strategisches Management

Strategisches Geschäftsfeld

• Ist ein eigenständiger Markt im Markt, der sich durch das Angebot, die Kunden und den geografischen Markt definiert.
• Wird von aussen, vom Markt her definiert.

Strategische Geschäftseinheit

• Ist eine organisatorische Geschäftseinheit im Unternehmen.
• Wird von innen, vom Unternehmen her definiert.

Zwischen den Stühlen bzw. Stuck in the Middle (engl. für „Gefangen in der Mitte“) ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre und bezeichnet den verlustbringenden Bereich, wenn nicht eine eindeutige Wettbewerbsstrategie verfolgt wird.

Bildlich dargestellt wird dieses Phänomen mittels einer U-förmigen Kurve (auch Porterkurvegenannt) mit den Achsen Rentabilität und Marktanteil. Gemäß dieser Hypothese von Michael E. Porter mündet nach der Unvereinbarkeitshypothese das nicht eindeutige Verfolgen einer generischen Wettbewerbsstrategie in einem Zustand, in dem sich die Wahrscheinlichkeit, einen suboptimalen Return on Investment zu erzielen, erhöht.

Diese These konnte bisher jedoch noch nicht belegt werden.

Die Wertkette setzt sich aus den einzelnen Wertaktivitäten und der Marge zusammen. Wertaktivitäten sind Tätigkeiten, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung erbracht werden. Die Marge ist der Unterschied zwischen dem Ertrag, den dieses Produkt erbringt, und den eingesetzten Ressourcen.

Die Grafik zeigt das Grundmodell der Wertkette nach Porter. 

Primäraktivitäten (Veredelung) sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Im Grundmodell sind das Eingangslogistik, Produktion,Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und Kundenservice.

Unterstützungsaktivitäten (Ressourcen/Produktionskosten) sind Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten die notwendige Voraussetzung sind. Sie liefern somit einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Im Grundmodell sind das Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft. Sie bilden zusammen das Wertschöpfungskettensystem einer Branche.

Gruppe der Wettbewerber in einer Branche, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen, d.h. bez. bestimmter strategischer Dimensionen (z.B. Spezialisierung, Marken-Identifikation, Qualität) dieselbe oder ähnliche Strategie verfolgen.

Einige Aussagen zum St. Galler-Management-Modell:

• Das St. Galler-Management-Modell hat einen äusseren (Umwelt) und inneren Kreis (Organisation).
• Das St. Galler Managementmodell bestimmt in den äusseren Bereichen die Sphären(Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft)und  Anspruchsgruppen (Stakeholder).
• Sphären und Anspruchsgruppen tragen Ressourcen, Normen, Werte, Anliegen und Interessen in  den inneren Kreis.
• Das St. Galler Managementmodell bestimmt in den inneren BereichenOrdnungsmomente (Strategie, Strukturen, Kultur)
• Das St. Galler Managementmodell bestimmt in den inneren Bereichen Prozesse
• Ordnungsmomente und Prozesse müssen laufend weiterentwickelt werden (Entwicklungsmodi: Optimierung und Erneuerung).

Scale: sinkende Stückkosten bei hohen Produktionsmengen

3 Kriterien:

1. Materialeinkauf (bsp. Mengenrabatte)
2. Kostenverteilung (bsp. Verteilschlüssel auf versch. SGE)
3. Technologie & Logistik (Effizienzgewinnung bsp. stärkere Maschine mit mehr Output) 

Sope: Verbundeffekte

3 Kriterien:

1. Lernen (Erfahrene MA's arbeiten schneller)
2. Spezialisierung (Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung)
3. Verfahrensverbesserung (Optimierung der Produktion)

Marketing-Mix-bezogene Reaktionskoeffizienten
(Es werden solche Käufer zu Segmenten zusammengefasst, die ähnliche Reaktionen auf den Einsatz der Instrumente aufweisen),

Sozio-ökonomische Merkmale,

Psychografische Merkmale (nicht beobachtbare hypothetische Konstrukte zur Erklärung des Käuferverhaltens),

Merkmale des beobachtbaren Kaufverhaltens
(Rückschluss vom Käuferverhalten der Vergangenheit auf zukünftiges Verhalten).

Die Zielgruppen-Segmentation erfolgt entlang zweier Dimensionen: „Soziale Lage“ (Unter-, Mittel- oder Oberschicht) und „Grundorientierung“ (grundlegende Wertorientierungen wie „Tradition“, „Modernisierung / Individualisierung“ und „Neuorientierung“). Auf diese Weise werden Gruppen gebildet, die sich auch in ihrer Lebensweise und ihren Alltagseinstellungen – zur Arbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Geld und Konsum – ähneln.

--> wird v.a. in DL-/Agentur Unternehmen angewendet

Sinus-Milieus 2013: Zwei neue Milieus kommen hinzu.

-Mix gewählt.
 
Bei dieser differenzierten Marktbearbeitung wird an demografische, soziodemografische, geografische, soziale oder psychologische Merkmale der Abnehmer oder an ihr beobachtbares Konsumverhalten (z.B. Kaufgewohnheiten, Medienkonsum) angeknüpft, um mit Hilfe multivariater Analyseverfahren spezifische Konsumententypologien zu erarbeiten, für die maßgeschneiderte Marketingstrategien entwickelt werden.
 
Marktsegmentierung basiert meist auf dem Grundgedanken, dass der Aufforderungscharakter von Produkten mit wachsender Nähe der Produkte zu den Idealvorstellungen der Konsumenten wächst.

"Hauptziel der Marktsegmentierung ist immer, einen hohen Grad von Identität zwischen der angebotenen Marktleistung und einer bestimmten Zahl von Käufern zu erzielen" (Heribert Meffert).

Durch theoretische Merkmale in Segmente zerlegte Gesamtheit. (Bsp. Raucher, Starke Raucher, Leichte Raucher, Nicht-Raucher)

Neben einer Reihe von Analysemethoden kommen bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien in der Regel auch gewisse Strategiekonzepte zur Anwendung, die die Bestimmung grundlegender Strategieoptionen und die Auswahl möglicher strategischer Stoßrichtungen unterstützen.

• Ziel der Analysen – sowohl der unternehmensinternen zu Stärken und Schwächen als auch der externen zu Märkten, Kunden und Wettbewerbern – ist die Erhebung, Aufbereitung und Bereitstellung geeigneter Daten und Informationen, die für eine fundierte Strategieentscheidung benötigt werden.
• Strategiekonzepte wiederum fassen eine Vielzahl von Analysen bzw. deren Ergebnisse in systematischer Form zusammen, um daraus passendeSchlussfolgerungen für die Strategie abzuleiten und die Strategieentscheidung abzusichern.

Die nachfolgende Übersicht zeigt einige solcher Strategiekonzepte und Beispiele für strategische Stoßrichtungen, die sich je nach Ausprägung der Unternehmenssituation und des Umfelds ergeben können.

- zahlreicher die Wettbewerber

- langsamer das Branchenwachstum

- je höher der Preiswettbewerb

- niedriger die Umstellungskosten der Arbeitnehmer

- höher die Austrittsbarrieren

- heterogener der Wettbewerb

Das Konzept des Branchenlebenszyklus baut in seinen Grundsätzen auf dem Konzept des Produktlebenszyklus auf. So werden auch hier verschiedene Stufen der Lebenszyklusentwicklung unterschieden:

• Junge Branche

• Wachsende Branche

• Reife Branche

• Schrumpfende Branche 

Kritik: Die Phasenabgrenzung ist nur aus der Rückschau und bei erfolgreich am Markt eingeführten Produkten möglich. Das Modell suggeriert einen naturgegebenen Ablauf, es lässt dynamische Entwicklungen (z.B. technischer Fortschritt, Modeströmungen, Anspruchswandel) und Handlungen, die der Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase entgegenwirken, außer Acht. Es handelt sich bei der Glockenkurve um eine idealtypische Darstellung, die in der Praxis häufig abweicht.

Bedeutung: Innerhalb des strategischen Managements soll der Lebenszyklus als Analyseinstrument Anwendung finden. Auf ihm aufbauend soll u.a. die Bestimmung des Altersprofils des Produktionsprogramms möglich sein. Die Bedeutung ist aber relativ gering, da nur wenige Objektentwicklungen dem idealisierten Verlauf des Lebenszykluses folgen und es äußerst schwierig ist, die Position des Objekts im Lebenszyklus zu bestimmen. Vgl. auch internationaler Produktlebenszyklus.

Die Marktforscher von Gartner haben ihre jährliche Analyse über den Akzeptanz- und Aufmerksamkeitsgrad neuer Technologien veröffentlicht. Dasvon Gartner entwickelte Modell nimmt für sämtliche technologischen Trends eine Entwicklung an, bei der eine Innovation über einen individuellen Zeitraum zu einem Gipfel überzogener Erwartungen führt (Hype), anschließend aufgrund fehlender Erfüllung selbiger in ein Tal der Enttäuschung abfällt und erst danach ein angemessenes Niveau von Aufmerksamkeit erreicht.

Kundenpotentiale (Kundenbindung, -akquisition)

Potentiale ausschöpfen

Innovation (Potentiale erschliessen bsp. Marktneuheiten)

Leistungspotentiale

Teil 1: Analyse (Orientierung)

1. Strategische Ausgangslage (Umwelt-, & Unternehmensanalyse)

2. Strategische Analyse 

Teil 2: Positionierung (Differenzierung)

3. Vision & Mission / Leitbild

4. Strategische Entwicklung (Wahl)

    a) Ermittlung von Optionen
    b) Evaluation von Optionen
    c) Selektion der Strategie

5. Unternehmensziele

Teil 3 - Umsetzung (Integration)

6. Strategische Umsetzung (Ausführung)

    a) Planung der Ressourcen
    b) Struktur der Organisation
    c) Mitarbeiter und Systeme

Teil 4 - Kontrolle

7. Planerfolgsrechnung

8. Strategiekontrolle

gem. Darstellung

Lean Management (schlank)

Prozess Managment (Eff. & Eff.)

Business Reeingineerung (Eff. & Eff.)

TQM

QM

Knowledge Management

Interkulturelles Mangement

Social Mangement

Innovations Management

Corporate Governance

Shareholder Value Management

....

Die vier unternehmerischen Hauptaufgaben sind Strategie, Führung, Management und Steuerung.

• Unter Strategie fallen die Begriffe der Visionen, Ziele und des Leitbildes, aber auch der durchdachten Planung, des Geschäftsmodells und des definierten Kundennutzens bis hin zu einem Marketingkonzept, mit dem diese Ziele erfolgreich auf dem Markt umgesetzt werden sollen.
• Führung ist die schwierige Aufgabe, mit Menschen richtig umzugehen und vor allem – bei ganz unterschiedlichen Talenten und Situationen – die Ziele des Unternehmens gemeinsam zu erreichen. Führung ist die Aufgabe, die richtigen Mitarbeiter zu finden, deren Talente einzubinden, sie zu fordern und motiviert arbeiten zu lassen. Kaum eine Aufgabe wird so vernachlässigt wie die der Führung.
• Management bedeutet, dass das System ein einfaches und praktikables Qualitätsmanagement darstellt. Es ist die Aufgabe der Organisation, Arbeitsabläufe zu organisieren.
• Steuerung ist die Aufgabe, Abweichungen zu erkennen und neue Maßnahmen festzulegen. Sie steht für ein transparentes Controlling, in dem die quantitativen sowie die qualitativen Ziele zeitnah gemessen werden.

Sozio-kulturelle Faktoren sind Werte, Lebensstil, demografische Einflüsse, Einkommensverteilung, Bildung, Bevölkerungswachstum, Sicherheit.

Technologische Faktoren umfassen Forschung, neue Produkte und Prozesse, Produktlebezyklen, staatliche Forschungsausgaben.

Ökonomische Faktoren sind Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsen, Wechselkurse, Besteuerung , Arbeitslosigkeit, Konjukturzyklen, Verfügbarkeit von Ressourcen.

Politische Faktoren beinhalten Wettbewerbsaufsicht, Gesetzgebung, politische Stabilität, Steuerrichtlinien, Handelshemmnisse, Sicherheitsvorgaben und Subventionen

Die elf Megatrends in der Übersicht: 

• Individualisierung (von der Grossfamilie zur Single-Gesellschaft)
• Female Shift (weg von Männerdominanz)
• Silver Society ( Älter werden - ja gerne. (Gesellschaft altert)
• Neues Lernen (Zeitalter der Wissensexplosition)
• New Work ( Work-Life-Balance wird beschworen, doch verschwimmen Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben 
• Gesundheit (nicht Krankheit, sondern Bewusstsein für die Balance de individuellen Lebensenergie)
• Neo-Ökologie (Nachhaltiger und effizienter wirtschaftlicher Naturschutzz)
• Konnektivität (Organisation in Netzwerken; beeinflusst sämtliche Megatrends!!!)
• Globalisierung (Globalisierung oder Glokalisierung; Tradition lebt auf!) 
• Urbanisierung (mehr Stadt, weniger Landleben)
• Mobilität (Pendelverkehr)

gem. Abbildung

Unternehmensstrategie: ist langfristig, Aussagen in grossen Linien

Wer sind unsere Kunden?
Was sollten wir ihnen anbieten?
Wie sollten wir dabei vorgehen?

Marketingstrategie: konkreter, steht unter dem Dach der Unternehmensstrategie

Bei einer Marketingstrategie handelt es sich demnach um einen Plan resp. um die Grundidee wie man ein Produkt erfolgreich in einen Markt bringen kann und die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Marketingzielsetzungen erreicht. Es kann sich dabei um ein physisch fassbares Produkt oder um eine Dienstleistung handeln. Als Orientierungspunkt resp. strategischer Kompass dient vielen Marketingverantwortlichen die einfache Darstellung des Marktgeschehens als System. Dieses System nach Prof. Dr. Kühn, bei vielen Marketern auch als das Marketinggesicht bekannt, beinhaltet die wichtigsten Elemente, welche bei der Formulierung einer Marketingstrategie beachtet werden müssen. Wichtig: eine Marketingstrategie ist keine Massnahmenplanung. 

Vorgaben der Marketingstrategie

In Anlehnung an das Marktgeschehen beantwortet eine Marketingstrategie im Wesentlichen neun Fragestellungen, deren Antworten für die Planung der detaillierten Massnahmen im Marketingmix von hoher Wichtigkeit sind.

Welcher geografische Markt ist für uns relevant?
Welche Produkte/Dienst-leistungen bieten wir als Unternehmen in welchen Märkten an?
Wem bieten wir unsere Produkte/Dienstleistungen in erster Linie an?
Durch welche Kriterien heben wir uns von den für uns relevanten Mitbewerbern im Markt ab?  Wie sollen die möglichen Kunden uns als Anbieter sehen und beurteilen?
Wie verhalten wir uns gegenüber den relevanten Mitbewerbern?
Welche Absatzkanäle können und werden wir nutzen?
Welche Beeinflusser unterstützen uns im relevanten Markt?
Welche Marketingzielsetzungen werden verfolgt? 

Obwohl heute eng mit der Betriebswirtschaft verbunden ist der Grundbegriff Strategie jedoch viel älter als er vermuten lässt. Dieser entspringt dem altgriechischen „Strategos“, was wiederum als Feldherr oder Kommandant zu verstehen ist. Eine Strategie gemäss dem lateinischen Ursprung stellt einen genauen Plan eines Vorgehens dar, der dazu dienen soll ein militärisches, politisches oder psychologisches Ziel zu erreichen, indem man die Faktoren, welche in eine Aktion hineinspielen können, von vornherein einzukalkulieren versucht.

Mensch und Strategie

In unserem Alltag ist das Wesen der Strategie, ob bewusst oder unbewusst, gut verankert. Sei es bei der Urlaubsplanung, bei der Suche nach einer Wohnung, beim Sport (speziell im Mannschaftssport), beim Kauf eines neuen Fernsehers oder ganz einfach beim verbringen der Freizeit. Bei all diesen und noch weiteren Aktivitäten ist es den meisten Menschen ins Blut über gegangen, die Sie umgebenden Faktoren zu prüfen und sich die Ausgangslage der anstehenden Handlung vor Auge zu halten. Die meisten Konsumenten tragen in irgendeiner Form einen Plan resp. eine Idee zu Absichten mit oder in sich. Kurzum, bei vielen Handlungen entwickeln Menschen einen Plan, mit welchem sich persönliche Ziele erreichen lassen und somit der Problemlösung oder der Zufriedenheit dienen. 

gem. Abbildung

Dient der Unternehmensführung die sich für eine WACHSTUMSSTRATEGIE entschieden hat als Hilfsmittel zur Planung des Wachstums.

Ansoff Matrix. 

Versuch in bestehendem Markt zu wachsen durch Erhöhung des Marktanteils bereits bestehender Produkte.

Soll durch Absatzsteigerung erreicht werden (bestehende Kunden und Neukunden)

Bietet geringes Risiko da bestehende Ressourcen und Fähigkeiten, jedoch meist nur geringes Wachstum realisierbar, da irgendwann Marktsättigung erreicht.

Zielgruppe bestehender Produkte soll durch Erschliessung neuer Marktsegmente oder neuer Regionen vergrössert werden

Empfehlenswert wenn die Kompetenzen auf ein spezifisches Produkt ausgelegt sind, statt auf einen spezifischen Markt.
Durch Expansion in neue, unbekannte Märkte ist das Risiko höher als bei der Marktdurchdringung.