TQM 2

5 Befähigerkriterien: Werkzeugkasten, Methoden, Instrumente, Vorgehensweisen

4 Ergebniskriterien, die Qualitäts- und Excellenceleistungen messen und bewerten

Leitsatz:
Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch die Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.

Die Ziele der Bewertung
Die (Selbst-) Bewertung ist eine empfohlene Strategie zur Verbesserung der Leistung durch regelmäßige, systematische und umfassende Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation.

Die RADAR-Bewertungslogik
Results                                   Ergebnisse
Approach                                 Vorgehen
Deployment                            Umsetzung
Assessment and Review     Bewerten und Überprüfen

Gesamtpunktzahl: 500

Sie beinhalten Methoden und Wege und gelten als Voraussetzung für die erzielten Ergebnisse.

1.1. Führung 100 Punkte (10%):
Das Verhalten aller Führungskräfte, um das Unternehmen zu umfassender Qualität zu führen.

1.2. Mitarbeiterführung 100 Punkte (10%):
Der Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern.

1.3. Produkt/Strategie100 Punkte (10%):
Leitbild und strategische Ausrichtung.

1.4. Ressourcen 100 Punkte (10%):
Management, Einsatz und Erhaltung von Ressourcen.

1.5. Prozesse100 Punkte (10%!):
Das Management aller wertschöpfenden Tätigkeiten im Unternehmen.

Gesamtpunktzahl: 500

2.1. Mitarbeiterzufriedenheit 100 Punkte(10%):
Leistungen im Hinblick auf die Zufriedenheitder Mitarbeiter.

2.2. Kundenzufriedenheit150 Punkte (15%!):
Leistungen im Hinblick auf die Zufriedenheitder Kunden.

2.3. Gesellschaftsauswirkung 100 Punkte (10%):
Erfüllung der Erwartung der Öffentlichkeit.

2.4. Geschäftsergebnisse150 Punkte (15%):
Einhaltung der geplanten Unternehmensergebnisse.

● Das System ist leicht verständlich und einfach zu handhaben.
● Durchführung der Selbstbewertung flexibel und mit geringem personellen sowie zeitlichen Aufwand möglich.
● Die Ergebnisse der Selbstbewertung liefern direkt verwertbare Informationen über Stärken und Verbesserungspotentiale der Unternehmen.
● Die Ergebnisse der Selbstbewertung veranschaulichen den periodischen Fortschritt.
● Kontinuierliche Integration von Verbesserungsmaßnahmen in allen Unternehmensbereichen in die normalen Betriebsabläufe durch Aktionspläne.
● Einbeziehung von Mitarbeitern und Kunden in die Selbstbewertung.
● Das EFQM-Modell erfüllt die spezifischen Bedürfnisse von KMUs durch die Möglichkeit zur Anwendung im Partnerverbund:
   - Kosteneinsparungen durch die gemeinsam getragene externe Unterstützung,
   - kontinuierliche Nutzung von Schnittstellen zum gegenseitigen Lernen.

I. European Quality Award (EQA) (verliehen seit 1992)
●Auszeichnung von Unternehmen, die bei der Umsetzung des TQM Außergewöhnliches geleistet haben.
●Teilnehmen können Mitglieder und Nichtmitglieder der EFQM.
●Getrennte Bewertung für große Unternehmen, Organisationseinheiten, öffentlichen Dienst, KMUs.
II. Anerkennung für Excellence
●Verlangt wird eine weniger umfangreiche Dokumentation als beim EQA.
●Teilnehmen können Mitglieder und Nichtmitglieder der EFQM.
●Bei 400 Punkten oder mehr nach RADAR-Bewertung wird dem Unternehmen eine formale Anerkennung zu Werbezwecken ausgestellt.
III. Verpflichtung zu Excellence
●Eine Anerkennung für Unternehmen am Beginn des Weges zu Excellence.
●Das Unternehmen führt eine Selbstbewertung durch um Verbesserungsprojekte zu identifizieren.
●Die formale Anerkennung wird für den Nachweis der gelungenen Umsetzung der Projekte ausgesprochen.

Kooperativer Führungsstil
•Interaktion zwischen Führung und
Mitarbeiter
•Symmetrische Einflussausübung
•Ergebnis-und Handlungskontrolle
•Teamorientiert

DelegativerFührungsstil
•Mitarbeiter sehr autonom
•Delegation von Verantwortung
•Selbstkontrolle
•Weniger teamorientiert

Interaktion zwischen Führung und Mitarbeiter
Mitarbeiterorientierung und niedrige Hierarchie fördern.
 

Symmetrische Einflussausübung
Herunterbrechender Unternehmensziele auf persönliche Ziele des Mitarbeiters.
 

Ergebnis-und Handlungskontrolle
Lenkung und Förderung der Mitarbeiterentwicklung.
 

Teamorientierung
Persönliche Mitwirkung der Führung am Interaktionsprozess.

KVP ist . . .
das schrittweise Planen und Umsetzen
der ständigen Verbesserung der Arbeitsabläufe
im gesamten Unternehmen
durch die Mobilisierung des Know-howsund der Erfahrungen
aller Mitarbeiter.

Verstanden als Instrument
KVP ist Bestandteil von KAIZEN

Bild

Schritt 1: in einem Workshop für die Führungsebene KVP-Zukunftsvisionen entwickeln

Schritt 2: Erstellung eines konkreten Programms zur Einführung von KVP

Schritt 3: Führungskräfte-Schulung

Schritt 4: Ausbildung der Moderatoren

Schritt 5: Planung der Durchführung von KVP-Workshops

• Strategische Einführung von KVP
• Fördern, Steuern und Unterstützen der KVP-Umsetzung
• Vorgabe von Zielen und Ergebnisabfrage

• Koordination der Aktivitäten
• Umsetzungsbegleitung
• Methodenentwicklung und -anwendung

• Weiterentwicklung und Durchführung der KVP-Zielsetzungen
• Förderung des KVP-Bewusstseins
• Hilfestellung für Mitarbeiter