strategisches Management

Die elf Megatrends in der Übersicht: 

• Individualisierung (von der Grossfamilie zur Single-Gesellschaft)
• Female Shift (weg von Männerdominanz)
• Silver Society ( Älter werden - ja gerne. (Gesellschaft altert)
• Neues Lernen (Zeitalter der Wissensexplosition)
• New Work ( Work-Life-Balance wird beschworen, doch verschwimmen Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben 
• Gesundheit (nicht Krankheit, sondern Bewusstsein für die Balance de individuellen Lebensenergie)
• Neo-Ökologie (Nachhaltiger und effizienter wirtschaftlicher Naturschutzz)
• Konnektivität (Organisation in Netzwerken; beeinflusst sämtliche Megatrends!!!)
• Globalisierung (Globalisierung oder Glokalisierung; Tradition lebt auf!) 
• Urbanisierung (mehr Stadt, weniger Landleben)
• Mobilität (Pendelverkehr)

gem. Abbildung

Unternehmensstrategie: ist langfristig, Aussagen in grossen Linien

Wer sind unsere Kunden?
Was sollten wir ihnen anbieten?
Wie sollten wir dabei vorgehen?

Marketingstrategie: konkreter, steht unter dem Dach der Unternehmensstrategie

Bei einer Marketingstrategie handelt es sich demnach um einen Plan resp. um die Grundidee wie man ein Produkt erfolgreich in einen Markt bringen kann und die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Marketingzielsetzungen erreicht. Es kann sich dabei um ein physisch fassbares Produkt oder um eine Dienstleistung handeln. Als Orientierungspunkt resp. strategischer Kompass dient vielen Marketingverantwortlichen die einfache Darstellung des Marktgeschehens als System. Dieses System nach Prof. Dr. Kühn, bei vielen Marketern auch als das Marketinggesicht bekannt, beinhaltet die wichtigsten Elemente, welche bei der Formulierung einer Marketingstrategie beachtet werden müssen. Wichtig: eine Marketingstrategie ist keine Massnahmenplanung. 

Vorgaben der Marketingstrategie

In Anlehnung an das Marktgeschehen beantwortet eine Marketingstrategie im Wesentlichen neun Fragestellungen, deren Antworten für die Planung der detaillierten Massnahmen im Marketingmix von hoher Wichtigkeit sind.

Welcher geografische Markt ist für uns relevant?
Welche Produkte/Dienst-leistungen bieten wir als Unternehmen in welchen Märkten an?
Wem bieten wir unsere Produkte/Dienstleistungen in erster Linie an?
Durch welche Kriterien heben wir uns von den für uns relevanten Mitbewerbern im Markt ab?  Wie sollen die möglichen Kunden uns als Anbieter sehen und beurteilen?
Wie verhalten wir uns gegenüber den relevanten Mitbewerbern?
Welche Absatzkanäle können und werden wir nutzen?
Welche Beeinflusser unterstützen uns im relevanten Markt?
Welche Marketingzielsetzungen werden verfolgt? 

Obwohl heute eng mit der Betriebswirtschaft verbunden ist der Grundbegriff Strategie jedoch viel älter als er vermuten lässt. Dieser entspringt dem altgriechischen „Strategos“, was wiederum als Feldherr oder Kommandant zu verstehen ist. Eine Strategie gemäss dem lateinischen Ursprung stellt einen genauen Plan eines Vorgehens dar, der dazu dienen soll ein militärisches, politisches oder psychologisches Ziel zu erreichen, indem man die Faktoren, welche in eine Aktion hineinspielen können, von vornherein einzukalkulieren versucht.

Mensch und Strategie

In unserem Alltag ist das Wesen der Strategie, ob bewusst oder unbewusst, gut verankert. Sei es bei der Urlaubsplanung, bei der Suche nach einer Wohnung, beim Sport (speziell im Mannschaftssport), beim Kauf eines neuen Fernsehers oder ganz einfach beim verbringen der Freizeit. Bei all diesen und noch weiteren Aktivitäten ist es den meisten Menschen ins Blut über gegangen, die Sie umgebenden Faktoren zu prüfen und sich die Ausgangslage der anstehenden Handlung vor Auge zu halten. Die meisten Konsumenten tragen in irgendeiner Form einen Plan resp. eine Idee zu Absichten mit oder in sich. Kurzum, bei vielen Handlungen entwickeln Menschen einen Plan, mit welchem sich persönliche Ziele erreichen lassen und somit der Problemlösung oder der Zufriedenheit dienen. 

gem. Abbildung

Dient der Unternehmensführung die sich für eine WACHSTUMSSTRATEGIE entschieden hat als Hilfsmittel zur Planung des Wachstums.

Ansoff Matrix. 

Versuch in bestehendem Markt zu wachsen durch Erhöhung des Marktanteils bereits bestehender Produkte.

Soll durch Absatzsteigerung erreicht werden (bestehende Kunden und Neukunden)

Bietet geringes Risiko da bestehende Ressourcen und Fähigkeiten, jedoch meist nur geringes Wachstum realisierbar, da irgendwann Marktsättigung erreicht.

Zielgruppe bestehender Produkte soll durch Erschliessung neuer Marktsegmente oder neuer Regionen vergrössert werden

Empfehlenswert wenn die Kompetenzen auf ein spezifisches Produkt ausgelegt sind, statt auf einen spezifischen Markt.
Durch Expansion in neue, unbekannte Märkte ist das Risiko höher als bei der Marktdurchdringung.

Bedürfnisse bestehender Märkte sollen mit neuen Produkten (Innovationen) oder durch die Entwicklung zusätzlicher Produkte befriedigt werden.

Vorteil wenn Stärke sich auf einen bestehenden Kundekreis, als auf  spezifische Produkte bezieht.
Höheres Risiko als Marktdurchdringung, da neue Produkte entwickelt werden müssen, deren Erfolg nicht abschätzbar ist.

• Kann aber einen hohen ROI , sowie den Einstieg in attraktive Branchen bringen.
• horizontale D.
  Erweiterung des Sortiments mit Produkte die mit den jetzigen Produkten im Zusammenhang stehen, bzw. mit bestehenden Maschinen, Know-How hergestellt werden können.
   
• vertikale D.
  Vergrösserung der Tiefe des Produktprogramms.
  - Absatz => Vorwärtsintegration
  - Herkunft der Produkte => Rückwärtsintegration
  - Dient der Unabhängigkeit gegenüber Lieferanten/Kunden.
• laterale D.
  Vorstoss in neue Markt- und Produktgebiete. Es besteht kein Zusammenhang mit dem bestehendem Geschäft. Sehr Risikoreich!

Dient der Bestimmung der Produktpolitik einzelner Geschäftsfelder eines Unternehmens, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Gegenüber dem Kunden von allen anderen Mitwettbewerbern unterscheiden hinsichtlich:

- Preis
- Image & Service
- Design & Brand
- Qualität / Technologie

Kann grossen Marktanteil womöglich ausschliessen, wenn die Exklusivität sich nicht mit hohen Marktanteilen vereinbaren lässt.

Beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
auch Profit im Falle eines Preiskriegs

Methoden:

• - Skaleneffekt
• - Verbundeffekte
• - Erfahrungseffekte
• - Prozesstechnik
• - Produktdesign
• - Prozessdesign
• - Kapazitätsausnutzung

auch "Nischenstrategie", Konzentration auf:

- bestimmte Kundengruppen
- Segmente der Produktlinie
- Spezieller geografischer Markt

Dadurch erzielt das Unternehmen eine hohen Differenzierung, oder eine günstigere Kostensituation, oder beides.

Ziel ist langfristig die Position in einer Branche zu festigen und dadurch den Wettbewerb zu übertreffen.

Sie stellt den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve her.

Stellt einerseits das zukünftige Marktwachstum und andererseits den relativen Marktanteil (Verhätnis des eigenen Marktanteils gegenüber dem stärksten Konkurrenten) grafisch dar.

Question Marks: Die Question Marks, die Fragezeichen, auchNachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet. Sie haben zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, die dann aber stetig steigt. Allerdings sind ihre relativen Marktanteile noch sehr gering. In dieser Phase übersteigen die Investitionen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Es sollte eine offensive Strategie gewählt werden, um das Produkt zu einem Star weiterzuentwickeln.

Stars: Die Stars sind die brillanten Sterne des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen relativen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang „Stars“ bleiben. In sie muss daher investiert werden, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks.

Cash Cows: Die Cash Cows, zu deutsch Melkkühe, haben einen großen relativen Marktanteil, jedoch nur ein geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flowund sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen. d

Poor Dogs: Die Poor Dogs sind (am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen relativen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr, dass sie Verluste bringen. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.

McKinsey. gem. Abbildung.

Die Marktattraktivität (Y-Achse) kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden:

• Marktwachstum und Marktgröße,
• Marktqualität,
• Versorgung mit Energie und Rohstoffen,
• Umweltsituation.

Diese setzen sich wiederum aus verschiedenen Subkriterien zusammen.

Um die relativen Wettbewerbsvorteile mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen (X-Achse), betrachtet man z. B. folgende vier Hauptkriterien:

• relative Marktposition bzw. Marktanteil,
• relatives Produktionspotenzial,
• relatives F&E-Potenzial,
• relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Aus der Ist-Position der strategischen Geschäftseinheiten lassen sich auch hier so genannte Normstrategien ableiten:

Die Matrix ist in drei Felder unterteilt:

1. Investitions- und Wachstumsstrategien (Zone der Mittelbindung, hier grün). Hierbei werden die strategischen Geschäftseinheiten durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt.
2. Für Geschäftsfelder im mittleren Bereich der Matrix werden selektive Strategien entwickelt (hier dunkelblau).
3. Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. Dies sind strategische Geschäftsfelder mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen (Zone der Mittelfreisetzung, hier grau-blau).

Hierbei sind drei verschiedene selektive Strategien zu unterscheiden: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen SGE realisiert werden kann oder nicht.

Der Marketingmanager hat sein Ziel-Portfolio dann erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. Das Neunfelder-Portfolio ist damit einfach nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus.

Die Betrachtung der Marktwachstumsrate, welche im Modell der BCG als gegebener Faktor angesehen wird, ist fraglich. Tatsächlich kann ein Unternehmen durch geeigneteMarketing-Maßnahmen das Marktwachstum positiv beeinflussen.

Außerdem ist das Portfolio nur in überschaubaren Oligopolmärkten mit wenigen, großen Anbietern sinnvoll anwendbar. Besonders in starken Wettbewerbsmärkten mit vielen unterschiedlich großen Anbietern reichen die Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil oft nicht aus. Dieser Nachteil kann bei der McKinsey-Matrix durch Einbeziehung entsprechender Variablen und Gewichtungsfaktoren umgangen werden.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die BCG-Analyse meist nur auf die eigenen Produkte sinnvoll anwendbar ist. Sie zeichnet ein momentanes Bild des Portfolios und ist somit gut geeignet, das eigene Portfolio zu überdenken und gegebenenfalls zu modifizieren, bietet aber nur eine geringe bis gar keine Möglichkeit zum Benchmarking (Vergleich mit dem Marktführer beziehungsweise dem stärksten Konkurrenten, falls man selbst der Marktführer ist).

Kritisch zu betrachten sind zum einen die Aggregation der verschiedenen Indikatoren und zum anderen die einseitige Betrachtung der Erfüllungsgrade mit schwer einschätzbaren Relativbezügen und daraus schlecht abzuleitenden Zielformulierungen. Außerdem werden die Kriterien im Vergleich zur BCG-Matrix (Marktwachstum und -anteil) subjektiv bewertet und gewichtet. Die Qualität der Ergebnisse hängt daher stark vom Wissen und von den Einschätzungen der Ausführenden ab.

Die Mintzberg-Strategiebrücke veranschaulicht sieben Perspektiven, die Führungskräfte einnehmen sollten, um eine umfassende strategische Ausrichtung einer Organisation zu erreichen und damit strategische Erfolge zu ermöglichen:

1. Der Blick zurück:
 Welchen Weg hat das Unternehmen bisher zurückgelegt, welche Strategien haben sich dabei bewährt und welche nicht?
    
2. Der Blick seitwärts:
 Wo steht die Konkurrenz, welche erkennbaren Strategien verfolgen die Mitbewerber (Benchmarking)
    
3. Der Blick von oben: 
Analyse des Gesamtmarkts, in dem sich die Organisation bewegt, inklusive der Systemumwelten, wie z.B. soziologische und makroökonomische Trends. Dazu eignet sich zum Beispiel die STEP-Analyse (s.u.)
    
4. Der Blick von unten:
   
   Analyse der Verkaufs- und Kostendaten des Unternehmens.
Welche Umsätze werden gemacht in welchen Märkten, welche Kosten stehen den Umsätzen gegenüber?
   
   Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation.
„Worin sind wir stark, worin müssten wir uns weiterentwickeln, und wie können wir das mit den verfügbaren Ressourcen schaffen? Brauchen wir ggf. zusätzliche Ressourcen und welche Wege könnte es geben, diese zu beschaffen?“
    
5. Blick nach vorn: 
Welche unterschiedliche Szenarienergeben sich aus der bisherigen Analyse für die künftige Entwicklung
   
   der Märkte und
   der Organisation?
    
6. Blick darüber hinaus (=Vision oder „looking beyond“): 
Mintzberg empfiehlt hier die Verwendung von Kreativitätstechniken, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Welche weiteren Entwicklungen (in den Umwelten, in der Organisation selbst) sind denkbar, aber zurzeit nicht prognostizierbar? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die Entwicklungen der eigenen Kernstrategie?
7. Perspektive der Umsetzung: 
Bis zum Ende sehen, die Umsetzung der Strategie stetig nachhalten
   
   Erklärung unter: http://www.youtube.com/watch?v=OHs6QUvq1Q0

Mintzberg untersuchte in zwei empirischen Studien, die sich über mehrere Jahre erstreckten, wie Strategien in den Unternehmen entstehen und verwaltet werden. Er erkannte, dass ein rein rational und mechanistisch geführter Strategieprozess und insbesondere der Begriff einer analytischen „Strategie-Formulierung” nicht der Unternehmensrealität entspricht: es gibt Entwicklungen im Strategieprozess, die nicht formal geplant und gesteuert, sondern plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden. Man nennt dies emergente Strategien (siehe Abbildung 1). 
 Aus methodologischer Sicht könnte die Tatsache, dass ein Teil der realisierten Strategien nicht den ursprünglich geplanten entsprechen auf die fehlende Integration bzw. Verzahnung der strategischen und operativen Planungsprozesse hinweisen. Mintzberg versteht unter „emergent” aber das Phänomen, dassStrategien nicht notwendigerweise durch eine strategische Analyse, sondern auf unerklärliche Weise entstehen können. Über die bei der Realisierung emergenter Strategien angewendeten Steuerungs- und Lösungsmethoden lässt er sich nicht aus. 

Der relative Marktanteil bemisst sich durch den eigenen Marktanteil im Vergleich mit dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Die Trennlinie zwischen hoch und gering liegt hier bei einem relativen Marktanteil von 1, d.h. der eigene Marktanteil entspricht demjenigen des stärksten Konkurrenten.

Portfoliotechniken wurden entwickelt, um gute Produkt-Markt-Strategien zu bestimmen. Sie sollen aufzeigen, in welchem Maße Ihre begrenzten Ressourcen in welchen Bereichen eingesetzt werden sollen. Es gibt zahlreiche Portfoliovarianten, die eine zentrale Bedeutung in der strategischen Planung erlangt haben, unter anderem, weil sie vergleichsweise einfach zu entwickeln sind.

Ihren Ursprung haben die Portfoliotechniken in der finanzwirtschaftlichen Portfeuille-Theorie. Dort wird bestimmt, in welche Anlageformen das Vermögen investiert werden soll. Das können Aktien, Immobilien, Rentenfonds etc. sein. Es geht darum, das Risiko und die Gewinnchancen auszubalancieren.

Ein Portfolio ist eine Art „Landkarte“, die darstellt, wie „fruchtbar“ einzelne Geschäftsbereiche sind bzw. für welche Art von Anbau sie sich eignen. Seine Stärke liegt in der einfachen und zweckmäßigen Visualisierung von Sachverhalten.

Die besondere Stärke der Portfolios ist, dass sich komplexe Sachverhalte in einem einfachen Bild visualisieren lassen. Portfolios sind deshalb ein wirkungsvolles Kommunikationshilfsmittel für das Management, wenn es darum geht, Zusammenhänge aufzuzeigen und Strategien zu planen. Es können Fragen behandelt werden wie:

• Wo steht das Unternehmen in seinem Markt?
• Ist das Unternehmen optimal ausgerichtet?
• Welche Geschäftsfelder haben eine Überlebenschance?
• Wo steht das Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern oder der Branche insgesamt da?

Ziel der Portfoliotechniken ist es, Ihnen aufzuzeigen, welche Geschäftsfelder unter welchen Bedingungen lukrativ sind. Damit können Sie Ihre Ressourcen, Geld, Mitarbeiter, Aufmerksamkeit etc., zielgerichtet einsetzen und entsprechende strategische Maßnahmen planen und umsetzen.

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“ (Friedrich Nitzsche)

Meistens werden Portfoliotechniken genutzt, um erfolgversprechende Produkt-Markt-Strategien zu bestimmen. Inzwischen werden sie aber auch für den Beschaffungsbereich (Lieferantenbewertung), die Personalwirtschaft oder das Technologiemanagement eingesetzt.

Initiiert wurde das Projekt 1960 von General Electric als interne empirische Studie mit dem Ziel, die unterschiedlichen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) vergleichbar zu machen. Da General Electric zur damaligen Zeit sehr stark diversifiziert war, suchte man nach Schlüsselfaktoren, die produktunabhängig auf den wirtschaftlichen Erfolg wirkten; als Maßeinheit benutzte man insbesondere den Return on Investment (RoI) (also den Gewinn pro Einheit gebundenes Kapital). 1972 wurde das Projekt an die Harvard Business Schoolübertragen, die es auf weitere Unternehmen ausgedehnt hat. 1976 übernahm das American Strategic Planning Institute in Cambridge (Massachusetts) die Obhut über das Projekt. Zwischen 1970 und 1983 nahmen etwa 3000 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) aus ca. 200 Unternehmen an den Befragungen teil und lieferten Kennzahlen für das Projekt.

Es wurden regelmäßig über 50 verschiedene Kenngrößen erhoben; die wichtigsten davon sind im Folgenden dargestellt:

• Merkmale des geschäftlichen Umfeldes (Marktattraktivität):
  • (kurz-/langfristiges) Marktwachstum
  • Marktgröße
  • Marktqualität
  • Preisentwicklung
  • Position im Produktlebenszyklus

• Relative Wettbewerbsposition:
  • relativer Marktanteil (im Vergleich zu dem größten Mitbewerber)
  • relative Marktposition
  • relative Produktionsqualität
  • relative Qualifikation der Mitarbeiter
  • relative Qualifikation der Führungskräfte
  • relative Produktqualität

• Merkmale der Leistungserstellung:
  • Investitionsintensität (= Investitionsvolumen / Umsatz)
  • Ausmaß vertikaler Integration
  • Arbeitsproduktivität
  • Kapazitätsauslastung

• Budgetaufteilung:
  • Marketingintensität (= Marketingaufwand / Umsatz)
  • Forschungs- und Entwicklungsintensität (= Forschungs- und Entwicklungsaufwand / Umsatz)

• Veränderung von Schlüsselfaktoren (Trends):
  • Marktanteilsänderung
  • Produktqualitätsänderung

• Wirtschaftliche Erfolgsgrößen (als zu erklärende Variablen):
  • insbesondere Return on Investment (RoI) (= Gewinn / gebundenes Kapital)
  • Return on Sales (RoS) (= Gewinn / Umsatz)

Strategisches Geschäftsfeld

• Ist ein eigenständiger Markt im Markt, der sich durch das Angebot, die Kunden und den geografischen Markt definiert.
• Wird von aussen, vom Markt her definiert.

Strategische Geschäftseinheit

• Ist eine organisatorische Geschäftseinheit im Unternehmen.
• Wird von innen, vom Unternehmen her definiert.

Zwischen den Stühlen bzw. Stuck in the Middle (engl. für „Gefangen in der Mitte“) ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre und bezeichnet den verlustbringenden Bereich, wenn nicht eine eindeutige Wettbewerbsstrategie verfolgt wird.

Bildlich dargestellt wird dieses Phänomen mittels einer U-förmigen Kurve (auch Porterkurvegenannt) mit den Achsen Rentabilität und Marktanteil. Gemäß dieser Hypothese von Michael E. Porter mündet nach der Unvereinbarkeitshypothese das nicht eindeutige Verfolgen einer generischen Wettbewerbsstrategie in einem Zustand, in dem sich die Wahrscheinlichkeit, einen suboptimalen Return on Investment zu erzielen, erhöht.

Diese These konnte bisher jedoch noch nicht belegt werden.

Die Wertkette setzt sich aus den einzelnen Wertaktivitäten und der Marge zusammen. Wertaktivitäten sind Tätigkeiten, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung erbracht werden. Die Marge ist der Unterschied zwischen dem Ertrag, den dieses Produkt erbringt, und den eingesetzten Ressourcen.

Die Grafik zeigt das Grundmodell der Wertkette nach Porter. 

Primäraktivitäten (Veredelung) sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Im Grundmodell sind das Eingangslogistik, Produktion,Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und Kundenservice.

Unterstützungsaktivitäten (Ressourcen/Produktionskosten) sind Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten die notwendige Voraussetzung sind. Sie liefern somit einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Im Grundmodell sind das Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft. Sie bilden zusammen das Wertschöpfungskettensystem einer Branche.

Gruppe der Wettbewerber in einer Branche, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen, d.h. bez. bestimmter strategischer Dimensionen (z.B. Spezialisierung, Marken-Identifikation, Qualität) dieselbe oder ähnliche Strategie verfolgen.

Einige Aussagen zum St. Galler-Management-Modell:

• Das St. Galler-Management-Modell hat einen äusseren (Umwelt) und inneren Kreis (Organisation).
• Das St. Galler Managementmodell bestimmt in den äusseren Bereichen die Sphären(Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft)und  Anspruchsgruppen (Stakeholder).
• Sphären und Anspruchsgruppen tragen Ressourcen, Normen, Werte, Anliegen und Interessen in  den inneren Kreis.
• Das St. Galler Managementmodell bestimmt in den inneren BereichenOrdnungsmomente (Strategie, Strukturen, Kultur)
• Das St. Galler Managementmodell bestimmt in den inneren Bereichen Prozesse
• Ordnungsmomente und Prozesse müssen laufend weiterentwickelt werden (Entwicklungsmodi: Optimierung und Erneuerung).

Scale: sinkende Stückkosten bei hohen Produktionsmengen

3 Kriterien:

1. Materialeinkauf (bsp. Mengenrabatte)
2. Kostenverteilung (bsp. Verteilschlüssel auf versch. SGE)
3. Technologie & Logistik (Effizienzgewinnung bsp. stärkere Maschine mit mehr Output) 

Sope: Verbundeffekte

3 Kriterien:

1. Lernen (Erfahrene MA's arbeiten schneller)
2. Spezialisierung (Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung)
3. Verfahrensverbesserung (Optimierung der Produktion)

Marketing-Mix-bezogene Reaktionskoeffizienten
(Es werden solche Käufer zu Segmenten zusammengefasst, die ähnliche Reaktionen auf den Einsatz der Instrumente aufweisen),

Sozio-ökonomische Merkmale,

Psychografische Merkmale (nicht beobachtbare hypothetische Konstrukte zur Erklärung des Käuferverhaltens),

Merkmale des beobachtbaren Kaufverhaltens
(Rückschluss vom Käuferverhalten der Vergangenheit auf zukünftiges Verhalten).

Die Zielgruppen-Segmentation erfolgt entlang zweier Dimensionen: „Soziale Lage“ (Unter-, Mittel- oder Oberschicht) und „Grundorientierung“ (grundlegende Wertorientierungen wie „Tradition“, „Modernisierung / Individualisierung“ und „Neuorientierung“). Auf diese Weise werden Gruppen gebildet, die sich auch in ihrer Lebensweise und ihren Alltagseinstellungen – zur Arbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Geld und Konsum – ähneln.

--> wird v.a. in DL-/Agentur Unternehmen angewendet

Sinus-Milieus 2013: Zwei neue Milieus kommen hinzu.