Strategisches Lieferantenmanagement

Relability Zuverlässigkeit), Responsiveness (Reaktiosfähigkeit), Assurance (Leistungsfähigkeit), Empathy (Einfühlungsvermögen), Tangibles (Erscheinungsbild)

Bei der Lieferantensteuerung handelt es sich um die bewusst Beeiflussung von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen. Verhaltensunsicherheit wird vorab in der Aufbauphase reduziert werden. Proaktive Steuerung durch Pflege der Lieferantenbeziehung. Steuerung erfolgt durch die Lösung konkreter Eizelprobleme. Förderung der Lieferanten durch Weitebildungsmassnahmen, Investitionen in gemeinsame Entwicklungsprojekte oder übergreifende logistische System. Optimierung der Faktorspezifität bez. Standort, bez. der Anlagen und einrichtunge, Bez. Mitarbeiterpotenziale oder bez. zweckgebundener Anlagen. Steuerung auf der sozialen Ebene bzw. der Machtposition

Bei einem Lieferantenwechsel. Selbststeuerung durch di Lieferanten nach Zielvorgaen. Aktive Steuerung oder Lieferantenführung in Gesprächen und Arbeitsgruppen. Steuerung in Nachverhandlungen. Kurzfristige Steuerung durch Direktion. Steuerung durch gezielte Kommunikation anlässlich eines Woirkshops, Jahresgesprächs, Lieferantentages oder einer Prämierung. Steuerung durch die Lieferantenbewertung. Steuerung durch Zielvereinbarung. Steuerung durch eine Lieferatnestrategie. Steuerung durch Ausschreibung, Spezifikation, technischen Rat, Terminverfolgung, Bestellungen, Produktkatalog oder die Lösung konkreter Probleme.

Die Qualitätssicherung umfasst vorbeugende, begleitende und reaktive Massnahmen.

Di Beziehung mit den Lieferanten wird angebahnt, aufgebaut, gesteuert, gepflegt, schrittweise entwickelt oder beendet. Die Beziehung dient der Erreichung der Untenehmens- und Beschaffungsziele. Diese können sich verändern, was eine Anpassung der Lieferantenbeziehungen erfordert. Die Zusammenarbeit sollte auf transparenten Kriterien ud Bewertungsverfahren beruhen. Es ist eine Balance zwischen einer langfreitigen, beständigen Geschäftsbzihung und der  Vermeidung unerwünschter Abhängigkeiten zu finden, die mit eheblichen Risiken verbunden sein können.

Vorwärtsstrategie, Ertüchtigungsstrategie und Ausstiegsstrategie. Es wird auch zwischen einer opportunistischen und partnerschaftlichen Beziehungsstrategie unterschieden. Je nach Interesse am Ergebnis einer Verhandlung und an der Lieferantenbeziehung ergeben sich eher kurzfristige Bezihungsmuster wie Kooperation, Kompromiss, Durchsetzung, Nachgeben und Ausstieg.

Bei einer Vorwärtsstrategie erwartet das Unternehmen vom Lieferanten wichtige Impulse zur Wettbewerbsverbesserung, d.h. kostenwirksame Einsparungen und neue TEchnologien fürInnovationen bei der eigenen Produkt- und Prozessentwicklung. Langfristige Verträge.

Ausstiegsstrategie als Eskalationsstufe bei anhaltender unbefriedigender Lieferantenbewertung insbesondere für kritische Beschaffungsobjekte.

In der Lieferantenstrategie für einen einzelnen Leferanten werden die langfristigen Ziele der Lieferantenbezihung, die Massnahmen zur Zielerreichung und die notwendigen Ressourcen zugeteilt. Bezug zur Lieferantenbewertung und -klassifikation. Realistische Abstimmung der Unternehmensanforderungen mit den derzeitigen und zukünftigen Stärken des Lieferanten. Lieferantenrisiken frühzeitig identifizieren, und mögliche Massnahmen ableiten.

Profitiere vom Know-how der Lieferanten. Reuktion der Entwicklungszeit und -kosten. Reduktion der Durchlaufzeiten. Erkenne und nutzen von Optmierungsansätzen. Steigern der Kundenzufriedenheit.Senken der Beschaffungsprozesskosten.

Bei Kosten und Qualität des beschafften Material, bei der Entwicklungszeitund den Entwicklungskosten, bei Funktionalität, Features und Technologie sowie beid en Produktionskosten.

Chancen:

• Risikostreuung
• Reduziern Entwicklungs- und Ferigungskosten
• Verkürzung der Entwicklungszeit und Time-to-Market
• höherer Innovationsgrad
• verbesserter Technologiezugang
• Know-how-Aufbau
• Fokus auf der F&E-Ressourcen auf Kenrkompetenzen
• kurzfristige Kapazitäten
• bessere Herstellbarkeit durch Lieferanten

Risiken:

• Know-how-Abfluss
• Gefahr des Kompetenzverlustes
• Not-invented-her-Syndrom
• aufwändigere Koordinationsprozesse
• gegenseitige Abhängigkeiten
• teurer Wechsel eines Systemlieferanten
• eingeschränkte Wettbewerbsfähigkeit

Etwa die Nutzung der Lieferanten für innovatve Beiträge bedingt die Förderung bestehender Lieferatnen zu Entwicklungspartnerschaften. Die Reduktion des Beschaffungsrisikos aus Single Sourcing führt zum Aufbau neuer Lieferanten.

Sie sind der Ausgangspunkt zur Entwicklung von Lieferantenstrategien und damit zur Gestaltung eines langfristigen Managements der Lieferantenbasis. Die Lieferanten angebotener Leistung werden beurteilt, (Leistungsfähigkeit), und die aktuelle Leistung wichtiger Lieferanten wird beurteilt. Die Verbindung der Lieferantenbeurteilung bzw. -bewertung mit der zukünftigen strategischen Bedeutung des Lieferanten für eine Warengruppe führt zur Bildung von Lieferantenklassen und zur Ableitung von Handlungsempfehlungen.

Auswahl

• Strukturprobleme
• Bedarfsklärung
• Beschaffungsmarktforschung
• Marktdynamik nach Porter
• Long List
• Erstauskunft
• Selektionsfilter

Qualifizierung:

• Vertraulichkeitsvereinbarung
• Lieferantenselbstauskunft
• Lieferantenbesuch
• QS-Audit
• RFQ-Prozess
• Musterlieferung
• Produkt- und Prozessfreigabeverfahren (PPAP
• Rahmenvertrag

Integration:

• Logistikvereinbarung für Kanban, VMI etc.
• QSV
• E-Procurement-Lösung
• Planungs- und Forecasting-Prozess

Bewertung:

• Bewertungssystemmatik
• Bewertungskriterien
• Bewertungsprozess
• Datenbasis
• Cockpit
• Kommunikation
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Klassifizierung:

• Transparenz
• Commodity Tree
• ABC-Analysen
• Positionierung der Beschaffungskategorien
• Lieferantenportfolios
• Klassifikation nach Bewertung und Strategischer Bedeutung
• Statusklassen

Entwicklung:

• Handlungsempfehlungen aus Portfolio-Positionierung und Statusklassen
• Betreuungskonzepte
• Lieferantenstrategien
• Massnahmen und Programme
• Kontinuierliche Verbesserung

Ausphasen:

• Sanktionen
• Planungsprozess
• Ablöseverhandlung
• Transferprozess

Strategische Lieferanten sind schwer austauschbar.

unkritische Lieferanten bieten leicht auswechselnde Güter an.

• Management der Lieferantenbasis (Sementieren, Optimieren, Reduktion, Selektion, Beurteilung, Auswahl, Auditierung, Bewertung, Kommunikation)
• Lieferantenentwicklung (Lieferantenförderung und Lieferantenaufbau)
• Lieferantenintegration (wird in Entwicklungs- als auch in der Industrialisierung angestrebt)

Strategisch:

Gestaltung, Lekung, Entwicklung

Operativ:

Sicherstellung der Strategischen Massnahmen für deren Umsetzug. Messung der Leistung.

• Gestaltung, Lenkung und Entwicklung....
  • der Lieferantenbasis/Lieferantenportfolios
  • sovie der Liefeantenbeziehungen
  • entlang der Wertschöpfungskette
  • zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens
• Begleitung der Lieferanten über den gesamten Lebenszyklus

• strategisch
• nachhaltig
• differenziert
• pro-aktiv
• langfristig
• Win-Win
• systematisc
• enge Integration

• Auswahl
• Qualifizierung
• Integration
• Bewertung
• Klassifizierung
• Entwicklung
• Ausphasen

Interne Herausforderungen und Trends:

• Erwartung der Geschäftsleitung
• Optimierung der Fertigungstiefe
• Innovation, R&D - Roadmap
• Differenzierungsstrategien
• Kostenführerschaft
• Qualitätsanforderungen
• Restrukturierungen
• Wachstum, neue Märkte, Neue Produkte
• Reorganisation
• Kapitalfreisetzung

Externe Herausforderungen und Trends

• Wechselkursveränderungen
• Konjunkturelle Entwicklung
• Rohstoffpreisentwicklung
• Technologische Entwicklung
• Corporate Social Responsibility (CSR)
• Entwicklung in Schwellenländern
• Konsolidierung in den Beschaffungsmärkten
• Naturkatastrophen
• Regulierung
• Politische Veränderungen

Aktivierung des Wetbewerbs:

• Einkaufskostenoptimierung
• Verhandlung mit Bestandslieferanten
• Ausschreibungen
• Volumenbündelung
• Gobal Sourcing
• Optimierung der Gesamtkosten
• Lokalisierung der Beschaffung

Veränderung der Spielregeln:

• Anpassung der technischen Anforderungen
• Modularisierung
• Veränderung Leistungsumfang
• Optimierung der Supply Chains
• Lageroptimierung
• Optimierung Zahlungskonditionen
• Demand Management

Optimierung der organisatorischen Rahmenbedingungen:

• Warengruppenmanagement
• Einkaufsstrukturoptimierung
• Stakeholder Management
• Cross-funktionale Teams
• Vereinheitlichung der Beschaffungsprozesse
• E-Procurement
• Einkaufskooperationen

Strategisches Lieferantenmanagement:

• Optimierung der Lieferantenbasis
• Neubeertung von Lieferantenbeziehungen
• Kommunikation
• Qualitätssicherungsvereinbarung
• Lieferantenbewertung
• Klassifizierung
• Früheinbindung Lieferanten

• Lieferantenbeziehungen
• Liefeantenportfolios/Lieferantenbasis
• Lieferantenstrategien
• Lieferantenentwicklung
• Lieferantenintegration
• Management der Lieferantenbasis

• Einkauf als Margenhebel.
  • Beispiel: 53% Einkaufsvolumen, 2 % Einsparungen, Rendite 4.6 %, müsste der Verkauf diese Rendite erreichen, müsste der Umsatz um 13 % gesteigert werden.
• Unterstützung der Unternehmensstrategien
• Weitere Wertbeiträge
  • z.b. Komplettauschreibungen einer Warengruppen.

• Beschaffungspolitik (Ausrichtung der Beschaffungsstrategien)
• Warengruppenmanagement mit Strategien und Potenzialen
• Strategisches und operative Beschaffungsorganisation sowie Cross-funktionale Teamstruktur
• Ausgestaltung kritischer Beschaffungsprozesse (Strategische Beschaffung, operative Beschaffung)
• Ressourcen, Fähigkeiten und nachhaltige Kompetenzentwicklung
• Untertütende Systeme und Instrumente
• Messung und Nachhalten derLeistung inder Beschaffung

• Beschaffungsprogrammpolitik
• Gestaltung Sourcing-Strategie
• Preis- und Konditionsenpolitik
• Kommunikationspolitik
• Gestaltung Beschaffungsorganisation
• Gestaltung Lieferantenportfolios und Lieferantbeziehungen

Zur Verbesserung der organisatorischen Rahmenbedingungen.

Nach Warengruppen