Produktionstechnik 2.2

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• Technologische Informationen
• Geometrische Informationen
• Organisatorische Informationen

Projektorganisation

• Neue Ziele
• Neue Werke
• Merkmale:
  • Innovation
  • Kreativität
  • Risiko
  • Konflikte
  • Experimentierfreude

Linienorganisation

• Bekannte Ziele
• Bekannte Wege
• Merkmale:
  • Sicherheit
  • Standardisierung
  • Festigkeit
  • genaues Regelsystem

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Aufgaben:

• Überprüfung, Bewertung und Priorisierung der eingehenden Projektanträge
  • Übliche Bewertungskriterien:
    a) strategische Bedeutung
    b) operative Notwendigkt.
    c) betriebswirtschaftl. Effizienz
• Genehmigung der Projektanträge und Umwandlung in Projektaufträge
• Steuerung des Projektnetzes unter Berücksichtigung der insgesamt verfügbaren Kapazitäten für Projektarbeit

Zusammensetzung:

• Top-Management (Vorstand, Geschäfts-führung, Werkleitung, Bereichleitung)

Arbeitsweise:

• Regelmäßige Treffen zur Bearbeitung neuer Projektanträge im Abstand von ca. 4 bis 12 Wochen
• Organisatorische Unterstützung durch eine Stabs-/Geschäftsstelle für Projektmanagement

Aufgaben:

• Auswahl und Ernennung von Projektleiter und Teilprojektleitern
• Präzisierung des Projektzielsystems
• Koordination übergreifender Interessen, Unterstützung bei der Lösung von Interessenskonflikten
• Entscheidung über grundsätzliche Fragen
• Überwachung der Einhaltung von Zielen und der Erreichung von Zwischenergebnissen
• Feedback für den Projektleiter
• Testierung von Meilensteinen
• Gesamtabnahme des Projektergebnisses

Zusammensetzung:

• Auftraggeber, Führungskräfte aus den beteiligten Unternehmensbereichen

Arbeitsweise:

• Treffen zur Besprechung des Projektstandes und zur Entscheidung über das weitere Vorgehen, entweder periodisch (Abstand ca. 4 bis 12 Wochen) oder meilensteinbezogen
• Leitung des Gremiums durch den Auftraggeber („Vorsitzender“)

Aufgaben:

• Bewertung von Konzepten und Arbeitsergebnissen
• Beratung bei fachlichen Problemen
• Unterstützung des Projektes in den eigenen Organisationsbereichen

Zusammensetzung:

• Vertreter aus dem mittleren Management der beteiligten Unternehmensbereiche, z.B. Vorgesetzte der Teammitglieder
• Spezialisten

Arbeitsweise:

• Periodische Treffen zur Besprechung des Projekt-standesund zur Diskussion über fachliche Aspekte (Abstand ca. 12 Wochen)
• Vortragender ist der Projektleiter
• Leitung des Gremiums durch einen Vorsitzenden, der gleichzeitig Mitglied im Projekt-steuerungskreis bzw. Lenkungsausschuss ist („Linking Pin“)

Aufgaben:

• Genaue Klärung des Projektauftrags
• Zusammenstellung und Führung des Projektteams
• Vereinheitlichung aller Projektpläne, -methoden und -techniken
• Strukturierung des Projektes, Gliederung in Arbeitspakete
• Zeit-und Kostenplanung unter Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten
• Abstimmung der Planung mit den beteiligten Fachbereichen
• Umsetzung der mit den Funktionsbereichen abgestimmten Pläne in Arbeitsaufträge
• Leitung der Teamsitzungen
• Aufbau eines systematischen Informationsmanagements
• Aufbau eines Projektberichtswesen; Überwachung des Projektverlaufs
• Laufende Fortschreibung der Projektplanung
• Berichterstattung an Projektgremien und Linieninstanzen
• Steuerung von externen Dienstleistern
• Vertretung des Projektes nach außen

Rechte des Projektleiters:

• Vetorecht bei der Besetzungdes Teams
• Projektbezogenes fachliches Weisungsrecht gegenüber den Teammitgliedern
• Recht zur Festlegung von Arbeitsstandards und Regeln
• Recht zur Einberufung der Projektsteuerungsgruppe
• Zeichnungsrecht bis zu einem Betrag von ... T-€
• projektspezif. Rechte

• Im Hinblick auf die Ablaufstruktur der PPS kann das MRP Konzept als Basiskonzept bezeichnet werden.
• Die „neuen“ Konzepte wie Kanban, FZ, OPT, JIT und BOA greifen auf wesentliche Bausteine des MRP zurück. Sie unterscheiden sich lediglich bzgl. einzelner Planungs-bzw. Steuerungsverfahren von dem Basiskonzept.

Kernaufgaben

• Produktionsprogrammplanung
• Produktionsbedarfsplanung
• Fremdbezugsplanung und -steuerung
• Eigenfertigungsplanung und -steuerung

Querschnittsaufgaben

• Auftragskoordination
• Lagerwesen
• PPS-Controlling

Datenverwaltung

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Kernaufgaben:

• Absatzplanung
• Bestandsplanung
• Netto-Primärbedarfsplanung
• Ressourcengrobplanung

Eigenschaften

• Ergebnis ist der Produktionsplan (Erzeugnisse nach Art, Menge und Termin)
• rollierende Planung, z. B. monatlich
• Ressourcenplanung auf Teilbereichsebene
• Planungshorizont 0,5 bis 2 Jahre in der Mittelfristplanung und 3-5 Jahre in der Langfristplanung

Kernaufgaben

• Bruttosekundärbedarfsplanung
• Nettosekundärbedarfsplanung
• Beschaffungsartzuordnung
• Durchlaufterminierung
• Kapazitätsbedarfsermittlung
• Kapazitätsabstimmung

Eigenschaften

• mittelfristiger Planungshorizont
• über Stücklisten und Arbeitsplan wird der Mengenbedarf an Baugruppen und Teilen bestimmt, einschließlich der Soll-Termine durch Vorlaufverschiebung
• Die Durchlaufterminierung ermittelt auf Teileebene die Kapazitätsauslastung pro Kapazitätseinheit(Belastungsprofil)
• Kapazitätsdifferenzen zwischen Angebot und Nachfrage werden in der Kapazitätsabstimmung angepasst (Überstunden, Kurzarbeit, Verschieben von Arbeitsgängen)

Zusammenhang zwischen Durchlaufterminierung und Kapazitätsterminierung kann nur durch  durchgängige simultane Planung berücksichtigt werden.

Da der Komplexitätsgrad dieser durchgängigen Planung sehr komplex und nur schwer beherrschbar ist, wird hier in der Praxis eine sukzessive Planung angewendet

Aufgaben

• Bestellrechnung
• Angebotseinholung/-bewertung
• Lieferantenauswahl
• Bestellfreigabe
• Bestellüberwachung

Eigenschaften

• Beschaffung und Verwaltung von Gütern, die nicht im eigenen Unternehmen hergestellt werden
• Bestellrechnung ermittelt die wirtsch. Losgröße und den optimalen Bestelltermin.
• Lieferantenauswahl ist meist im Vorfeld bearbeitet worden, und fällt daher in der Fremdbezugsplanung nur selten an.
• Bestellfreigabe gibt die Bestellung an den Lieferanten, der diese bestätigt.
• Bestellüberwachung verwaltet alle Daten, die im Rahmen einer Bestellung anfallen
  (Terminüberwachung, Mahnwesen, Wahreneingang und Qualitätssicherung)

Aufgaben

• Losgrößenrechnung
• Feinterminierung
• Ressourcenfeinplanung
• Reihenfolgeplanung

Steuerungsaufgaben

• Verfügbarkeitsplanung
• Auftragsfreigabe
• Auftragsüberwachung
• Ressourcenüberwachung

Voraussetzungen

• regelmäßiger Teileverbrauch durch Harmonisierung des Produktionsprogramms
• Qualitätssicherung
  • Null-Fehler-Prinzip
  • Mitarbeiterqualifikation
  • Flexible Arbeitszeiten
• geringe Variantenvielfalt
• hoher Wiederholungsgrad
• ablauforientierte Betriebsmittelanordnung (sonst Reihenfolgeproblem)
• hohe Verfügbarkeit der Betriebsmittel, um quantitative Bedarfsschwankungen und Störungen zu kompensieren

Einsatzgebiete

• kapazitiv harmonisierte Fertigungseinrichtungen, ⇒Fließfertigung, eingeschränkt Gruppenfertigung
• Großserien und Massenfertigung
• Fertigungseinrichtungen mit Bedarfsschwankungen ±5% (Woche) und ±30% im Monat.
  (bei kundenauftragsbezogenen Serienfertigern mit größeren Schwankungsbreiten nicht sinnvoll)
• Zentrallagerfertigung (eingeschränkt), wenn zentrales Lager eine Zusammenfassung der Puffer zwischen den Produktionseinheiten ist.
• Bei Werkstattfertigung ist der Kanban-Ansatz nicht geeignet.

1. Ziele für ein Wertstrom Mapping
   - Erfassung Wertströme in Produktionsabläufen
2. Mapping bei variantenreichen Produktionen
   1) Produktionsablaufschema mit benötigten Produktionsprozessen und deren Abfolge
   2) Definition von Produktfamilien(Merkmale: Rohstoffe, Produktionstechnik)
3. Diagrammaufbau, Kundenbedarf, Lieferanten
   Kundenbedarf ausgleich durch: Lagerhaltung, Überstunden, Liederzeit verschieben
   (Siehe Bild)
4. Prozesse und Parameter
    
5. Materialfluss: unterschiedliche Formen
   Push & Pull
6. Bestände: Momentaufnahme oder Dauerzustand
    
7. Steuerung und Informationsfluss
    
8. Kennwerte und Zahlen
   Bearbeitsungszeit, Wertschöpfungszeit, Liegezeit
9. Taktabstimmung
   Taktabstimmungsdiagramm
10. Kaizen Blitze als letzter Schritt des Mappings
     

• Wertstrom-Mapping ist die Erfassung von Wertströmen in Produktionsabläufen.
• „ Wo immer es ein Produkt für einen Kunden gibt, gibt es auch einen Wertstrom. Die Herausforderung liegt darin, ihn zu sehen“
• Mit Hilfe des Wertstrom-Mappings kann der Wertstrom visualisiert werden, Hierzu werden Symbole verwendet, die leicht verständlich und international genormt sind. Es ist aber auch erlaubt, diese Symbole durch eigene Symbole zu ergänzen.
• Das Wertstrom-Design ist eine Sammlung von 11 Gestaltungsrichtlinien, die auf den Grundgedanken des Lean Production basieren.

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• Geschäftsprozesse sind alle Handlungen in ihrer Abfolge, die unternommen werden, wenn Güter oder Dienstleistungen für andere erstellt oder erbracht werden.
• So erleben wir Geschäftsprozesse täglich - wir sind Opfer und Täter.
• Wir erleben als Kunde das Produkt eines Prozesses – sei es dass wir ein Buch oder eine Schallplatte kaufen oder eine Mahlzeit im Restaurant einnehmen.
• Jeder, der arbeitet, ist Teil eines Prozesses – er erhält Material oder Information, bearbeitet diese weiter und liefert das Ergebnis seiner Tätigkeit an andere (externe oder interne Kunden) weiter.
• Von der Differenz zwischen dem Wert der Zulieferung und dem Wert der Auslieferung hofft er oder das ihn beschäftigende Unternehmen, leben zu können.

• Prozesse durchlaufen mehrere Abteilungen.
• Die Abteilungen leisten Abteilungsbeiträge zu den Prozessen.
• Eine Optimierung des Prozesses wird nicht durch die Optimierung der Abteilungsbeiträge erreicht!
• Zur Optimierung der Prozesse ist eine abteilungsübergreifende Sicht notwendig.

• Identifikation von GP
  Ermitteln welche GP es im Unternehmen überhaupt gibt
• Planung von GP
  Ausgehend von den Zielen und Anforderungen werden GP festgelegt und deren Erreichung über Messgrößen geprüft.
• Dokumentation von GP
  GP können als Text oder als Geschäfts-prozessmodell dokumentiert werden.
• Gewichtung von GP
  GP können anhand von Kriterien gewichtet werden. Ziel ist es wichtige GP zu fördern und zu verbessern.
• Verbesserung von GP
  Einsatz von Methoden zu ständigen oder zur kompletten Umgestaltung von GP
• Steuerung von GP
• Kontrolle von GP
  Überwachung der Kennzahlen wie Durchlaufzeit, Prozesskosten, Auslastungsgrad usw.
• Organisation von GP
  Zuordnung von Verantwortlichen und Ressourcen sowie Festlegung der Rollen im GP

Aufgabe = Kennzahlen, Verbesserungsprozesse

Prozessebene I:Unternehmen

• Prozesslandkarte, zeigt welche Prozesse zusammenwirken um den Kunden zu bedienen
• Verantwortliche Rolle:
  Geschäftsführung des Unternehmens

Prozessebene II: Prozess

• Wertschöpfungskettendiagramm zeigt die wichtigsten Schritte in einem Prozess
• Verantwortliche Rolle:
  Prozessverantwortlicher (Process-Owner)

Prozessebene III: Teilprozess

• swimlanediagram, zeigt die detaillierten Schritte in einem Teilprozess
• Verantwortliche Rolle:
  Teilprozessverantwortlicher

Prozessebene IV: Teilprozess oder Teilprozessabschnitt

• Flussdiagramm oder ePK
• Verantwortliche Rolle:
  Abteilungsleiter und Gruppenleiter für ihre Abteilungsbeiträge

1. Phase:Initiierung der Prozessverbesserung

• Auftrag zur Prozessverbesserung erstellen und mit dem Management verabschieden
• Prozesslandkarte mit dem Management abstimmen
• Ziele und Anforderungen des GP mit dem Management formulieren
• Modellierungssprache entscheiden
• Projektorganisation aufbauen
• Team zur Prozessvisualisierung zusammenstellen
• Kick Off durchführen
• Modellierungssprache bei Bedarf schulen

2. Phase:Erstellung der Prozessbe-schreibung, Prozessverbesserung

• Prozess nach gewählter Modellierungssprache beschreiben
• Modellierungsergebnis mit den Stakeholdern und dem Management verabschieden
• Verbesserungsmöglichkeiten in dem Prozess darstellen
• Verbesserungen mit dem Management und den Stakeholdern abstimmen

3. Phase:Prozessverbesserungen einführen

• Verbesserungsmaßnahmen planen
• Verbesserungen schulen
• Verbesserungen in Piloten einführen
• Verbesserungen auf Wirksamkeit überprüfen.
• Verbesserungen in der Breite schulen und einführen

• Das Ishikawa Diagramm stellt die Einflussgrößen auf ein Problem in strukturierte Form dar.
• Sind die Einflussgrößen bekannt, können hieraus Verbesserungsideen abgeleitet werden, um das Problem zu lösen oder zu reduzieren.

5M

• Mitwelt
• Maschine
• Mensch
• Mathode
• Material