Funktionale Organisationsstruktur
2. Einsatz von Spezialisten im Management
3. Starke Regulierung der betrieblichen Abläufe
4. Zentralisierte Entscheidungsfindung durch das Top-Management

Autonomiekrise:

1. Beschränkung der Handlungsautonomie im mittleren Management
2. Langwierige und verzögerte Entscheidungsprozesse durch Überlastung des Top-Managements
3. Mangelnde Bereitschaft Entscheidungsmacht abzugeben im Top-Management

Wachstum durch Delegation

1. Dezentralisierte Organisationsstruktur
2. Einrichtung von Profitcentern (Bsp.: Selbständige Sparten einer GuV)
3. Top-Management beschränkt sich auf strategische Aufgaben

Kontrollkrise:

1. Entscheidungen orientieren sich stark an den Interessen der einzelnen Teilbereiche
2. Bereichsegoismen verhindern koordiniertes Handeln
3. Rückschritt zur Zentralisation möglich

Wachstum durch Koordination

1. Divisionale Organisationsstruktur nach Märkten bzw. Produkten
2. Top-Management übernimmt bereichsübergreifende Aufgaben
3. Verbesserung der Koordination durch Kopplung von Bereichsergebnis und Ergebnis des Gesamtunternehmens (Mitarbeiterbeteiligungsmodelle)
4. Institutionalisierung der innerbetrieblichen Koordination

Bürokratiekrise:

1. Zunehmende Bürokratisierung
2. Lange Entscheidungswege aufgrund der vorgeschriebenen Abstimmung mit anderen Bereichen

Wachstum durch Teamgeist

1. Matrix-Struktur
2. Förderung des Informationsaustauschs zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen durch interdisziplinäre Projektteams

?-Krise:

1. ?

Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation

1. Wichtigste Phase -> Richtungsweisend für alle weiteren Phasen.
2. IAnalyse der Situation
3. Formulierung der Ziele
4. grobe Ablaufplanung des Projekts

Analysieren der Wirkungsverläufe

1. Feststellung der zahlreichen Kontextfaktoren
2. Analyse der zwischen den Faktoren bestehenden Wechselbeziehungen.
3. Konsequenzen des Handelns besser prognostizieren
4. Kenntnis der wechselseitigen Beziehungen zwischen den Faktoren kann die Effizienz der Eingriffe erhöhen.

Erfassen und Interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten der Situation

1. Variablen, die sich am besten als Gestaltungsparameter für die geplante Umstrukturierung verwenden lassen  möglichst genau zu analysieren.
   1. in Bezug auf ihre Stärken und Schwächen
   2. sowie die Chancen und Gefahren
2. Anhand des erstellten Netzplanes werden dazu verschiedene hypothetische Evolutionsverläufe durchgespielt.

Abklären von Lenkungsmöglichkeiten

1. beherrschbaren und nicht beherrschbaren Faktoren trennen, die organisierbaren Elemente der Situation bestimmen.
2. Mit größtmöglicher Kreativität Lösungsvarianten für ein organisatorisches Problem finden.
3. Vorschläge durch Aufzeigen ihrer möglichen Konsequenzen verbessern.
4. Zusätzlich Früherkennungsindikatoren bestimmen, an denen sich im Voraus Veränderungen derjenigen Faktoren ablesen lassen, die für die Verwirklichung der Problemlösung relevant sind.

Planen von Strategien und Maßnahmen

1. Das Auswählen der Lösung, wobei man sich nach den Unternehmenszielen und -projekten richtet, aber auch die wahrscheinliche Entwicklung der Umwelt berücksichtigen sollte.
2. Die Bekanntgabe der beschlossenen Maßnahmen, und zwar so, dass Zuhörer oder Leser im Verlauf der Problemschilderung möglichst zu denselben Schlussfolgerungen gelangen.
3. Das Abklären der Modalitäten für die Verwirklichung der Problemlösung,
   1. Zeitplan
   2. erforderlichen Ressourcen
   3. sowie den Zeitpunkt und die Kosten ihres Einsatzes festlegen.

Verwirklichung der Problemlösung

1. Die Umsetzung der neuen Strategien, begleitet vom Dialog mit den Betroffenen, die mit dem neuen Kontext leben müssen.
2. Die Anpassung der Problemlösung an die Bedürfnisse der Betroffenen unter Beibehaltung der groben Leitlinien und Projektziele.
3. Die Überwachung der natürlichen Weiterentwicklung der neuen Organisation, damit Ziele eventuell neu festgelegt oder die Entwicklungen gegebenenfalls gefördert werden können.

Strukturdimensionen:

1. Zentralisierung
2. Formalisierung
3. Spezialisierung

Phasen:

1. Problemwahrnehmung
2. Problemerfassung
3. Zielformulierung
4. Lösungssuche
5. Entschluss
6. Umsetzung
7. Kontrolle

Hoher Zentralisierungsgrad

1. Symptome übergeordneter Probleme entsprechend schnell bemerkt werden.

Hoher Formalisierungsgrad

1. Wege von der Problemwahrnehmung bis zur Initiierung des Entscheidungsprozesses verlängert werden.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. Sensibilität und die Entscheidungsgeschwindigkeit nur für spezifische Probleme steigen.

Hoher Zentralisierungsgrad

1. Probleme, die die Organisation in ihrer Gesamtheit betreffen, nur von den Mitgliedern der Führungsspitze entsprechend formuliert werden.

Hoher Formalisierungsgrad

1.  nur solche Probleme erfasst werden, die sich durch die bestehenden formalen Systeme abbilden lassen.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. die Organisationsmitglieder aufgrund ihrer bereichsspezifischen Interessen und Wahrnehmungen bestimmte Umweltveränderungen für die Gesamtorganisation nicht als relevant erkennen.

Hoher Zentralisierungsgrad

1. die Formulierung der eigentlichen Unternehmensziele im Vordergrund steht

Hoher Formalisierungsgrad

1. der Umgang mit den Vorschriften dazu führt, dass Ziele eher den Vorschriften angepasst werden, bevor notwendige Neuerungen verfasst werden.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. eher unwichtigere Details den Charakter von übergeordneten Zielen bekommen.

Hoher Zentralisierungsgrad

1. der Führungsspitze im Hinblick auf Detailproblematiken die nötigen Qualifikationen fehlen.

Hoher Formalisierungsgrad

1. nur Maßnahmen in Betracht gezogen werden, die innerhalb des standardisierten Lösungsraumes der Regeln liegen.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. die Lösungssuche aufgrund der Komplexität der Aufgaben auch Spezialisten erfordert, um geeignete Alternativen zu finden.

Hoher Zentralisierungsgrad

1. die Führungsspitze überlastet wird.

Hoher Formalisierungsgrad

1. die Lösung für spezielle Problematiken erleichtert wird.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. die Leitungsspanne der Entscheider erhöht wird.

Hoher Zentralisierungsgrad

1. die Entscheidungsträger nicht über ausreichendes Detailwissen verfügen.

Hoher Formalisierungsgrad

1. die Vorgehensweise für ein konkretes Problem zu statisch ist.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. beschlossene Maßnahmen entsprechend ihrer Planung auch umgesetzt werden.

Hoher Zentralisierungsgrad der Organisationsstruktur

1. dass der/die Entscheidungsträger, wegen der völligen Transparenz über den betrieblichen Ablauf, in der Lage sein sollten, geeignete Kontrollgrößen zu benennen.

Hoher Formalisierungsgrad

1. mangelnde Flexibilität beim Einsatz von Standards zu ungenauen Kontrollen führt.

Hoher Spezialisierungsgrad

1. mangelnder Überblick über den Sinn und Zweck der Zielsetzung zu Fehlinterpretationen führt.

Aspekte, in denen sich die Unternehmenskultur widerspiegelt:

1. Das Leitbild
2. Den Führungsstil
3. Gemeinsame Veranstaltungen

1. Die Organisationsform
2. Die Prozesse
3. Das Führungsinstrumentarium
4. Die (Be-)Förderungspraxis
5. Die Informationspolitik und die Informationsmedien
6. Das Entlohnungssystem
7. Das Talentmanagement
8. Die Fort- und Weiterbildung

1. Die konkrete Beschreibung der angestrebten Unternehmenskultur
2. Die sorgfältige Begründung der Notwendigkeit der Veränderung
3. Die gemeinsame Arbeit an der Kulturveränderung
4. Die Neu- oder Umbesetzung von Schlüsselfunktionen in der Organisation
5. Die „Belohnung“ und „Sanktionierung“ von Verhalten im Veränderungsprozess
6. Ein konsequentes Projektmanagement

1. Systemdenken
2. Personal Mastery
3. Mentale Modelle
4. Gemeinsame Vision
5. Team-lernen

Kategorien

1. Essenzen
   Globales Verständnis und Ziel
2. Prinzipien
   Wirkungsweisen
3. Techniken
   Anwendung der Organisationsentwicklung

Das Systemdenken bildet den konzeptionellen Rahmen, um übergreifende Muster klar erkennen und dann auch verändern zu können. „Probleme“ können dadurch als Systeme erkannt werden, die allerdings zu Interventionen auf Symptomebene verleiten können, wodurch allerdings die zu Grunde liegenden Ursachen nicht gelöst werden können.

Das Systemdenken ist die integrative Disziplin, die die weiteren vier Disziplinen miteinander verknüpft.

Essenz:

• Holismus (1+1=3)
• Wechselseitige Verbundenheit

Prinzipien:

• Struktur beeinflusst das Verhalten
• Verfahrenswiderstand
• Hebelwirkung
  (Je tiefgreifender die OE ansetzt, desto größer die Wirkung -> Tiefgreifende Ursachen erkunden)

Techniken:

• System-Archetypen
  (Verhaltensmuster erkennen, ursächlich hinterfragen)
• Simulation und Szenarien

Die Personal Mastery ist die Disziplin der Selbstführung und der Persönlichkeitsentwicklung. Sie beschreibt die Fähigkeit, seine eigenen Ziele zu erkennen und konsequent zu verwirklichen.

Essenz:

• Sein
• Schöpfungskraft
  (Motivation für menschliches Handeln)
• Verbundenheit

Prinzipien:

• Vision
• Kreative versus emotionale Verbundenheit
• Unterbewusstsein

Techniken:

• Klärung der persönlichen Vision
  • Halten der kreativen Spannung
  • Konzentration auf das Ergebnis
• Erkenntnis der gegenwärtigen Realität
• Wählen / Entscheiden

Durch mentale Modelle werden Annahmen, Verallgemeinerungen bzw. innere Landkarten abgebildet, die unsere Wahrnehmung der Außenwelt spiegeln und unserem Handeln zu Grunde liegt. Um institutionelles Lernen zu ermöglichen, d. h. Ideen gemeinsam mit anderen in einer Organisation entstehen und wachsen zu lassen, ist es notwendig, sich selbst und anderen diese Landkarten transparent zu machen, einer kritischen Betrachtung zu unterziehen und die Bereitschaft zu haben, diese gegebenenfalls auch zu verändern.

Essenz:

• Wahrheitsliebe
• Offenheit
• Hände weg von schnellen Veränderungen

Prinzipien:

• Verlautbare Theorie versus praktizierte Theorie
• Abstraktionsleiter
• Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren -> Synergie

Techniken:

• Unterscheidung zwischen Daten und darauf aufbauenden Abstraktionen
• Annahmen überprüfen
• Linke Spalte