ProChap1 - Introduction

fdas

Conceptualization:

• -initial goal
• -technical specification
• -scope is determined, which ressources are needed,
• -stakeholder signed in

Planning:

• detailed specifications, schematics, schedules are developed
• work packages ( individual pieces are broken down) and individial assignments are made
• weitere prozesse werden beschrieben ( z.b reasearch, drafts, editing)

Execution: ( Hier Working hour am meisten)

• the "work" is performed
• project costs ramp up rapidly during this stage

Termination:

• when the completed project ost transferred to the customer
• formally closed out
•  

Time:

Budget:

Performance:

Client Acceptance:

1. analyze and critically evaluate current practices as they pertain ( betreffen)  to managing practises

2. compare those practices against those of chief competitors or general industry.

3. define a systematic route for improving these practices.

Spider web diagramm:

to group people and departments performing similiar activities into units.

+ :  efficiency, no duplication, easy to find a expert

-: siloing -> when similar people in a work group are unwilling or unable to coinsider alternative viewpoints, collaborate with other group

-no logical location for  a central project management function

-bei einem neuen projekt werden die aufgaben aufgeteilt und erhalten zusätzliche aufgaben ->lenkt ab von der richtigen arbeit-

Wiki:

Gliederung der  Einheiten nach Aufgaben  unterhalb der Unternehmensleitung ( 2. Hierarchieebene)

Vorteile:

• Spezialisierung
• Kostendegression (Skaleneffekte)
• Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
• Synergieeffekte
• Verhinderung von Redundanze

Nachteile:

• Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen (großer Koordinationsaufwand)
• Übergewicht des Spezialistentums
• Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche/Bereichsegoismus (z. B. Konflikt zwischen Marketing und Produktion, Ressortdenken)
• Niedrige Produkt- und Marktorientierung
• Unklare Ergebnisverantwortung
• Einschränkung von Innovationspotential
• Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung

stakeholder mapping

hgdfhdf

PM does not occupy a subordinate role

all major decision and authority remain under the control of PM

+ communication approves the organisation and siloing is bypassed

+ desicion making is speeded up

+promotes the expertise of professional cade of PMment -> everyone within the organization understand and opearates with the same focus.

+ flexibility and rapid response time to environmental oppurtunities

-when hiring more specialists -> loss of economies of scales. -

-externe mitarbeiter angestellt für ein Project ...wenn sie gehen dann geht auch know how verloren

- inefficient use of resources ( je nach dem wenn keine projekt da sind in der pipeline)

-Mehrlinienorganisation: Leitungsfunktion verteilt auf 2 gleichberechtigten Position

-Problem in der Praxis :Überkreuzung-> lösung temporär mehr auf eine linie konzentriert

-ähnlich wie projektmanagment

Die Verrichtungsgliederung, das heißt die Gliederung nachFunktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz), während die Objektgliederung – beispielsweise die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – die horizontale Dimension (Matrixinstanz) bildet

Starke Matrix : Die starke Matrix ähnelt der projektbezogenen Organisation. Der Projektmanager kann über die Ressourcen bestimmen und das Projekt ist nicht aus der übergeordneten Organisation ausgegliedert.

Schwache Matrix:Die schwache Matrix ähnelt der fachbezogenen Organisation. Hier ist nur der Projektmanager in Vollzeit für das Projekt abgestellt und die Fachabteilungen erbringen Dienstleistungen für das Projekt.

Nachteile[Bearbeiten]

zu den Nachteilen und Gefahren dieser Organisation von Stellenbeziehungen zählen:

• Kompetenzkonflikte, d. h.
  • Machtkämpfe und unbefriedigende Kompromisse,
  • Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen,
  • ein Mangel an Transparenz und notwendigen, klaren Regelungen der Kompetenzen,
• ein hoher Kommunikationsaufwand,
• zusätzliche Planungsaufwände und hohe Gemeinkosten während Projektpausen
• eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung,
• die Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
• herausfordernde Leistungskontrolle durch
  • Abnahme der Leistungsbereitschaft, wenn diese durch die Linienführung nicht anerkannt wird
  • von außen nur schwer abschätzbare Auslastung des Mitarbeiters, da Gesamtbild oft nicht vorhanden

In einer ausgewogenen Matrixorganisation teilt sich der Projektmanager die Macht und Entscheidungsbefugnisse mit einem funktionalen Manager, so dass die Entscheidungsräume des Projektmanagers eingeschnitten werden.

1. Stakeholder identifizieren
2. Ziele und Forderungen von jedem Stakeholder festlegen
3. Beziehungen in einer Grafik visualisieren
4. Einfluss und Interesse analysieren
5. Kommunikation und Massnahmenplan entwickeln

-Project effiency ( Meeting budget and schedule expectations)

-impact on "customer" ( meeting technical specifications, addressing customer needs, satisfying clients needs)

-business success( achived commercial success? )

-preparing for the future ( whether the project opened new markets or new product lines or new technology)

benchmark the best practices of successful PM firms

manage process improvement