Unternehmensführung 3 - Organisation

Die divisionale Organisation (auch Spartenorganisation oder Geschäftsbereichorganisation) gleidert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete, etc.). Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche/Divisionen genannt. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein:

• Zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie; wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der Steuerungsinstrumente)
• Dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele, große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente).

Vorteile:

• Entlastung der obersten Führungsebene
• Hohe Motivation durch größere Autonomie
• Erhöhte Flexibitltät durch kleine Einheiten
• Exakte Erfolgsbeurteilung
• Marktnähe/Marktorientierung
• Besser Gebiet-, Kunden- und Produktorientierung

Nachteile:

• Erhöhter Bedarf an Leitungsstellen
• Hoher Administrations- und Koordinationsaufwand
• Potentielle Differenz zwischen Unternehmens- und Divisionszielen
• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen
• Höhere Personalkosten

Die Matrixorganisation ist einer Mehrlinienorganisation mit einer gleichzeitigen Aufgabenspezialisierung nach zwei unterschiedlichen Kriterien und einer Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation.

Vorteile:

• Kürzere Wege in der Kommunikation
• Flexibilität hinsichtlich von wettbewerbsbedingten Aspekten
• Spezialisierungs der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der Unternehmensleitung
• Vorrang der Sachkompetenz

Nachteile:

• Kompetenzkonflikte
• Hoher Kommunikationsaufwand
• Zusätzliche Planungsaufwände und hohe Gemeinkosten während Projektpausen
• Schwerfällige und langandauernde Entscheidungsfindung
• Keine klaren Kompetenzen und Verantwortungsbereiche

Die Corporate Governance ist ein rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Die

• Interne Coporpate Governance
  => beinhaltet Regelungen zur Minimierung des oppurtunistischen Verhaltens des Managements zu Lasten der Eigentümer
• Externe Corporate Governance
  => beinhaltet Regelungen zur Minimierung des oppurtunistischen Verhaltens der verschiedenen Organisationseinheiten bzw. Teilbereiche zu Lasten des Gesamtunternehmens

Die Governance-Problematik kann durch Einhaltung folgender Prinzipien entschärft werden:

1. Prinzip der Gewaltenteilung und damit verbundener Abbau von Machtmonopolen
2. Prinzip der Transparenz und damit Abbau von Informationsasymmetrien
3. Prinzip der Minimierung von Interessenskonflikten durch die Interessen der Stakeholder berücksichtigtende Aufgabenbündelung und Zuweisung von Kompetenzen

Die Führungsorganisation umfasst die Gestaltung von Führungs- bzw. Steuerungseinheiten und die Regelung der Interaktion zwischen diesen Steuerungseinheiten zu den operativen Einheiten und den Serviceeinheiten.

1. Strukturelle Gestaltungsparameter
   • Vorstandsressortierung
   • Zahl und Schnitt der Teilbereiche
   • Teilbereichsanbindung
2. Technokratische Gestaltungsparameter
   • Standards
   • Planungs-, Kontroll- und IT-Systeme
   • Pläne
3. Personelle Gestaltungsparameter
   • Linking Pins
   • Transfer von Führungskräften

Corporate Functions:

• unterstützen den Vorstand bei der (vertikalen) Steuerung. In Ausführung ihrer Funktion als weisungsbevollmächtigte Erfüllungsgehilfen des Vorstands greifen sie durch die Vorgabe von Richtlinien und Standards vertikal in Entscheidungen der operativen Einheiten ein
• Beispiele: Finanzen, Planung/Konzernentwicklung, Controlling, Auditing, etc.

Corporate Services:

• erbringen vornehmlich Dienstleistungen für die operativen Einheiten. Durch spezifische Leistungsangebote erfolgt eine horizontale Koordination.
• Beispiel: zentrale Buchhaltung, Personalverwaltung, Betrieb der IT-Infrastruktur

1. Anzahl der operativen Einheiten
2. Anzahl der Vorstands-/Führungsmitglieder
3. Horizontale Arbeitsteilung in der Spitzeninstanz (Ressortierung)
4. Vertikale Arbeitsteilung in der Spitzeninstanz (Teamprinzip vs Hierarchieprinzip)
5. Ausgestaltung der Weisungsbeziehungen zwischen Spitzeninstanz und angebundene Einheiten
6. Anzahl, Anbindung und Ausgestaltung der Serviceeinheiten
7. ...

Ein Konzern ist die Zusammenfassung von mehreren, rechtlich selbstständigen aber beherrschten Unternehmen unter einheitlicher Leitung des herrschenden Unternehmens
 (vgl. § 18 Abs. 1 Satz 1 AktG).

1. Stammhauskonzern
2. Holdingkonzern

Eine Holding kann hinsichtlich des Führungsanspruchs der Holdinggesellschaft an der Konzernspitze unterschiedlich gestaltet sein. Daraus resultieren folgende Formen einer Holdinggesellschaft:

1. Finanz Holding
   => Holding hat ausschließlich Finanzinteressen, d.h. Beteiligungen werden als renditeorientierte Investitionen angesehen
2. Strategische Holding
   => Holding hat auch inhaltliche, geschäftspolitische Interessen (z.B. Synergieen stärken)
3. Operative Holding
   => Konzernspitze greift ggf. in das Tagesgeschäft ein

Wandlungsmagement

• aktive Handhabung von internen und externen Wandlungsprozessen
• umfasst alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmensbezogener oder unternehmensübergreifender Veränderung und Entwicklung
• Querschnittsaufgabe
• Kombination von Planung und Kontrolle, Organisation, Personalmanagement

1. Generische Rahmenkonzepte
   • bezogen auf gesamte Unternehmung
   • auf unterschiedliche Objekte des Wandels anwendbar
   • teils eher statisch-beschreibend, teils dynamisch-vorgehensorientiert
2. Themenbezogene Gesamtkonzepte
   • spezielle Wandlungsfragen/-objekte stehen im Mittelpunkt
   • dadurch werden unterschiedliche (Einstiegs-)Hebel benutzt, um Wandel zu erreichen
   • Beispiel: TQM, Six Sigma, CRM
3. Fokussierte Einzelkonzepte
   • Fokussierung auf Einzelaufgaben oder Teilprozesse des Wandels oder spezifische Wandelssituation
   • Beispiele: Krisenmanagement, Konfliktmanagement, Projekt- und Prozessmanagement

• Für reproduktiven Wandel
  => Fokussiertes Einzelkonzept ausreichend, bei anspruchsvolleren Vorhaben ist ein einzelnes, themenbezogenes Gesamtkonzept geeignet.
• Für transformativen Wandel
  => Generische Rahmenkonzepte erforderlich. Diese sind im Einzellfall intelligent und situationsspezifisch auszufüllen.

Unternehmenswandel bewegt sich immer in einem Spannungsfeld zwischen, Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit.

1. Wandlungsbedarf:
   Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderung des Unternehmens, der Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und außermarktlichen Anspruchsgruppen
   => Voraussetzung: sachliche Notwendigkeit muss auch subjektiv wahrgenommen werden!
2. Wandlungsbereitschaft:
   Innere Einstellungen sowie auf Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels sowie die Neigung, aktiv am Wandel mitzuwirken.
3. Wandlungsfähigkeit:
   Auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit einzeln einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder des Unternehmens insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchführen zu können.

Unternehmensführung umfasst alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Unternehmens. Da es sich bei Unternehmen um offene Systeme handelt, beinhaltet Unternehmensführung immer auch das Schnitstellenmanagement zu den Netzwerkpartnern und anderen Unternehmen bzw. Institutionen der Branche.

Die Aufgaben der Unternehmensführung lassen sich in drei Kernbereiche einteilen:

1. Planung & Kontrolle
2. Organisation
3. Personalmanagement/-führung

Nach der Tragweite der Aufgaben und Handlungen lassen sich drei Ebenen der Unternehmensführung unterscheiden. Diese bilden ein hierarchisches System, d.h. die jeweils übergeordnete Ebene setzt den Rahmen für die nachgeordnete Ebene, der dort konkretisiert und umgesetzt wird.

Normative Ebene:

Die normative Ebene beschäftigt sich mit den generellen Unternehmenszielen, -prinzipien und -spielregeln und wirkt begründent für die strategischen und operativen Aufgaben bzw. Handlungen. Wichtige Elemente der normativen Ebene sind:

• Die Unternehmensvision
  => Konzentrierter Ausdruck des angestrebten Zukunftsbildes des Unternehmens
• Die Unternehmensmission
  => Dauerhaft gültige Auftrag des Unternehmens
• Unternehmensziele
  => Vorstellunge über einen zukünftigen Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt, der durch Handlungen erreicht werden soll

Strategische Ebene:

In der strategischen Ebene wird eine Strategie definiert, die zur Verwirklichung der auf der normativen Ebene definierten Vision und Ziele beiträgt.

• Strategie
  => Grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise zur Verwirklichung der Unternehmensvision und -ziele. Trifft Aussagen über die Positionierung am Markt (Erfolgsposition) sowie zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis (Erfolgspotenziale)

Operative Ebene:

Im Mittelpunkt der Planung und Kontrolle auf der operativen Ebene stehen konkrete operative Maßnahmen bzw. Aktivitätenpläne zur Umsetzung der Strategie bzw. der strategischen Programme (z.B. Aufnahme von Übernahmegesprächen mit einem Wettbewerber).

Wichtige Elemente:

• Absatzplan
• Produktionsplan
• Beschaffungsplan

Organisation im allgemeinen Sinn:

=> Schaffung einer Ordnung, um das Zusammenwirken einer Vielzahl von Menschen zu ermöglichen und auf diese Weise die gegebenen Aufgabenstellungen effizient zu bewerkstelligen

Organisation im institutionellen Sinn:

=> Das Unternehmen als Ganzes ist eine Organisation

Organisation im instrumentellen Sinn:

=> Organisation als Funktion bzw. Instrument der Unternehmensführung; ein Unternehmen ist (gut oder schlecht) organisiert: das Unternehmen hat eine Organisation

Organisatorische Regeln stellen Beziehungen zwischen der zur Zielerreichung zu erfüllenden Aufgabe, dem Aufgabenträger, den zu verwendenden Hilfsmitteln und den zur Aufgabenerfüllung benötigten Informationen her und dienen somit der Abstimmung der zielorientierten Aufgabenerfüllung.

Organisation

= als planerische Tätigkeit bezeichnet die präsituative Formulierung organisatorischer Regelungen für einen definierten Geltungsbereich (organisatorischer Geltungsbereich)

= dienen der Abstimmung der zielorientierten Aufgabenerfüllung.

Eine organisatorische Gestaltung ist eine bewusste und aktive Entwicklung, Bewertung, Entscheidung und Durchsetzung organisatorischer Regelungen zur zielgerichteten Beeinflussung der handelnden Menschen im organisatorischen Gestaltungsbereich.

Organisieren im funktionellen Sinne bedeutet Regeln schaffen und formulieren:

• Regeln sind allgemein für einen abgegrenzten Personenkreis gültige, dauerhafte Handlungsbeschränkungen.
• Organisatorische Regeln sind regelmäßige und vorhersehbare Verhaltensmuster und Handlungsabläufe, die sich für die erfolgreiche Handhabung bestimmter Probleme im Laufe der Zeit herausbilden, oder kurz "aufgabenbezogene Regeln".

1. Sachfunktion:
   => Koordination, also arbeitsteilige Aufgabenerfüllung ökonomisch gestalten
2. Verhaltensfunktion:
   => allen Beteiligten am Unternehmensprozess Orientierung bieten
   => zur Motivation der Mitglieder der Unternehmung beitragen
3. Entwicklungsfunktion:
   => sicherstellen, dass Unternehmenswandel ermöglicht/eleichtert sowie individuelle/organisationale Lernprozesse gefördert werden

Prozess-/ Ablauforganisation:

=> Raumzeitliche Strukturierung der Arbeitsvorgänge und Prozesse (Prozesskultur)

Struktur-/Aufbauorganisation:

=> Hierarchische Strukturierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (Stellen-/Instanzstruktur)

Primärorganisation

• Die Primärorganisation dient der Erfüllung der Dauer- und Routineaufgaben
• Daueraufgaben werden von Organisationseinheiten wie Abteilungen wahrgenommen und ggf. unterstützt bzw. entlastet durch Zentralabteilungen oder Stäbe
• Sie umfasst die Abteilungsstruktur sowie dauerhaft eingerichtete Ausschüsse

Sekundärorganisation

• effiziente und hochwertige Bewältigung des Kerngeschäfts
• Sicherstellung der Kernfähigkeiten

Sekundärorganisation

=> Hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten, die zur Lösung von Schnittstellenproblemen und anderen Problemen eingesetzt werden

1. Klassische Ansätze
   • Bürokratie-Ansatz
   • Arbeitswissenschaftlichen Ansatz
   • Administrativer Ansatz
2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
   • Human-Relations-Theorie
   • Anreiz-Beitrags-Theorie
3. Ökonomische Ansätze
   • Informationsökonomik
   • Institutionenökonomik

Für Weber liegt das Kernproblem der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung darin, dass die beteiligten Personen die aufgestellten organisatorischen Regelungen auch einhalten. Somit ergibt sich für Weber der Idealtyp der Bürokratie, der durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:

1. Regelgebundenheit der Amtsführung
2. Amtsspezifische Schulung
3. Arbeitsteilung und Befehlsgewalt
4. Amtshierarchie
5. Aktenmäßigkeit der Verwaltung

Leitgedanke: Unternehmen als Herrschaftssysteme, dienen der Umsetzung des "großen Ganzen"

• Befehle werden umgesetzt wenn sie legitim sind
• Bürokratie ist die technisch effizienteste Form der Umsetzung

=> Bürokratieansatz

Taylor will den unterstellten Schlendrian der Arbeiter mit Hilfe naturwissenschaftlicher und technischer Prinzipien beseitigen:

1. Trennung der Hand- von der Kopfarbeit
2. Systematische Arbeitsplanung unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden
3. Systematische Auslese und Schulung
4. Differenziallohnsystem (Akkordlohn)
5. Funktionsmeisterprinzip

=> arbeitswissenschaftlicher Ansatz