S 12

• Arbeitsgruppen nach Kick-off meeting eingerichtet
• 7 Abteilungen (alle funktionierten aus einem anderen Grund nicht so gut, z.B. Arbeit wurde eingestellt wegen zu hoher Belastung oder fehlende Unterstützung, oder Rollen unklar...)
• Proble,: fast die Hälfte merkte gar nicht, dass es Hilfsangebot (durch Intervention) gab-- Umsetzung der Intervention oftmals schwierig! 
• Projektgruppe des Spitals favorisierte einen "bottom-up" Ansatz ("es muss von den Leuten selbst kommen)
• Berater (von aussen) fanden, zuviel Betonung liege auf dem Einbezug der Angestellten, sollte besser mehr bei Führung ansetzen; top-down Ansatz
• Angestellte hatten unerfülte Erwartungen

• Insgesamt: Personenbezogene Interventionen effizienter als arbeitsbezogene
• Z.t: wegen methodischen PRoblemen
• Z.t. auch, weil Interventionen im komplexen sozialen System oft keine uniformen Effekte produzieren, sondern oft mit Nebeneffekte und trade-offs verbunden sind und scheitern
• Aber z.t. auch deswegen, dass Veränderung im Umfeld oft persönliche Ressourcen benötigt (Energie, Gesundheit, Selbstwirksamkeit/self-efficiency) und unterstützendes kulturelles Umfeld benötigt
• ohne Kombi mit personenbezogenen Massnahmen kommt man oft nicht weiter

• Schrittweises und systematisches Vorgehen (Klares Festlegen von Zielen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Planung, finanziellen Ressourcen)
• Angemessene Diagnose (Risikoanalyse)
• Kombi von arbeitsbezogenen und personenbezogenen Massnahmen
• Partizipatives Vorgehen (Leute einbeziehen)
• Nachhaltiges Engagement des oberen Managements

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Ziel: Familienunterstützendes Verhalten des Vorgesetzten

Training für Vorgesetzte zu Dimensionen

- Emotionale Unterstützung (wie geb ich sie?)

- Instrumentelle U. (wie geb ich sie?)

- Modelllernen unterstützendes Verhalten (wie bin ich gutes Modell?)

- Kreatives Arbeit-Familie Management

1) Computerbasiertes Training: Infos zu...

• Vorteilen der Reduzierung von WFC für Angestellte und Familien
• Motivation der Organisation, um WFC zu reduzieren (Fehlzeiten, Kosten)
• GEgenwärtige Politik bzgl. WFC
• Definition Trainingsdimension mit Bsp.
• DAten zur Wahrnehmung von WF-Support durch Angestellte (deutl. Diskrepanz)
• Infos über Selfmonitoring-programm bzgl. WFC

2) Face-to-face Training (1h)

• Anleitung für Selbstmonitoring, Rollenspiele, Zertifikat

3) Verhaltens-Selbstmonitoring (2 Wochen): Sechs Verhaltensweisen bei sich selbst beobachten (Ziel:Steigerung)

Gesundheit bei denen höher, deren Vorgesetzte Training hatten

schlechteste GEsundheit bei denen mit hohem FWC und keinem Training der Vorgesetzten

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Deutlich geringere Absicht, Stelle zu wechseln, v.a. bei denen mit viel FWC, deren Vorgesetzte Trianing hatten

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Herzberg: 

• job enlargement (Vergrösserung)
• job enrichment (Anreicherung --> mehr Entscheidungs/Handlungsspielraum)
• job rotation (Wechsel)

Job Characteristics Model (Hackman & Oldham) 

• Varietät (variety)
• Identität (identity)
• Bedeutsamkeit (significance)
• Autonomie (autonomy)
• feedback (nicht soziales resp. das vom Arbeitgeber, sondern ob man sehen kann, dass man Fortschritte gemacht hat)

Sociotechnical model (gruppenbezogen)

• Man fokussiert auf gemeinsame Optimierung von technologischem und sozialem System. Autonomie sehr wichtig, Betonung auf Gruppe

Wo man sich bei allen Modellen trifft: bei Autonomie. Mit diesem Aspekt wurde das JOb-Demands-Control Modell von Karasek bekannt. 

Ziel war, Aufgaben zu verbessern, geleitet durch Job Characteristics Model

Man hat angesetzt bei Aufgabenidentität (identity), indem Sichtbarrieren weggenommen wurden, so dass ganzer Prozess sichtbar. Zudem angesetzt bei Autonomie (autonomy) : Kein Supervisor mehr, Gruppenentscheidungen (z.B. selbst Pause festlegen)

Messungen vorher (t1), t2 und t3. 

Resultate: Identität und Autonomie (2 Komponenten des Job Characteristics Model) wurden verbessert. Variabilität aber nicht !! (ist auch Komponente des JCM) --> spricht gegen Hawthorne-Effekt, denn wenn wirklich dieser Effekt, dann hätte sich alles verbessern müssen; war hier nicht so! es gab spezifische Ergebnisse

• (Hawthorne-Effekt besagt, dass die Teilnehmer einer Studie ihr natürliches Verhalten ändern, weil sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und unter Beobachtung stehen)

Weitere Resultate: Intrinsische Motivaiton, Arbeitszufriedenheit, Leistung und psych. Gesundheit verbesserten sich nach Intervention nach JOb Characteristics Model

• Spezifische Effekte sprechen gegen Hawthorne-Effekt und gegen Alternativerklärungen wie Reifung
• Glaubwürdige Resultate trotz eines schwachen Designs (keine KG, aber nonequivalent dependent variables)
• [def. nonequivalent variables: nichtäquivalente AV = die, wenns sich allg. verbessern würde, würden sie sich mit verbessern. wenn spezifische Effekte, dürfen sie sich nicht verbessern; war hier erfüllt, denn die anderen Variablen im Hackman&Oddham Job Characteristics Modell haben sich nicht verbessert --> lässt auf spezifische Effekte schliessen -> macht design stärker]
• Aber es gab dann Quasi-Replikation von Wall et al. (1986) (ein war sehr ähnliches Modell, gleicher Grundgedanke) mit anderen Befunden:
• - Arbeitszufriedenheit und Produktivität: Verbesserung.
• - Psychische Gesundheit: Keine Verbesserung
• - Turnover (=Fluktuation/ Jobwechsel): Zunahme (=mehr haben Firma von sich aus verlassen)
• --> die erste Studie brachte super Ergebnisse, die zweite gemischte. 
• Fazit Wall 1981 und 1986: Man kann durch die Veränderung des Arbeitsinhalts den Gesundheitszustand verbessern/Potenzial ist da! Aber die Resultate sind oft uneinheitlich

Vorgenommene Veränderungen: Job Rotationen/ Arbeitswechsel für wrappers, meat processors, and cutters. 

Resultate:

Bei den Wrappers (hatten schlechteste Arbeitsbedingungen) verbesserten sich

• muskuloskeletale PRobleme
• psychosom. Beschwerden
• Einschätzung der Arbeitsbedingungen

Bei den meat processors gemischte Effekte, eher deterioration (Verschlechterung)

Bei den cutters (grösste ERfahrung und Ausbildung): 

• Verbesserung muskuloskeletale Probleme, Nervosität, Müdigkeit, Arbeitsdruck
• Verschlechterung bei JOb Control und Arbeitszufriedenheit (Gefühl verminderter Kontrolle und geringere AZ)

Die mit den schlechtesten Arbeitsbedingungen am Anfang zeigten die grösste Verbesserung. 

Die mit den besten A.bed. zeigen eine Verbesserung der Stresssymptome, aber eine Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit

--> zeigt typisches Problem auf! :

• Resultate oft unterschiedlich für versch. Personen/ Gruppen
• Resultate nicht unbedingt einheitlich innerhalb einer Person: Stress-Symptome können sich verbessern während die Arbeitszufriedenheit sich verschlechtert

- schwaches Design (keine KG)

+ quantitative Messung plus Interviews

- nur narrative report, no numbers given, keine statistischen Analysen

Nicht atypisch: Data not used to their full potential even within the limits of the design

Notiz: Job Rotation ist heikle Massnahme! Kann als Abwertung empfunden werden (hängt mit stress-as-offense-to-self zusammen)

• Ergonomie
• Arbeitszeit
• Quantitative Arbeitsbelastung (work load)

Ziel war, Arbeits/Fahrbedingungen für Busfahrer in Schweden zu verändern. 

Vorgenommene Veränderungen: 

• Strasse verbessern (Schlaglöcher weg etc)
• Breietere Strassen
• Separete Buslinien
• etc.!

Evaluation: Fragebogen + in-depth Feldstudie (Herzrate der Fahrer, Beobachtungen, Distress nach Arbeit). Nach 1.5 Jahren getestet (Fragebogen)

Resultate des Fragebogens: Reduzierte wahrgenommene Arbeitsbelastung (also sig. bei EG, nicht sig. bei KG). Nichts anderes sig (psychosom. Beschwerden, muskuloskeletale Beschwerden, Substanzenmissbrauch, Müdigkeit nach Arbeit, Arbeitseffort) --> erwartetes Ergebnis nicht eingetreten

Resultate der "in-depth field study":

• Reduktionen in hassles (=kleine Alltagsärgernisse)
• Herzrate bei Arbeit
• Distress nach Arbeit (sig. bei EG, nicht sig. bei KG)
• systolischer Blutdruck (sig. bei EG und KG, aber schwächer bei KG)
• die letzteren 3 waren nicht mehr sig., wenn man hassles kontrollierte -- hassles sind also dafür verantwortlich

Fazit: (Veränderung der Arbeitsbedingungen) überzeugend für kurzzeitige Reaktionen, schwache Langzeiteffekte

• Rollenklärung (role clarification)
• Soziale Beziehungen verbessern

Ziel war Verbesserung des Wohlbefindens durch Rollenklärung (= Rollenstress, der durch Rollenambiguität entsteht, verringern)

Vorgenommene Veränderungen: Rollenklärung bei Managern (durch schematische Darstellung der Verantwortlichkeit) und Rollenklärung bei Angestellten/ "Untergebenen" (subordinates, dyadic)

Resultate (nach 3 Monaten): 

• Reduzierte Rollenambiguität
• Erhöhte Zufriedenheit mit Supervisor/ Führungskraft
• Kein Effekt auf Absentismus, physische Symptome und Strain
• Ausmass der Rollenklärung war verbunden mit psychischer Gesundheit (besser wenn mehr Klärung) = "Dose response Effect"
• Rollenkonflikt vermindert sowohl in EG als auch in KG

+ KG-Design

- Einige Effekte konfundiert (responsibility charting) (Manager haben sich untereinander ausgetauscht)

• Unmittelbares Ziel wurde erreicht (weniger Rollenstress, weniger Rollenambiguität, grössere Rollenklarheit)
• Doch: weitergehende Effekte auf Wohlbefinden haben sich keine gezeigt, doch dose-response-relationship zeigt, dass es och mit dieser Intervention zu tun haben muss, aber nicht bei allen gleich effektiv war(doch bei denen, wo Rollenklärung ankam, wars effektiv)

Oft wird aus ethischen Gründen eine Interventionsgruppe eingesetzt. Guter Ausweg aus Dilemma, dass man nicht einigen Leuten einfach eine sinnvolle Behandlung verweigern kann, nur weil sie zur KG gehören. Bei Interventionsgruppe macht man zeitversetztes Design: Messung EG und "KG" - sollte noch keinen Unterschied haben. Dann Training bei EG - ihr Wert sollte sich verändern. Dann andere Gruppe trainieren ("KG") - die sollte auch besser werden, während die vorherige EGs Wert wieder sinkt. 

Ziel war Verbesserung der Früherkennung/ Mobilisierung von sozialer Unterstützung und verbessertes Problemlösen (untersucht wurden Angestellte in Psychiatrien). 6 training sessions, Teilnehmer mussten dann (zurück am Arbeitsplatz) ihre Kollegen trainieren (anspruchsvoll)! 

Resultate: Effekte gab es für 

• unterstützendes Feedback
• Selbsteinschätzung bzgl. Coping
• Arbeitsklima

Schwache Effekte für

• Funktionieren des Arbeitsteams
• Somatische Symptome

Keine Effekte für

• Unterstützung durch Vorgesetzte
• Depressive Symptome

Konservative Analyse! Auch die, welche eigentlich in EG waren, aber doch nicht teilnahmen (21% "no-shows") wurden miteinberechnet! Hätte man diese rausgerechnet, wären Effekte grösser gewesen. 

zusätliche durchgeführte Analyse (die Semmer gut findet):  Schätzung der Wahrsch., zu Zeitpunkt 2 nicht mehr dort angestellt zu sein (dropping out). Diese Wahrsch. wurde als Prädiktor für Effekte bei den Teilnehmern verwendet. Diese Wahrsch. interagierte mit depressiven und somatischen Symptomen. Das Programm war v.a. effektiv bei den Leuten dies am nötigsten hatten (Gut!)

+ starkes Design

+ gute (eher zu konservative) Analysen (da nirgendwo die 21% no-shows rausgerechnet)

Gesamteffekte eher schwach, doch sig. für diejenigen, die am Training teilnahmen und stärker für diejenigen die Risiko von dropping out hatten.