STM_Kapitel 1

Fähigkeit, die auf der Grundlage einer längerfristigen Betrachtungsweise einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln , der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.

Eine Strategie besteht aus fünf Bedeutungsinhalten, die im Rahmen des strategischen Management alle eine Rolle spielen:

• Plan (Handlungsabsicht)
• Ploy (List zwecks Bezwingung eines Gegners)
• Pattern (Widerspruchfreies Verhaltensmuster)
• Position (Positionierung einer Organisation in ihrer Umwelt)
• Perspective (Sichtweise und Interpretation der Welt)

spricht vom "geplantem Lernen" (Lernende Organisation)

• klare, langfristige Ziele
• Verstädnis der Wettbewerbsumgebung
• kennen sich selbst gut
• Effektive Implementation

• Strategie, die beabsichtigt und anschliessen realisiert wird
• Strategie, die geplant aber undurchführbar ist
• Strategie, die ungeplant bzw. aufgetaucht ist aus Opportunitäten und Handlungen -> emergente Strategie

• Organisches Modell: unbewusstes und unsystematisches strategisches Verhalten (sich durchwursteln)
• Reaktives Modell: Reaktion auf Schwierigkeiten, Einschränkungen etc., Strategisches Handeln im Rückblick
• Ad-hoc Modell: Bewusst, aktiv, nur wenn nötig
• Systematisches Modell: Bewusst, systematisch, Ablauf der strategischen Entwicklung und Strategieprüfung sind institutionalisiert

• Malik analysierte dies mit u.a. Gomez und Probst (1978 bis 1991)
• Kybernetik ist ein Regelkreis, der in sich geschlossen ist, um Beziehungen und Einflussfaktoren von Wissenschaftsansätzen zu illustrieren

-- horizontale Integration: Strukturen, Aktivitäten, Verhalten

/ vertikale Integration: Normatives Management, Strategisches Management, Operatives Management

• nur wenn diese beiden Dimensionen im Prozess erfolgreich durchlaufen werden, entwickelt sich die Unternehmung im Sine der geplanten Strategie

Äussere Ebene (Externe Sicht):

Umweltsphären: Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft

Anspruchsgruppen: Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit/Medie/NGOs, Staat, Lieferanten/Partner, Konkurrenten

Mittlere Ebene:

Interaktionsthemen: Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen

Innerste Ebene (Innensich der Organisation):

Prozesse: Managementprozesse, Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse

Ordnungsmomente: Strategie, Strukturen, Kultur

Entwicklungsmodi: Erneuerung, Optimierung

Es gibt folgende drei Gesichtswinkel eines Unternehmens und seiner Führung:

• Strategie (Führungsinhalt / Grundlagen, Ziele, Massnahmen, Mittel)
• Struktur (Führungstechnik / Planung, Entscheidung, Anordnung, Kontrolle)
• Kultur (Menschenführung / Kundgebung, Übertragung und Annahme von Ansichten)

• Managergeneration 1.0 - Portfoliomanager (gestern)
• Managergeneration 2.0 - Shareholder Value (heute)
• Managergeneratoin 3.0 - Wertschöpfer (morgen)

• Portfoliomanager, die Koordinationsentscheidungen treffen
• Ab ca. 1950 die ersten eigenständigen Theorielehren für Strategisches Management Denken entwickelt zu der damals vorherrschenden mikroökonomischen Theorie
• Vertreter Ansoff (Begründer und Namensgeber von STM) & Andrews (SWOT)
• Drucker mit MBOs
• Marktbasierte Sicht. Marktanteile und Wachstumsdenken standen im Vordergrund (Empire Builder)
• Möglichst viel in neue Märke investieren, um durch hohen Output die internen Kosten zu senken und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erhalten (Lernkurve: Stückkosten / Ausbringungsmenge)
• Gewinn aber auch Gemeinwohl im Fokus
• SWOT Analyse (inkl. zwischenmenschliche Beziehung und Umweltorientierung)

• Lernkurven bzw. economies of scales führten zur Präferierung von Wachstumsstrategien, viele Merger und Acquisition - deshalb Empire Builder Bezeichnung für Manager
• Die Manager stiessen angesichts der exponentiell ansteingenden Komplexität an ihre Grenzen (z.B. BBC/ABB)
• Ineffiziente Konglomeratsgebilde durch mehrdimensionale Dimensionen

• Shareholder Value (heute)
• Der Wandel, ein Unternehmen über die zukünftigen Cashflows zu bewerten, kam 1986 durch Rappaport. Er löste eine Managerrevolution aus -> Hohe EK-Renditen!
• Klare Gewinnorientierung (Maximierung der Shareholder Value) im Handel und der Fertigstellung und Professionalisierung der Finanzmärkte.
• Risikoausgleich neu durch Portfolio Diversivikation der Investoren
• Welle von Unternehmensverkäufen (Demerger), da Produktportfolios an Bedeutung verloren
• konsequente Ausrichtung auf die Wertsteigerung der Eigentumsanteile an Unternehmen
• Unternehmen suchten eine quasi Monopolisierung für höhre strategische Rente (anhaltender Erfolg der auf strategischen Grundlage basiert)
• Unternehmen sind ökonomische Handlungseinheiten und gesellschaftliche Institutionen
• gesellschaftliche Wirkung des UN ist nur extern
• Vorteil: diese neue Denkweise war, dass viele alte, unrentablen Methoden verschwanden

• nichtmonetäre und nachhaltigere Ansätze wurden vernachlässigt
• Profitstreben ist durch die Märkte und Rechtsordnung begrenzt
• Gewinnorientierung und Fokussierung auf Rentabilisierung der Finanzinvestitionen führte zu Fehlentwicklungen!!! Es wurden enorme Risiken eingegangen...
• Krasse Markt- und Managerversagen nahmen existenzbedrohende Formen an --> Finanzkrise 2008
• Massive Interventionen von Staat und somit Steuerzahler waren nötig

• Industry Structure View (ISV): Leitet Strategie aus Branche und dann aus Markt-Umfeld ab (Porter)
• Ressource-based View (RBV): Leitet Strategie aus den Unternehmensressourcen ab (Barney, Prahalad, Hamel)
• Social Performance View (SPV): Stakeholder View ist ein integraler Ansatz, welcher die Unternehmng aus allen Dimensionen analysiert, um Strategieansätze dann ausbalanciert abzuleiten. Gesellschaftliche Faktoren relevant!

• Die Wertschöpfer, sehen die Unternehmung als Teil der Gesellschaft: Weg von ökonomischen Handlungseinheiten hin zu integralen Teil der Gesellschaft. Unternehmen schaffen Werte für sich und die Gesellschaft!
• Der Mensch als Zweck: Unternehmen können nur dank dem Engagement von Menschen Wert schaffen. Menschen als Motor der Wertschöpfung!
• Nachhaltige Innovation: Die Leistungserstellung der  Unternehmungen wird immer komplexer. Entwicklung von Potentialen für innovative Produkte und Dienstleistungen!

• Kooperationen in Netzwerken. UN erbringen ihre Leistungen durch vielfähltige Kooperationen mit anderen Unternehmen.
• Wertschöpfung erfasst mehr als nur Prozesse innerhalb der juristischen Grenzen.
• Die Wertschöpfung erfolgt unternehmensübergreifend mit der Hilfe von kooperierenden Netzwerken
• Wertschöpfung in solchen Netzwerken ist das primäre Handlungsprinzip der Managergeneration 3.0

siehe Grafik

• anhaltender Erfolg, der auf einer strategischen Grundlage basiert. So sind erfolgreiche Unternehmen in der lage, durch Ermessensentscheide bei der Wahl der Strategie den Kontext zu ihrem Vorteil zu nutzen.
• Bsp.: Autohersteller A hat ausgefeilte Werbe- oder Modellstrategie und kann den Kunden begeistern, so dass er einer speziellen Gesellschaft angehöre, z.B. Luxusautos wie Porsche. Dieser überhöhte Preis verschafft der Unternehmung einen Teil dieser strategischen Rente. Anderseits verschäftt sich der Konkurrenzkamp im Absatzmarkt und Firma B muss mehr Aufwand betreiben. Die kommt Firma A als weitere Rente zu gute durch ihre bestehenden Kundenbedingungen.