S 12

- schwaches Design (keine KG)

+ quantitative Messung plus Interviews

- nur narrative report, no numbers given, keine statistischen Analysen

Nicht atypisch: Data not used to their full potential even within the limits of the design

Notiz: Job Rotation ist heikle Massnahme! Kann als Abwertung empfunden werden (hängt mit stress-as-offense-to-self zusammen)

• Ergonomie
• Arbeitszeit
• Quantitative Arbeitsbelastung (work load)

Ziel war, Arbeits/Fahrbedingungen für Busfahrer in Schweden zu verändern. 

Vorgenommene Veränderungen: 

• Strasse verbessern (Schlaglöcher weg etc)
• Breietere Strassen
• Separete Buslinien
• etc.!

Evaluation: Fragebogen + in-depth Feldstudie (Herzrate der Fahrer, Beobachtungen, Distress nach Arbeit). Nach 1.5 Jahren getestet (Fragebogen)

Resultate des Fragebogens: Reduzierte wahrgenommene Arbeitsbelastung (also sig. bei EG, nicht sig. bei KG). Nichts anderes sig (psychosom. Beschwerden, muskuloskeletale Beschwerden, Substanzenmissbrauch, Müdigkeit nach Arbeit, Arbeitseffort) --> erwartetes Ergebnis nicht eingetreten

Resultate der "in-depth field study":

• Reduktionen in hassles (=kleine Alltagsärgernisse)
• Herzrate bei Arbeit
• Distress nach Arbeit (sig. bei EG, nicht sig. bei KG)
• systolischer Blutdruck (sig. bei EG und KG, aber schwächer bei KG)
• die letzteren 3 waren nicht mehr sig., wenn man hassles kontrollierte -- hassles sind also dafür verantwortlich

Fazit: (Veränderung der Arbeitsbedingungen) überzeugend für kurzzeitige Reaktionen, schwache Langzeiteffekte

• Rollenklärung (role clarification)
• Soziale Beziehungen verbessern

Ziel war Verbesserung des Wohlbefindens durch Rollenklärung (= Rollenstress, der durch Rollenambiguität entsteht, verringern)

Vorgenommene Veränderungen: Rollenklärung bei Managern (durch schematische Darstellung der Verantwortlichkeit) und Rollenklärung bei Angestellten/ "Untergebenen" (subordinates, dyadic)

Resultate (nach 3 Monaten): 

• Reduzierte Rollenambiguität
• Erhöhte Zufriedenheit mit Supervisor/ Führungskraft
• Kein Effekt auf Absentismus, physische Symptome und Strain
• Ausmass der Rollenklärung war verbunden mit psychischer Gesundheit (besser wenn mehr Klärung) = "Dose response Effect"
• Rollenkonflikt vermindert sowohl in EG als auch in KG

+ KG-Design

- Einige Effekte konfundiert (responsibility charting) (Manager haben sich untereinander ausgetauscht)

• Unmittelbares Ziel wurde erreicht (weniger Rollenstress, weniger Rollenambiguität, grössere Rollenklarheit)
• Doch: weitergehende Effekte auf Wohlbefinden haben sich keine gezeigt, doch dose-response-relationship zeigt, dass es och mit dieser Intervention zu tun haben muss, aber nicht bei allen gleich effektiv war(doch bei denen, wo Rollenklärung ankam, wars effektiv)

Oft wird aus ethischen Gründen eine Interventionsgruppe eingesetzt. Guter Ausweg aus Dilemma, dass man nicht einigen Leuten einfach eine sinnvolle Behandlung verweigern kann, nur weil sie zur KG gehören. Bei Interventionsgruppe macht man zeitversetztes Design: Messung EG und "KG" - sollte noch keinen Unterschied haben. Dann Training bei EG - ihr Wert sollte sich verändern. Dann andere Gruppe trainieren ("KG") - die sollte auch besser werden, während die vorherige EGs Wert wieder sinkt. 

Ziel war Verbesserung der Früherkennung/ Mobilisierung von sozialer Unterstützung und verbessertes Problemlösen (untersucht wurden Angestellte in Psychiatrien). 6 training sessions, Teilnehmer mussten dann (zurück am Arbeitsplatz) ihre Kollegen trainieren (anspruchsvoll)! 

Resultate: Effekte gab es für 

• unterstützendes Feedback
• Selbsteinschätzung bzgl. Coping
• Arbeitsklima

Schwache Effekte für

• Funktionieren des Arbeitsteams
• Somatische Symptome

Keine Effekte für

• Unterstützung durch Vorgesetzte
• Depressive Symptome

Konservative Analyse! Auch die, welche eigentlich in EG waren, aber doch nicht teilnahmen (21% "no-shows") wurden miteinberechnet! Hätte man diese rausgerechnet, wären Effekte grösser gewesen. 

zusätliche durchgeführte Analyse (die Semmer gut findet):  Schätzung der Wahrsch., zu Zeitpunkt 2 nicht mehr dort angestellt zu sein (dropping out). Diese Wahrsch. wurde als Prädiktor für Effekte bei den Teilnehmern verwendet. Diese Wahrsch. interagierte mit depressiven und somatischen Symptomen. Das Programm war v.a. effektiv bei den Leuten dies am nötigsten hatten (Gut!)

+ starkes Design

+ gute (eher zu konservative) Analysen (da nirgendwo die 21% no-shows rausgerechnet)

Gesamteffekte eher schwach, doch sig. für diejenigen, die am Training teilnahmen und stärker für diejenigen die Risiko von dropping out hatten. 

Wie Bsp. zu I 1, I 2, I 3 (Aufgabenmerkmale, -bedingungen und soziale Beziehungen), wo überall nur bestimmte Forderungen (z.B. soziale Unterstützung erhöhen) ist eher selten; meiste INterventionen sind multipel, d.h. "es wird geändert, was geändert werden muss; zuerst analysieren, wo der Schuh drückt") (meist mehreres!)

Bekanntestes Konzept: Gesundheitszirkel

Gesundheitszirkel

• Zus.setzung: Vertretung der unmittelbar Betroffenen (je nach Ansatz auch Vorgesetzte, Experten, ... i.d.R. externe Moderation, z.B: durch Psychologen, der schaut, dass alle zu Wort kommen)
• ähnlichkeit zu "Participatory Action Research" (PAR) (etwas verändern mit Ausgangspunkt Forschung)
• Vorgehen: 
• 1. Problemanalyse (z.B. Umfrage, Analyse betrieblicher Daten z.B. Krankenstand)
• 2. Erarbeiten von Vorschlägen (z.B. ergonomische Verbesserungen, oder bessere KOmm./Arbeitszeit etc.)
• Erfolg: wie allg. Bild; viele Erfolgsmeldungen, relativ wenig saubere Evaluation. Relativ hoher Prozentsatz von Vorschlägen wird angenommen

• Grosse Unterschiede in der Qualität des Designs
• Überwiegend schwache Designs
• Tendenz: bessere DEsigns bzgl. sozialen Beziehungen, schlechtere für Job DEsign
• Viele Studien schöpfen Möglichkeiten ihres Designs nicht aus

• Grosse Unterschiede in den Ergebnissen
• Versch. Messungen konvergieren oft nicht
• Mehr kurzfristige als langfristige Effekte 
• Mehr Effekte für Variablen, die direkt angezielt werden (z.B. Rollenklarheit) als für letztendlich angestebte Effekte (Gesundheitsindikatoren)
• Einige Hinweise für eine Dose-Response-Beziehung (z.B. erreichte Rollenklärung korreliert mit Befinden)
• Am konsistentisten: Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten 
• Viele positive Effekte, oft keine, aber wenig negative (häufigster negativer Effekt: mehr Zeitdruck/ Arbeitsbelastung)

• Effekte relativ inkonsistent
• Häufig positive, häufig keine, aber selten negative Effekte
• --> vorsichtig positive Schlussfolgerung
• --> Arbeitsbezogene Interventionen haben ein Potenzial zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden

• Es ist schwierig vorherzusagen, welche Variablen sich am Ende verändern; Änderungen versch. Parameter konvergieren oft nicht
• Könnte z.T. an den relativ kleinen STichproben liegen
• z.T. an Unterschieden im GEsundheitszustand
• Die konsistentesten positiven Veränderungen zeigen sich bei Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten
• Bestimmte Aspekteder Arbeit könnten zugleich mit Stresssymptomen sowie mit positiven Evaluationen verbunden sein (paradoxe Effekte) (wie dies bei den meat cuttern der Fall war): bei den muskuloskeletalen Beschwerden gabs Verbesserung (Reduktion der Stressoren), bei Arbeitszufriedenheit eine Verschlechterung (da herabgesetzter Status)

Methode: Es gibt mehr Studien mit guter Methode zu personen- als zu arbeitsbezogenen Interventionen. 

Vorteile personenbezogen: Stressbewertung, -reaktionen und -produktion (z.B. Konflikt provozieren) sind personenbezogene Unterschiede. Personenb. Interventionen kann man gut auf die Person zuschneiden, kann in vielen Kontexten verwendet werden (psych. Gesundheit hängt auch vom Privatleben ab), kann helfen, das Arbeitsumfeld zu verändern (z.B. Konflikte lösen, effiziente Strategien zur Problemlösung, soziale Untertstützung geben etc.)

Person und Umwelt: Locus der Kontrolle und Interaktion Job-Demands-Control. 

Internal Locus of Control: wenn hohe Internalität und hohe Stressoren, wirkt Kontrolle protektiv

External Locus of Control: Wenn wenig Internalität und hohe Stressoren, wirkt Kontrolle als zusätzlicher Stressor

Methode: 

•    viele Studien mit schwachem Design

•    nur selten werden Ergebnis- und Prozessevaluation kombiniert

•    Prozessevaluation ist oft kurz und nicht sehr systematisch

•    Folge: Schwierig zu beurteilen, was verantwortlich ist für Erfolg und Misserfolg

•    Wichtig zu wissen: theoretischer/konzeptioneller Schwachpunkt vs. schwache Umsetzung! 

•    --> organisationale Einschränkungen setzen dem Möglichen oft Grenzen 

•    --> Oft aber auch: Existierende Möglichkeiten sind oft nicht völlig ausgeschöpft

•    --> man sollte also alle Möglichkeiten bzgl. Design und Datensammlung ausschöpfen

(Wieso weniger Evidenz für organisationsbezogene Interventionen?):

Man weiss bei Fehlschlägen/nicht so erfolgreichen Projekten), oft nicht: Liegt es daran, dass Konzept nicht so gut war (theory failure) oder daran, dass Umsetzung nicht so gut war (implementation failure)? 

--> Gute Prozessforschung nötig, um dies zu klären (Bsp: Hielten sich Trainer ans Manual?)

•  Organisationsbezogene Interventionen verlangen Veränderung eines komplexen sozialen Systems; verändert ein existierendes Gleichgewich
• Leute haben unterschiedliche Vorlieben (manche sehen Lösung als herausfordernd, andere als bedrohlich) und versch. Interessen (je nach Rolle und Status; mehr Autonomie setzt für einige Macht und Status herauf, für andere herab)
• Es kann sein, dass Erfolg durch Projekt zu mehr effizientem Arbeiten, aber auch mehr Zeitdruck und höheren Erwartungen führt)
• Veränderungen in einem Subsystem können sich auf anderes auswirken (z.T. auch negativ)

• Leute, die alle motiviert werden müssen, sind ganz verschieden (auch bzgl. Motivation)
• Einige ev. nicht motiviert, blockieren Prozess
• Wichtig: Unterstützung durch Management!  
• --> mehr/genügend Aufmerksamkeit auf Prozessevaluation lenken

• Management von Veränderungen braucht viel soziale Kompetenz!  (z.B. Sitzungen kompetent moderieren, destruktives Verhalten stoppen, motivieren ohne "overselling"; nicht das Blaue vom Himmel versprechen, auf neg. Feedback reagieren...)
• --> Mehr Aufmerksamkeit auf Kompetenzen des Moderators lenken bei Training und Evaluation

Academia: 

• Anerkennen der Grenzen für Trainer bzgl. Design
• nicht nach der perfekten Studien suchen
• keine Daten von suboptimalen Designs abweisen

Projekte: 

• Einschränkungen nicht zu früh als solche akzeptieren
• soviel Info wie möglich sammeln, so genau und reliabel wie möglich
• Daten mit guten methodologischen Standards analysieren
• Analysen machen, wer wieviel profitiert unter welchen Umständen

• Nie erwarten, dass alles für jeden gut ist
• A-priori-Consideration, keine post-hoc justification!  (wenn man Effekte mehr für bestimmte Gruppen als für alle erzielen will)
• Berichen, welche (Gesundheits)parameter besser/schlechter wurden, bei wie vielen Personen und welche Effekte es für Subgruppen gab (Anfängliche Gesundheit, Exposition, Rolle in der Organisation dabei miteinbeziehen)

• Daten so nahe an der Intervention sammeln wie möglich, so häufig wies geht, sowenig Anstrenung für Vpn damit verbinden wie möglich (kurze Messungen, alles dokumentieren, Beobachter miteinbeziehen)

Im Zweifelsfall: Beide kombinieren

Aktiven personenbezogene Elemente einbeziehen um organisationale Elemente zu unterstützen (z.B. reappraisal, aktive Copingskills bzgl. Problemlösen, soziale KOmpetenz, soziale Unterstützung)

siehe Bild

viele Dinge spielen zusammen: funktoniert etwas nicht, kann das Ganze in Frage gestellt werden. 

Bodeneffekt für die Gesunden: den meisten Leuten gehts relativ gut; man findet nichts. 

unterschiedliche Reversibilität: je nach Symptomstärke kann man gar nichts mehr bewirken

• Arbeitsgruppen nach Kick-off meeting eingerichtet
• 7 Abteilungen (alle funktionierten aus einem anderen Grund nicht so gut, z.B. Arbeit wurde eingestellt wegen zu hoher Belastung oder fehlende Unterstützung, oder Rollen unklar...)
• Proble,: fast die Hälfte merkte gar nicht, dass es Hilfsangebot (durch Intervention) gab-- Umsetzung der Intervention oftmals schwierig! 
• Projektgruppe des Spitals favorisierte einen "bottom-up" Ansatz ("es muss von den Leuten selbst kommen)
• Berater (von aussen) fanden, zuviel Betonung liege auf dem Einbezug der Angestellten, sollte besser mehr bei Führung ansetzen; top-down Ansatz
• Angestellte hatten unerfülte Erwartungen

• Insgesamt: Personenbezogene Interventionen effizienter als arbeitsbezogene
• Z.t: wegen methodischen PRoblemen
• Z.t. auch, weil Interventionen im komplexen sozialen System oft keine uniformen Effekte produzieren, sondern oft mit Nebeneffekte und trade-offs verbunden sind und scheitern
• Aber z.t. auch deswegen, dass Veränderung im Umfeld oft persönliche Ressourcen benötigt (Energie, Gesundheit, Selbstwirksamkeit/self-efficiency) und unterstützendes kulturelles Umfeld benötigt
• ohne Kombi mit personenbezogenen Massnahmen kommt man oft nicht weiter

• Schrittweises und systematisches Vorgehen (Klares Festlegen von Zielen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Planung, finanziellen Ressourcen)
• Angemessene Diagnose (Risikoanalyse)
• Kombi von arbeitsbezogenen und personenbezogenen Massnahmen
• Partizipatives Vorgehen (Leute einbeziehen)
• Nachhaltiges Engagement des oberen Managements

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