STM_Kapitel 2

siehe Grafik

• Weil kein Unternehmen ohne sie existieren kann
• Weil sie immer Bestandteil einer Stakeholderanalyse sind

Kunde: Wissensträger, Partner für Innovation, Lead User Konzept (Einbezug in Innovationsprozess)

Mitarbeitende: Partnerschaftliche Verhältnisse, Nachhaltiges Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung

Eigentümer: Kapital geber sind wesentliche Stakeholders, sie sind jedoch keine homogenen Gruppen!

• Nutzenproduzenten: Stakeholder bringen strategisch wichtigen Nutzen / Wertschöpfung, z.B. Mitarbeitenden, Lieferanten, Natur- und Umweltschutzorganisationen und Lead User
• Nutzenempfänger: Stakeholder erhält über die übliche hinausgehende Leistung von der Unternehmung etwas, z.B. bei speziellen Leistungen
• Risikoträger: Stakeholder, die sich für die Unternehmung spezifisch engagieren. Sie erbringen Vorleistungen und übernehmen somit bewusst Risiken.
• Risikoproduzenten: Stakeholder die für Unternehmungen Risiko verursachen. Z.B Gewerkschaften die mit Streit drohen, Medien, Lieferant die den Ruf der Firma schädigen wollen

• Akzeptaneffekt: UN muss sich mit den gesellschaftlichen Erwartungen auseinander setzen.
• Positionierungseffekt: Stakeholdernetzwerk nutzen von eigenen Stakeholdern für Mehrwert und erfolgreichen Wettbewerb.
• Kernkompetenzeffekt: Aus Potential der Stakeholdern kann man Kapital, Wissen, Erfahrungen und andere Ressourcen gewinnen. Diese Kernkompetenzen sollen aufgebaut werden für weiteren Mehrwert.

Im Rahmen der Stakeholderanalyse wird geklärt, was die Nutzen und Risikopotentiale zur Entwicklung und Umsetzung der unternehmerischen Strategie beitragen.

• Hat Ansoff in den 70er Jahren entwickelt, um den Umfeldveränderungen gerecht zu werden
• Im Vordergrund stand die SWOT Analyse
• Es wurden fundamentale Trends und Erreignisse (Issues) analysiert!
• in den 90er Jahren kamen zusätzlich öffentliche Issues hinzu

• Business Issues
• Wirtschaftliche Issues
• Gesellschaftliche Issues
• Ökologische Issues

ein verzwicktes Issue, dass nicht von einer einzelnen Unternehmung oder Stakeholdergruppe angegangen und gelöst werden kann, da es zu komplex ist. Z.B. Gesundheitskosten & Klimaerwärmung

zuerst umfassende Issueanalyse

1. Schritt: Issueidentifikation z.B. durch Expertenhearing, ERFA Gruppen, Szenarienbildung

2. Schritt: Issuebeurteilung, Analysieren der Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkung im Stakeholdernetzwerk. z.B. Umweltverschmutzung

1. Latenzphase (erste Ereignisse treten auf)
2. Emergenzphase (Ereignisse häufen sich)
3. Aufschwungphse (Interessengruppen tragen das Anliegen)
4. Reifephasen (Politische Parteien beziehen Stellung)
5. Abschwungphase (Durchsetzung der neuen Regelung)

1. Wer sind unsere Stakeholders (Erfassung)
2. Bwerten der Stakeholders (Informationsstand, Ziele, Ansprüche, Strategien, Mitteleinsatz)
3. Strategie (Einfluss auf Stakeholder, Ziele)
4. Strukur ( Träger, Prozesse und Instrumente)
5. Kultur (Werte, Normen)
6. Implementierung und Überprüfung der Strategien

• In jeder Perspektive stehen die Ressourcen Wissen, Erfahrung und Technolgie im Fordergrund. Das wertschöpfende Netzwerk ist Fokus --> Management 3.0
• Identifiziert werden die wichtigen Stakeholdernetzwerke und deren Wertbeiträge
• Dabei gibt es Kunden, Mitarbeitenden, Aktionäre (magisches Dreieck)
• Kunden sind Wissensträger bezüglich Bedürfnisse und Produktanwendung / Partner für Innovation / Lead User (Einbezug in Produktinnovationsprozess)
• Mitarbeitende: sind strategisches Potential in wissensintensiven Branchen. Man pflegt Partnerschaftliche Verhältnisse / Nachhaltiges Gesundheitsmanagment / Personalentwicklung
• Eigentümer: sind wesentliche Stakeholder einer UN, jedoch keine homogenen Gruppen

• Pestel (Political/Economic/Social/Technical/Environment/Legal)
• Five Forces (Porter): Branchenstrukturen und deren Mechanismus von Bedeutung. Branche dominiert die Strategie der Unternehmung. Je stärker der Wettbewerb, desto geringer die Gewinnmargen. Branchenanylse ist zentraler Aspekt einer Umweltanalyse.
• Branchenlebenszyklus
• Strategische Gruppen (Durchschnittspreis / Produktprogrammbreite)
• Konkurrenzanalyse (Benchmarking Schlusselthema)
• Netzwerkanalyse

• Rivalität unter bestehenden Unternehmen
• Neue Konkurrenten
• Verhandlungsmacht der Abnehmer
• Verhändlungsstärke der Lieferanten
• Bedrohung durch Ersatzprodukte

• Unternehmen sind in einem komplexen Netzwerk von Stakeholderbeziehungen eingebetet
• Es gilt zu analysieren wie diese direkt oder indirekt miteinander vernetzt sind
• Netzwerke kooperieren um gegenseitig Wert zu schaffen
• Wettberb wird somit dominiert über den Zugang zu attraktiven Netzwerken mit grossen Potentialen
• Benchmarkin steht im Zentrum!

strategischer Erfolg einer UN die auf seine einzigartige, von der Konkurrenz  nicht imitierbare Ressourcenausstattung zurückführt

(Resource-bades view of Strategy)

• VRIO Analyse (Barny)
• Analyse der Wertschöpfung

• Tangible Ressourcen: Maschine, Gebäude, Land (werden auf Faktormärkten gehandelt und sind vorhanden)
• Intangible Ressourcen: Reputation, Wissen, Netzwerwerkverbindungen (solche Ressourcen sind nicht begrenzt) und werden häufig mit Stakeholdern aufgebaut

• Tangible wie Intangible Ressorucen miteinbeziehen
• Zugang zu den Ressourcen erfolgt über Stakeholderbeziehungen
• Innovationen entstehen so gesehen aus der Zusammenarbeit mit Stakeholdern, die einzigartige Ressourcen beisteuern können