S 9 und 10

(odds ratios)

Karaseks Job-Strain Modell: rund 40% höheres Risiko für KVK bei hohem job strain

Effort-Reward-Imbalance (neuer als Karasek): noch etwas höhere Effekte: rund 60% höheres Risiko für KVK

Injustice: rund 50% höheres Rikiso für KVK

GEsamthaft: Hinweise vorhanden, aber nicht ganz  überzeugend. Klarere und stärkere Effekte bei Männern (bei ihnen hat Arbeitsstress mehr mit KVK zu tun als bei FRauen) 

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Rauchen: Man kann nicht davon ausgehen, dass Leute mit Arbeitsstress mehr rauchen. Mit Status ist gemeint Raucher/Nichtraucher

OR = Odds Ratio

BMI veränderte sich in 2 JAhren bei dem Quartil mit hohen sozialen Stressoren um 1.1 

Klare Zus.hänge nicht sehr oft berichtet.

Eher Zus.hänge von Leistung mit extra role performance (=> organizational citizenship behavior; wofür man sich verantwortlich fühlt. Wenn hoch, auch Dinge tun, die über Arbeit hinausgehen

Mögliche Gründe für geringe Zus.hänge von Arbeitsstress zu aufgabenbezogener Leistung: 

• kompensatorische Anstrengung (sich zus.reissen, wenn man müde wird/zusätzliche Energie mobilisieren; grössere Leistung möglich, doch braucht auch mehr Ressourcen)
• unter Stress: fokussierte Aufmerksamkeit. Kann Leistung in Kernaufgabe sogar steigern, doch VErnachlässigung von Sekundäraufgaben (dies merkt man aber oft nicht; wirkt sich nicht unbedingt auf Kernleistung aus). Probleme zeigen sich oft erst langfristig, nachher, z.B. mehr Unfälle auf Nachhauseweg ("post-completion error"); Fehler, die nach Aufgabenausübung entstehen
• Mehr Forschung nötig, v.a. zu chronischen Stressbedingungen! 

Fazit: Bei hohen Konzentrationsanforderungen und geringer Kontrolle berichten die Krankenschwestern mehr "vertraute" Fehler (=familiarity, bekannt), imd schätzen Wiederholungswahrsch. höher ein. 

1 Patient mehr pro Krankenschwester = Zunahme des Risikos für Burnout um 23%, für Arbeitsunzufriedenheit um 15% und für Patientenmortalität nach schwerer Operation um 7%. 

Wahrscheinlichkeit für folgende Punkte am höchsten für Burnout, dann für non-clinical, dann KG:

• mehr kognitive Fehler
• mehr inhibition error
• mehr performance variability
• keine sig. Ergebnisse für RZ und omissions

• Erschöpfung bei t1 sagt Umgehen von Sicherheitswvorschriften bei t2 vorher, dies führt zu höherer Verletzungswarhsch. bei t3

• Tätigkeit, wo man mehr Wissen hat: weniger Burnout
• mehr Risiken, mehr Burnout
• mehr Risiken, weniger Engagement und weniger Compliance (=Regelbefolgung)

• Wechselseitige Beeinflussung
• Aufschaukelung: Arbeitsbedingungen wirken sich auf auslösende Bedingungen aus

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Kombi von hohen qualitativen ANforderungen (viel Belastung und ZeitdrucK) und geringer Kontrolle. Frage nun: Was passiert, je nach dem ob job strain stabil, instabil, zu- oder abnehmend? ---> Bild

blau: wenn zuerst hoher Strain, dann bei T2 kein Strain mehr: extreme Abnahme des Blutdrucks (systolisch und diastolisch) --> d.h. Verbesserung der Belastung an sich ist genauso (wenn nicht wichtiger) als die Höhe der Belastung an sich! 

Bild!

Zudem: Andere Untersuchung zeigt, dass wir über kurze Zeit relativ viel aushalten können (ungünstige Arbeitsbedingungen etc.), das metabolic syndrom dann aber nach längerfristiger Aussetzung auftritt! 

Männer: Risiko für Depression und Anxiety am grössten wenn Verschlechterung (T1: kein Stress, T2: Stress => deterioration=Verschlechterung)

Frauen: Grösster Risiko wenn Kumulation (bei T1 und T2 Stress => Kumulation)

Mit dem Growth Mixture Modeling (Bsp. Aequas: Junge Erwachsene,, 5 Wellen über 10 Jahre)

3 Klassen identifiziert bzgl. sozialen Stressoren. Signifikante Effekte der class membership auf Levels der Irritation zu T5:

• increasing (schnell; kleinste Klasse): höheres Level an Irritation im Vgl. zu decreasing und stable low
• decreasing (konstant): unterschied sich in Irritation nicht von stable low
• stable low (grösste Klasse)

• Effekte in immerhin 60% der Studien
• bzgl. Zeitspanne: die meisten sig. pos. Zus.hänge (ca. 45%) fanden sie für Zeiträume in weniger als 1 Jahr, dann - je länger, abnehmend
• bzgl. Stichprobe: um die 50% sig. positive Zus.hänge für einen oder alle Indikatoren gefunden bei N 200-1000
• bzgl. Art des Stressors: um die 50%für workoad, other demands (arbeitsorganisatorische Probleme etc), situationale Einschränkungen. Bei social stressors fanden 30% der studien sig. negative Beziehungen von Stressor und Belastung!! Aber beachte, k war nur 4! also nicht viele Studien einbezogen, deshalb vielleicht dieses unerwünschte Resultat
• bzgl. Art der Belastung/strain: am meisten Beziehungen für deutliche Krankheitsbeschwerden gefunden (mehr als für emotionale ERschöpfung, psychosom. Beschwerden und psychischer Stress)

Bild!

Methode: Es gibt mehr Studien mit guter Methode zu personen- als zu arbeitsbezogenen Interventionen. 

Vorteile personenbezogen: Stressbewertung, -reaktionen und -produktion (z.B. Konflikt provozieren) sind personenbezogene Unterschiede. Personenb. Interventionen kann man gut auf die Person zuschneiden, kann in vielen Kontexten verwendet werden (psych. Gesundheit hängt auch vom Privatleben ab), kann helfen, das Arbeitsumfeld zu verändern (z.B. Konflikte lösen, effiziente Strategien zur Problemlösung, soziale Untertstützung geben etc.)

Internal Locus of Control: wenn hohe Internalität und hohe Stressoren, wirkt Kontrolle protektiv

External Locus of Control: Wenn wenig Internalität und hohe Stressoren, wirkt Kontrolle als zusätzlicher Stressor

Methode: 

• viele Studien mit schwachem Design
• nur selten werden Ergebnis- und Prozessevaluation kombiniert
• Prozessevaluation ist oft kurz und nicht sehr systematisch
• Folge: Schwierig zu beurteilen, was verantwortlich ist für Erfolg und Misserfolg
• Wichtig zu wissen: theoretischer/konzeptioneller Schwachpunkt vs. schwache Umsetzung! 
• --> organisationale Einschränkungen setzen dem Möglichen oft Grenzen 
• --> Oft aber auch: Existierende Möglichkeiten sind oft nicht völlig ausgeschöpft
• --> man sollte also alle Möglichkeiten bzgl. Design und Datensammlung ausschöpfen

(Wieso weniger Evidenz für organisationsbezogene Interventionen?):

Man weiss bei Fehlschlägen/nicht so erfolgreichen Projekten), oft nicht: Liegt es daran, dass Konzept nicht so gut war (theory failure) oder daran, dass Umsetzung nicht so gut war (implementation failure)? 

--> Gute Prozessforschung nötig, um dies zu klären (Bsp: Hielten sich Trainer ans Manual?)

• Organisationsbezogene Interventionen verlangen Veränderung eines komplexen sozialen Systems; verändert ein existierendes Gleichgewicht
• Leute haben unterschiedliche Vorlieben (manche sehen Lösung als herausfordernd, andere als bedrohlich) und versch. Interessen (je nach Rolle und Status; mehr Autonomie setzt für einige Macht und Status herauf, für andere herab)
• Es kann sein, dass Erfolg durch Projekt zu mehr effizientem Arbeiten, aber auch mehr Zeitdruck und höheren Erwartungen führt)
• Veränderungen in einem Subsystem können sich auf anderes auswirken (z.T. auch negativ)

• Leute, die alle motiviert werden müssen, sind ganz verschieden (auch bzgl. Motivation)
• Einige ev. nicht motiviert, blockieren Prozess
• Wichtig: Unterstützung durch Management! 
• --> mehr/genügend Aufmerksamkeit auf Prozessevaluation lenken

• Management von Veränderungen braucht viel soziale Kompetenz!  (z.B. Sitzungen kompetent moderieren, destruktives Verhalten stoppen, motivieren ohne "overselling"; nicht das Blaue vom Himmel versprechen, auf neg. Feedback reagieren...)
• --> Mehr Aufmerksamkeit auf Kompetenzen des Moderators lenken bei Training und Evaluation
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Academia: 

• Anerkennen der Grenzen für Trainer bzgl. Design
• nicht nach der perfekten Studien suchen
• keine Daten von suboptimalen Designs abweisen
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