P&O

Anzahl der hierarchischen Leitungsebenen (unterste nicht mitgezählt)

Zahl der unterstellten Mitarbeiter

Betreuung von GRoßkunden mit hohem Kundenwert durch spezielle Key Account Manager

Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen

"Selbstläufer" -> hoher relativer Marktanteil in einem nur geringfügig wachsenden oder statischen Markt

- Merkmale eines Produktes können nicht erkannt werden

- für eine Leistungserstellung relevante Merkmale eines potentiellen Vertragspartners versteckt sein können

- hierarchisches Gerüst einer Organisation

- Festlegung, welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind

Spezialisierung und Koordination befasst

- ein auf das durchschnittliche Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnittenes Bündel von Aktivitäten

- ein Bündel von formal definierten Verhaltens‐ und Leistungserwartungen

- personenunabhängig

- die kleinste organisatorische Einheit in der Aufbauorganisation

- Anspruchsgruppen eines Unternehmens

- Interessengruppen eines Unternehmens

-Shareholder

- Betroffene des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses

- Shareholder sind Inhaber (Anteilseigner) eines Unternehmens   - Sie kaufen Aktien, weil sie finanzielle Erträge suchen

- Abhängigkeit

- Monotonie

- Entfremdung

Hidden Characteristics

 NICHT HIDDEN INFORMATION

Clan, Hierarchie, Adhocracy, Markt

Dominante Werte: Loyalität, Tradition, Gruppenzusammenhalt, kulturelle Homogenität Führungsstil: beziehungsorientiert, partizipativ, teamorientiert, Personalselektion und –entwicklung

Innenorientiert + Organisches MS

Dominante Werte: Unternehmertum, Kreativität, Innovation, Flexibilität, Wachstum Führungsstil: Charismatisch, visionär   Organisches MS + Markt- und Wettbewerbsorieniert

Dominante Werte: Disziplin, Gehorsam, Ausführungseffizienz, Stabilität Führungsstil: autoritär, aufgabenorientiert  Führungssubstitut: Programmierung (Standardisierung) durch Stellenbeschreibungen etc.   Mechanistisches MS + Innenorientierung

Dominante Werte:Wettbewerb, Zielerreichung  Führungssubstitut: Management by objectives (Zielvereinbarungen)     Mechanisitisches Ms + Markt- und Wettbewerbsorientierung

Funktionalorganisation: Verrichtungsorganisation (nach Aufgaben organisiert)

Objektorganisation: Divisionalorganisation (gegliedert nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete)

Markteintrittsbarrieren, Marktaustrittsbarrieren, Substitutionsmöglichkeit, Nachfragemacht, Zuliefererseite

– Anbahnung – Vereinbarung – Durchführung – Kontrolle – Anpassung

Durch: Hidden Characteristics

(vorvertraglich)

Lösung: Signalling  - TÜV, DEKRA sind Singalgeber für den Gebrauchtwagenmarkt

oder Self Selection und Screening

Durch: Hidden Action und Hidden Information

- Führt zum nachvertraglichen Problem

Lösung:

Leistungsabhängige Vergütung, u. U. aber wegen Informationsasymmetrie bzgl. der Fortschritte nur begrenzt geeignet

oder ERtragsabhängige Vergütung (besser)

Durch: Hidden Intention + Hidden information

-nachvertragliches Problem

Lösung: - Pfand und Abnehmerreputation, Vertragsstrafen

Transaktionskosten zur Überwindung von Hidden characteristics und Hidden action

Growth (Selbstverwirklichung)

Relatedness (Soziale Bedürfnisse [Geselligkeit] und Wertschätzungbedürfnisse [Anerkennung])

Existence (Sicherheitsbedürfnisse und Physiologische Bedürfnisse [Essen, Schlafen]

= ERG-Theorie 

S O R = Stimulus - Organismus - Reaktion

- Reiz (S) Warnehmung

-> Verarbeitung in der Person (O)

- Triebe, Bedürfnisse, Motive, Werte, Einstellung, ERwartungen, Qualifikation

-> Reaktion (R)

Rational-economic man

Social man

Self-actualizing man

Complex man

Konsequenzen des Handels sind externen oder internen Attributen zuzuordnen; wenn man selbst Schuld ist -> intern andere sind Schuld (Umwelt) -> extern

Hygienefaktoren, wenn vorhanden motivieren sie nicht, da als selbstverständlich betrachtet; wnn jedoch Mangel dann Unzufriedenheit

Motivatoren: Motivieren wenn vorhanden (Leistung und Erfolg, Verantwortung)

- Mitarbeiter müssen ihren Individualzielen (z. B. höhere Vergütung, Teilzeitarbeit) einen hohen Wert (Valenz) beimessen. - Sie müssen einen positiven funktionalen Zusammenhang zwischen den Zielen der Organisation und ihren Individualzielen erkennen (Instrumentalität). - Sie müssen es für wahrscheinlich halten, daß sie bei erzielbarer Anstrengung die Ergebnisse erster Stufe erreichen können (Erwartung).

Forming (Kennenlernen und Orientierung)

Storming (Kritische, konfliktträchtigste Phase, die oft zum vorzeitigen Scheitern der Gruppenentwicklung führt)

Norming ( Rollen- und Positionskonflikte weitestgehend beigelegt)

Performing (Interaktionen mehrheitlich ziel- und aufgabenbezogen)

12 Verhaltensweisen in 6 Kategorienpaaren

– 3 aufgabenbezogene Kategorienpaare

– 3 emotionale Kategorienpaare

1 Verhärtung Standpunkte verhärten sich zuweilen und prallen aufeinander; es sind noch keine starren Lager und Meinungen vorhanden. 2 Debatte Polarisation im Denken, Fühlen und Handeln; ermüdende Debatten, taktische Finessen; es bilden sich Subgruppen und verhärtende Standpunkte. 3 Taten Reden hilft nicht mehr – es müssen Taten folgen; keine Partei will mehr nachgeben, Kontrahenten sollen die jeweils eigene Auffassung übernehmen. 4 Koalitionen Es bilden sich Klischees, der „Gegner“ wird zum „Feind“; Anhänger werden geworben und es bilden sich symbiotische Koalitionen. 5 Gesichtsverlust Öffentliche Bloßstellung, Diffamierung des anderen. 6 Drohstrategien Drohungen und Gegendrohungen eskalieren, „Stolperdrähte“ werden gezogen. 7 Scharmützel Begrenzte Attacken; der „Feind“ wird immer mehr zur „Sache“. 8 Krieg Der „Feind“ muss vernichtet werden; das feindliche System soll zerbrechen. 9 Gemeinsam in den Abgrund Totaler Krieg; Vernichtung des Feindes auch zum Preis der Selbstvernichtung.