PSCM BestOf Gesamt WS1415

Make-to-stock Unternehmen, die Kunden mit Fertigerzeugnissen auf Lager beliefern Bsp. adidas, kik, H&M

Assemble-to-order Unternehmen, die eine Anzahl an vormontierter Module zusammenfügen, um dem Kundenwunsch nachzukommen Bsp. DELL, BMW

Make-to-order Unternehmen, die das Produkt für den Kunden aus Rohmaterialien, Teilen und Komponenten herstellen  Bsp. Boeing

Engineer-to-order Unternehmen, die mit dem Kunden zusammenarbeiten, um das Produkt zu designen und herzustellen Bsp. Hochtief, Bauindustrie

Der CODP ist als Entkopplungspunkt zu verstehen wo die Standardfertigung auf die Auftragsfertigung trifft

Ist der CODP weit am Anfang des Prozesses ist eine frühe Kundenorder am Produkt verbunden wodurch es individuell ist.  

Ist der CODP am Ende des Prozesses, ist es ein Standardprodukt und besser für die Prognoseplanung

Es gilt: Je Später der CODP desto besser werden die Nachfrageschwankungen aufgefangen

„Out-of-stock“ Kosten wirken sich auf Kosten des Fehlbestands und der Logistik aus.

Es wird hierbei unterschieden zwischen Fehlbestandskosten und Logistikkosten.

Fehlbestandskosten sind schlecht in Zahlen auszudrücken (Bsp. ZARA) wie zusätzliche Prozesskosten oder Vertragsstrafen

Szenario: Kann ich mir einen "Stock out" leisten?

→ Bei innovativen Produkten wie bspw. einem IPhone ⇒ ja

→ Bei funktionalen Produkten wie bspw. einemT-Shirt  ⇒ Nein

Logistikkosten Lagerhaltungskosten durch höhere Bestände sowie ��zusätzliche Transportkosten

Lead Time (Auftragsdurchlaufzeit) nach Bloomsybury Business Library

Zeit zwischen AuftragsBestellung und Bestellungsankunft

Durchlaufzeit (Produktionsdurchlaufzeit) nach Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt

Zeit zwischen Beginn des 1. Arbeitsvorganges und Abschluss des letzten Arbeitsvorganges

Zykluszeit nach Takeda

Zeit zwischen Fertigstellung eines Teils und der des nächsten

Prozessaufgaben (Wiederholend/Komplex) und Prozessfluss (Kontinuierlich/Unregelmäßig) über

Vielfalt (Hoch/Gering) und Volumen (Gering/Hoch)

Autmation zielt auf die frühzeitige Fehlererkennung

Hauptziel:

• Kein fehlerhaftes Produkt durchläuft unbemerkt den Produktionsprozess und landet in den Händen des Kunden

��Funktionen:

• ��Maschinelle und menschliche Arbeitsabläufe trennen
• ��Vorrichtungen zur Fehlerprävention entwickeln
• ��Autonomation auf Fertigungs- und Montagetätigkeiten anwenden

TPM = Total Productive Maintenance ⇒ Maximierung der Anlagenproduktivität

1. Eliminierung von Schwerpunktproblemen

2. Selbstständige Instandhaltung

3. Geplantes Instandhaltungsprogramm

4. Schulung und Training

5. Instandhaltungsprävention 

MTM = Methods-time measurement

1. Ein manueller Ablauf wird so in seine Basisabläufe sementiert, welche erforderlich sind im diesen durchzuführen.
2. Die einzelnen Segmentabläufe werden natürlichen Abläufen zugewiesen und deren Zeiten für die Segmentabläufe übernommen.
3. Die Segment werden wieder zusammengefügt wonach
4. eine Abschätzung auf Basis der Summe der Segmentzeiten für einzelne Montageschritte abgeschätzt wird.

Grundlegende Bewegungselement:

Reach (Hinlangen)

Grap (Greifen)

Move (Bringen)

Position (Fügen)

Release (Loslassen)

Die Poka-Yoke Methodik – durch Shigeo Shingo perfektioniert – stellt ein Fehler vorbeugendes System dar.

1. keine Defekte
2. Fehlervorbeugend

6-Stufen der SMED-Vorgehensweise.

1. Stufe: Gesamte Rüstzeitmessen → Bsp.: 15 min für den gesamten Werkzeugwechsel
2. Stufe: Festlegung von internen und externen Aktivitäten → Bsp.: Intern: Werkzeugwechsel → Extern: Werkzeugtranport
3. Stufe: Externe Aktivitäten vor oder nach die Abschaltung verlagern → Bsp.: Wekrzeugtransport vor Fließbandstop
4. Stufe: Interne Aktivitäten verbessern → Bsp.: Vereinfachte Adjustierung
5. Stufe: Externe Aktivitäten verbessern → Bsp.: Effiziente Werkzeuglagerung
6. Stufe: Abläufe standardisieren → Bsp.: Mitarbeitertraining

…das Verkürzen, Verlagern und Vermeiden von Aktivitäten.

Bsp.:

1. Verkürzte Werkzeugmontage durch paralleles Rüsten

2. Werkzeugkomponenten bereits vor dem Rüstvorgang zusammenbauen

3. Rüstzeiten vermeiden durch das Zusammenlegen von Prozessen 

• Vorher: verschiedene Modelle werden in großen Losgrößen produziert; Produktveränderungen werden im Upstream-Prozess verlagert

• Leveling model mix erlaubt die tägliche Produktion aller Produkte, was eine Steuerung der Gesamtproduktion über den gesamten Wertstrom erleichtert 

Bsp. Kanban Pick-up Prinzip mit Karte 

1. Kanban

2. Line balancing

3. Leveling

4. 5S

5. SMED

6. Poka-Yoke

7. MTM

8. TPM

9. Autonomation

1. Überproduktion 

2. Bewegungen

3. Nacharbeiten

4. Transporte

5. Lagerbestände

6. Wartezeiten

7. Überbearbeitungen

\(^1/_2\) der Gesamtaktivitäten knüpft man sich vor, welche vermeidbare und nicht wertschöpfende Aktivitäten sind.

\(^4/_{10}\) sind wertschöpfende Aktivitäten und

\(^1/_{10}\) sind unvermeidbare und nicht wertschöpfende Aktivitäten

OM: Produktions-, Herstellungs- und Dienstleisungsprozesse

Umwandlung von Ressourcen eines Unternehmens zu Produkten oder Dienstleistungen, die den Kundenanforderungen entsprechen

SCM: Bereitstellung von Materialien und Informationen für den Produktions- und Dienstleistungsprozess des Unternehmens und anschließender Transport und Lagerung der Güter 

Unternehmensübergreifende Koordination von Wertschöpfungsnetzwerken 

Teil der Organisation, der für die Aktivitäten des OM verantwortllich ist.

Jede Orga besitzt eine OF, da jede Orga Produkte und Dienstleistungen herstellt 

Tragen die Verantwortung für das MM der Ressourcen, die sich zu OF zusammensetzen

Oft alternative Bezeichnungen bspw.: Fuhrparkleiter ⇒ Vertriebsunternehmen

Verwaltungsleiter ⇒ Krankenhaus

Marktleiter ⇒ Supermarkt

Beherschung der Ressourcen welche Produkte und Dienstleistungen herstellen und verschicken 

1. Langfristiges Bestehen im Wettbewerb gefährdet 

2. Kostensenkung durch eine effiziente Logistik → Preisführerschaft als (mögliches) Ziel 

3. Differenzierung vom Wettbewerb durch Logistik- und SC-Services

4. Optimalfall, sowohl Kundennutzen durch Serviceangebote als auch niedrige Kostenbasis 

→ Komplettes Netzwerk vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher wird betrachtet (Netzwerkorientierung)

→ Neben Informations- und Güterflüssen werden auch Geldströme betrachtet

Mit Informations- und Güterflüssen einzelner Unernehmen innerbetrieblich und zu seinen direkten Kunden / Lieferanten

Aufgaben: Beschaffung, Bewegung, Lagerung

Objekte: Materialien, Teile, Fertigerzeugnisse, Informationen

Ziele: Maximierung der momentanen und künftigen Rentabilität, Kosteneffiziente Auftragserfüllung

…Prozess der strategischen Durchführung…

…des Bedarfs, der Bewegung und der Lagerung…

…von Materialien, Bauteilen und Endtteilen (und dessen Informationsfluss)…

…innerhalb der Organisation und dessen Marketing Kanälen…

…wodurch Gegenwart und Zukunft auf maximale Profitabilität getrimmt ist…

…durch die kosteneffektive Gesamtheit der Aufträge.

"Logistik is der Prozess der strategischen Durchführung des Bedarfs, der Bewegung und der Lagerung von Materialien, Bauteilen und Endtteilen (und dessen Informationsfluss) innerhalb der Organisation und dessen Marketing Kanälen in einer Weise, wodurch die Gegenwart und die Zukunft auf eine maximale Profitabilität getrimmt ist durch die kosteneffektive Gesamtheit der Aufträge." 

→ Hauptziel: Schnell und flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren, während Risiken wie Lieferausfälle oder -störungen durch Bestände oder erweiterte Kapazitäts-ressourcen abgesichert werden

• Lösungen mit kurzen und schnellen Reaktionszeiten aber meist hohen Kosten 

→ Hauptziel: Sowohl reaktionsschnell und flexibel, als auch schlank & effizient auf sich ändernde Kundenbedürfnisse eingehen

• Aufbau agiler Fähigkeiten auf einer „lean“ Basis, d.h. die Verfolgung schlanker Prozesse bis zum De-Coupling Point und agiler Prozesse nach diesem Punkt („Mass Customization”) 

→ Hauptziel: Risikominimierung, beispielsweise durch Erhöhung des Sicherheitsbestandes, Entwicklung einer redundanten Lieferantenbasis, Kooperationen mit Wettbewerbern, ...

• Bündelung und gemeinsame Nutzung von Ressourcen innerhalb der Supply Chain, so dass das Risiko einer Lieferstörung geteilt und aufgefangen wird 

→ Hauptziel: Erzielung der größtmöglichen Kosteneffizienz innerhalb der Supply Chain

• Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten (schlank)

• Nutzung von Skaleneffekten

• Produktions- und Vertriebsstandorte werden im Hinblick auf Kosten und Anlagennutzung optimiert 

Nach Nachfrageunsicherheiten und Versorgungsunsicherheiten