Unternehmensführung 4: Motivation und Leadership

siehe Bild

Unternehmensbezogene:

• Bessere Kundenbetreuung durch die Bündelung von Kompetenzen im Kundenkontakt
• Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration unterschiedlicher Perspektive

Mitarbeiterbezogen:

• Schnelle Einarbeitung durch den Informationsaustausches mit den anderen Teammitgliedern
• Selbsterfahrung eigener Verhaltensweisen durch Rückmeldung andere Teammitgleider

Unternehmensbezogener Risiken

• Reduktion der Entscheidungsqualität durch Gruppendruck
• Erhöhter Koordinationsaufwand durch Interdependenzen im Team

Mitarbeiterbezogene Risiken:

• Rückgang der Motivation aufgrund des reduzierten Einflusses auf das Leistungsergebnis
• Leistungsrückgang aufgrund von erhöhtem Konformitätsdruck

siehe Bild

" Collectives

• who exist to perform organizationally relevant tasks,
• share one or more common goals,
• interact socially,
• exhibit task interdependencies,
• maintain and manage boundaries,

and are embedded in an organizational context that

• sets boundaries,
• constrains the team,
• and influences exchanges with other units in the broader entity."

Stärken:

• Einziger ökonomischer Ansatz zur Erkärung von Teams
• Formale Ableitung von Handlungsempfehlungen

Schwächen:

• Unternehmen wird als "Maschine" angenommen, soziale Prozesse werden vernachlässigt.
• Im Ursprung eher eine "theory of the firm", die von Marshak "team theory" genannt wurde
• In der Realität entscheiden selten Individuen über die Mitgliedschaft im Team

Def.: SL ist eine absichtsvolle, zumeist verdeckte Leistungsreduktion in Verbindung mit einem Rückgang der Motivation der Mitgleider eines Teams.

Indikatoren:

• sich einzelne Teammitglieder in Diskussionen regelmäßig stark zurückhalten
• verstärkt Unzufriedenheit bei einzelnen Teammitgliedern
• einzelne Mitglieder im Team verloren wirken

• die Teammitglieder nehmen wahr, dass die anderen Mitglieder Social Loafing betreiben
• Mitglieder nehmen wahr, dass die Ziele aich ohne ihre Anstrengungen erreicht werden können

• Auswahl der Mitglieder mit hoher Teamorientierung
• Begrenzung der Teams auf max. 8-12 Personen

Siehe Bild

1. Forming

• Führungsstil: kooperativ-beziehungsorientiert
• Rolle der Führungsperson: Beziehungsmanager
• Geeignete Maßnahmen:
  • Auffordern der Teammitglieder zum Äußern von Ideen und Meinungen
  • Identifizieren von Stärken und Potenzialen einzelner Teammitglieder

• Führungsstil: kooperativ-autoritär
• Rolle der Führungsperson: Schlichter
• Geeignete Maßnahmen:
  • Einsatz einzelner Teammitglieder entsprechend ihrer Stärken und Neigungen
  • Vermeiden der Eskalation von Konflikten

• Führungsstil: kooperativ-bürokratisch
• Rolle der Führungsperson: Koordinator
• Geeignete Maßnahmen:
  • Vereinbaren von Zielen und Zuständigkeiten einzelner Teammitglieder
  • Durchführen punktueller Leistungskontrollen

• Führungsstil: kooperativ
• Rolle der Führungsperson: Coach
• Geeignete Maßnahmen:
  • Sicherstellen einer ausreichenden Ressourcenausstattung
  • Vermeiden von Detailkontrolle

Storming

Boundary Spanning von Teams

1. Ambassador activities are those aimed at representing the team to others and protecting the team from interference.
2. Task coordinator is the name given to the second set of activities we identified.
3. Scouts act like a scout on an expedition; they go out from the teamtobring back information about what is going an elsewhere in the organization.
4. Guard activities differ from the others in that they are designed to keep information and resources inside the group and prevent others from drawing things out of the group.

von Teams:

• Projektdauer ⇒ mittlere Dauer fördert Erfolg
• Teaminterne Kommunikation ⇒ interne Kommunikation fördert das "Performing"
• Iteratives Vorgehen/ Meilensteine ⇒ kurze Intervalle ermöglichen Anpassungen

• Räumliche Entfernung
• Abhängigkeit von elektronischer Kommunikation
• Nationale Diversifität

ln der Praxis gibt es sowohl individuelle Anreize für einzelne Teammitglieder als auch Anreize mit der Bezugsgröße Teamleistung.

Gruppenanreize:

• Theoretische Grundlage: Social lnterdepedence Theory
• Vorteile: Fokussierung der Aufmerksamkeit und der Anstrengungen auf soziale Interaktion im Team
• Nachteile: Reduktion der Rechenschaft und Anstrengung bezüglich individueller Beiträge zur Teamleistung
• geeignet für die Bewältigung sehr interdependenter Teilaufgaben

Individualanreize:

• Theoretische Grundlage: Equity Theorie
• Vorteile: Unmittelbare Kopplung der Belohnung an individuelles Verhalten, dadurch höhere Zufriedenheit der Teammitglieder
• Nachteile: Keine Förderung der Unterstützung: anderer Teammitglieder
• geeignet für die Bewältigung eher lose aekoppelter Teilaufgaben  

• individuelle Ausbildungsentscheidungen, sogenannte Investitionen in Bildung, in Abhängigkeit von Fähigkeiten, Nutzenvorstellungen und der Lage auf dem Arbeitsmarkt zu erklären
• reale Phänomene, wie bspw. Lohndifferenzen, die mit Hilfe der neoklassischen Arbeitsmarkttheorie aufgrund zu hoher restriktiver Annahmen nicht ausreichend begründet werden können, zu erläutern

Allgemeines Humankapital

• Humankapital, das auch in anderen Unternehmen produktiv eingesetzt werden kann
• Der Ertrag der Investition in allgemeines Humankapital bleibt beim Mitarbeiter, Produktivitätssteigerungen sind nicht an das ausbildende Unternehmen gebunden
• (Jedes) Unternehmen muss nach der Ausbildung ein erhöhtes Entgelt zahlen, um qualifizierte Mitarbeiter zu halten

Spezifisches Humankapital

• Humankapital, das nur im ausbildenden Unternehmen produktiv eingesetzt werden kann
• Da spezifisches HK nicht am Arbeitsmarkt verfügbar ist, sind die Unternehmen interessiert daran Mitarbeiter nach ihrer Ausbildung im Unternehmen zu halten
• Der Arbeitnehmer kann in anderen Unternehmen für seine spezifische Ausbildung keinen zusätzlichen Ertrag erwarten und möchte deshalb die Ausbildungskosten nicht tragen

1. Allgemeine Ausbildung - "schooling"

• Allgemeine Ausbildung, die den Arbeitnehmer in die Lage versetzt, verschiedene Tätigkeiten auszuüben
• Investitionen werden vom Staat oder Arbeitnehmer selbst getragen
• z. B. Studium, Berufsschule

2. Betriebliche Ausbildung - "training on the job"

• spezifische Ausbildung für eine bestimmte Tätigkeit
• Unternehmen investiert in "seine" Arbeitnehmer
• z. B. Weiterbildungen, Seminare

Stärken:

• Im Vergleich zum neoklassischen Basismodell: Aufhebung der zu stark abstrahierenden Homogenitätsbedingung in Bezug auf die Arbeitskräfte
• Macht den Produktionsfaktor Arbeit einer differenzierten Analyse zugänglich

Schwächen:

• Vernachlässigung der Arbeitsnachfrageseite und Überbetonung des Arbeitsangebots
• Annahme, dass höhere Qualifikationen besser bezahlt werden
• Gleichsetzung von HK und Kapital; Aber: HK ist unverkäuflich
• empirisch weder beleg- noch widerlegbar, da Ursache und Wirkung (Investition und Einkommen) nicht trennbar sind.

Unternehmensziele:

• Gewinnerzielung
• gute Position am Markt/Wettbewerb
• Fortbestand und erfolgreiche Weiterentwicklung

Ziele der Mitarbeiter:

• Arbeitsplatzsicherung
• geregeltes Einkommen
• gutes Betriebsklima
• ständig neue Herausforderungen (neues Ziel)

zusätzliche Erklärung von Führungsgrundsätzen:

• Führungsgrundsätze sind schriftlich fixierte Leitsätze und Richtlienien für das Führungsverhalten in einer Führer-Geführten-Beziehung
• Als Instrument der Verhaltensstandardisierung dienen sie der Komplexitätsreduktion. Die Führungskräfte erhalten einen Maßstab zur Ausrichtung des eigenen Verhaltens

siehe Bild

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Ausgangspunkt:

• Wie können die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter zur Lösung der Sachfragen der Führung genutzt werden?
• Wie kann zielgerichtet Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter genommen werden?

Mitarbeiterführung: Wie sollte sich eine Führungskraft verhalten?

Führungsverhalten:

Der Begriff des Führungsverhaltens umfasst alle im Zusammenhang mit der Wahrnehmung von Führungsaufgaben situationsabhängig beobachtbaren Verhaltensweise der Aufgabenträger.

Führungsstil:

Mit dem Begriff Führungsstil werden dagegen im allgemeinen langfristig stabile Verhaltensweisen einer Führungskraft oder sogar ganze Epochen charakterisierende Verhaltensweisen bezeichnet.

• Menschenbilder sind ein Versuch, Menschen zu klassifizieren
• Eine Zuordnung von Induviduen zu Menschenbildern wird nie der Persönlichkeit des Individuums gerecht
• Menschenbilder dienen als Grundlage der Ausrichtung des Verhaltens der Führungskraft ->keine Führung möglich, ohne Annahme bzgl. der Antriebe und des Leistungsverhaltens der Akteure
• Führungstheorien setzen auf Menschenbildern auf

Rational economic man:

• Mensch handelt rational
• Konsequenzen:
  • Zwang und Herrschaft dominieren in der Unternehmung
  • Effizientes Planen, Organisieren, Kontrollieren stehen im Mittelpunkt der Führung

Social man

• Aufgrund der Sinnentleerung der Arbeit -> soziale Beziehungen am Arbeitsplatz vordergründig
• Konsequenzen:
  • Aufbau und Förderung von Gruppen sind zentrale Aufgaben der Führung
  • Gruppenanreizsysteme ergänzen individuelle Anreize

Self-actualizing man

• Konsequenzen:
  • Führungskraft muss Verantwortung und Kreativität beim Mitarbeiter "aktivieren"
  • Intrinsische Motivation wird betont

Complex man

• Der Mensch ist lernfähig und ändert seine Bedürfnisse
• je nach System und Situation, werden andere Bedürfnisse für den Menschen bedeutsam
• Konsequenzen:
  • Führungskräfte müssen Situationen richtig diagnostizieren
  • Es gibt kein generell richtiges Maß an Organisation

Ausgangspunkt:

Menschliches Verhalten geht grundsätzlich auf innere Beweggründe zurück. Diese sind in der Regel bei jedem Individuum unterschiedlich ausgeprägt, können aber z.B. anahnd der Menschenbilder für die im Arbeitsumfeld relevanten Verhaltensweisen verallgemeinert werden.

Motive:

Motive sind die latent vorhanden, aber noch nicht aktivierten Beweggründe individuellen Verhaltens. Sie sind die persönlichen Antriebskräfte, verstanden als gerichtetes individuelles Verlangen, einen Mangelzustand, Spannungszustand oder Unzufriedenheitszustand zu beheben.

Motivation:

Als Prozess:   Aktivierung der Motive
Als Ergebnis: Gesamtheit der aktivierten Motive

Motivation ist eine Voraussetzung für zielorientiertes Entscheiden und Handeln und damit Hauptansatzpunkt für Beeinflussungsstrategien, die zur Leistungssteigerung führen sollen.

Motivation ist die handlungsorientierte Ausrichtung aktueller mentaler und physischer Funktionen zu einem positiv bewerteten Zielzustand.

Die Motivationspsychologie erklärt die Richtung, Persistenz und Intensität von Verhalten.

Erklärende Faktoren sind mentale Repräsentationen von Zielzuständen und ihren wünschenswerten Eigenschaften.

Ohne Leistungsobergrenze, Empirische Befunde, Mit Leistungsobergrenze