Personalmarketing

optimale Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse und Ansprüche, heute und in Zukunft für das Unternehmen sicherzustellen.
Personalexperte muss heute als Berater, Vermittler und Dienstleister operieren.

Es sind Interessensgruppen, die Erwartungen an das Unternehmen. Umgekehrt hat auch das Unternehmen Erwartungen und Abhängigkeiten.

Beispiele:
Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Konkurrenten, Verbände, Mitarbeiter, Mediene, Kunden, Staat, Gesellschaft, Management

- Denkhaltung
- Ausrichtung des Unternehmen auf den Markt und gegenüber der Kundenbedürfnisse
- Mitarbeiter als Kunden
- positiven Image gegenüber internen und externen Arbeitsmarkt

- bestehende Mitarbeiter erhalten und motivieren
- neue Mitarbeiter gewinnen

- unterschiedliche Segmentierung
interner AM: Filialen, Sprachen, Berufsbilder, Rang, Ausbildung

externer AM: Regionen, Sprache, Berufsgruppen, Branchen

der relevante AM ist de Ort wo der potenzielle Kunden gefunden werden kann

- Zuerst anhand von Instrumente die Gewinnung von Informationen: Befragungen, Statistiken etc.

- danach Schwerpunkte erkennen

- mögliche Instrumente für den internen AM:
 Unternehmenskultur, Betriebsklima, flexi. Arbeitszeiten etc.

- mögliche Instrumente für den externen AM:
  Hochschulkontakte, Trainee, Sponsoring etc.

Vorsichtig, dass keine Widersprüche innerhalb der verschiedenen Personalfunktionen entstehen

richtige MA, benötigten Anzahl, richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort

-Entwicklung des Personalbestands abschätzen und Bedarf festlegen
- qualitativen Anforderungen an MA definieren
- Einsatz zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort

Verminderung von kostenintensive Feuerwehrübungen

Personalabbaubedarf frühzeitig erkennen und sozialvertraglich gestalten

Einsatzplanung optimal gestalten (Wartezeit, Leerläufe etc. vermeiden)

sorgfältige Planung ermöglicht die systematische Förderung und Entwicklung der MA

Personalgewinnung kann langfristig angelegt werden; statt am Arbeitsmarkt teuer einkaufen (Zeitdruck)

optimale Nutzung und Auslastung der Ressourcen um unnötige Kosten vermieden

gewisse Konstanz und Voraussicht ist kostengünstiger und weniger zeitintensiv

eine systematische Planung ermöglicht rechtzeitige Entscheidungen

Quantität: anzahlmässige Planung
Qualität: qualitativen Arbeitsanforderungen
Ort: örtlichen Bedarf
Zeit: Zeitpunkt resp. der Zeitdauer

zeitliche Kompenente der Personalplanung beinhaltet den Zeitpunkt und die Länge

Grobeinteilung:
kurzfristig bis circa 1 Jahr 
mittelfristig 2-4 Jahre
langfristig 5-10 Jahre

Personalbestandesplanung
Personalbedarfsplanung
Personalbeschaffungsplanung
Personaleinsatzplanung
Personalfreisetzungsplanung
Personalkostenplanung

grundsätzliche Regelungen, Einstellung und Verhaltensweise zum Umgang mit MA und gegenüber Drittparteien

zukunftsgerichtete Zielen

Führungsstil

-Personalgewinnung
-Entlöhnung und andere finanzielle Leistungen
-Führung
-Personalentwicklung
-Mitwirkung
-Soziales (Gleichberechtigung etc.)
-Ökologie (Umgang mit Ressourcen etc.)

Die Bedeutung einer professionelle Personalarbeit nimmt weiternhin zu. Die heutigen und zukünftigen Herausforderungen nehmen zu und bergen viele Risiken wie auch Chancen. Nur wer diese Risiken und Chancen frühzeitig erkennt, kann auch längerfristig erfolgreich sein. Dies bedingt eine Führung die stets nach vorne schaut und die äusseren Bedinungen sowie die interne Bedürfnisse aufeinander abzustimmen.

Die Personalpolitik sowie andere Teilpolitiken leiten sich aus dem Leitbild und der Strategie ab. Diese vermitteln und enthalten Leitlinien zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Personalpolitik richtet sich an das Personalmarketing und die Personalrekrutierung. Somit wird die Personalbeschaffung erleichtert und kann die Vorzüge sowie Erwartungen offen und klar kommunizieren.

In der Personalbestandesplanung wird der IST-  und SOLL-Bestand des Personal bestimmts.

Da es schwierig ist das zukünftige SOLL-Bestand zu bestimmen, da man verschiedene Annahmen treffen muss, wie zum Beispiel das Geschäftsjahr, Kündigungen etc.

Zuerst definiert man ob es um den Brutto-Personalbedart handelt (Gesamtheit der benötigten Quantität in einer Plaunungsperiode) oder den Netto-Personalbedarf (zu beschaffende, resp. freizusetzende Mitarbeiter), welcher sich aus der Differenz zwischen SOLL- und IST-Personalbestandt ergibt.

Schritt 1: aktuelle IST-Zustand definieren
Schritt 2: Aufgrund der Unternehmensstrategie und das zu erwartende Geschäftsjahr wird das SOLL-Bestand in der Zukunft bestimmt
Schritt 3: Erwartete oder bekannte Abgänge werden vom aktuellen IST-Zustand abgezogen
Schritt 4: Erwartete oder bekannte Zugänge werden zum aktuellen IST-Zustand dazugezählt
Schritt 5: IST-Bestand - Abgänge + Zugänge = zukünftigen Personalbestand
Schritt 6: SOLL-Bestand - erwarteten zukünftigen Bestand = Netto-Personalbeschaffung bzw. Netto-Freisetzungsbedarf
 

interne Einflussgrössen:

• Fluktuationszahlen und -statistiken
• Fehlzeitstatistiken
• Alters- und Geschlechtsstruktur
• Arbeitszeiten
• Verkaufspläne
• Finanzpläne
• Automatisierungsvorhaben
• Veränderung der Ablauforganisation
• Technologische Veränderung
• ind. Leistungsfähigkeit der MA

externe Einflussgrössen:

• Gesamtwirtschaftliche Entwicklung
• Politische Entwicklung und Gesetzgebung
• technische und technologische Entwicklung
• Konkurrenz
• Lieferanten
• Entwicklung der allg. Arbeitsbedinungen
• Demografische Entwicklung
• Umweltentwicklung

 Das Ziel der qualitativen Planung ist gegenwärtig und zukünftig notwendige Qualifikationen für eine Position zu definieren.

Diese Qualifikationen lassen sich nach den Unternehmenszielen, Entwicklungsvorhaben und den dadurch entstehenden Anforderungen ableiten.

Im Rahmen der qualititativen Personalplanung wird das MA-Potenzial sichtbar. In einer Förderkartei könnte man die Auswertungen und Informationen zum Beispiel abspeichern.

Mit folgenden Quellen könnte man die Informationen sammeln: Personaldossier, MA-Beurteilungen, Befragungen, Stellenbeschreibungen oder Potenzialprofilen.

Folgende Informationen sind im Zusammenhaung mit der qualitativen Planung wichtig:

• Angaben zukünftige Entwicklung und daraus entstehende Erfordernisse
• Angaben über vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse der MA
• Anagen über das ind. Leistungs- und Führungsverhalten
• Informationen über die bisherige berufliche Entwicklung
• Anagen über absolvierte Aus- und Weiterbildungen
• Kenntnisse über die individuellen beruflichen Entwicklungswünsche der MA

Es befasst sich mit der systematischen Gewinnung und Erhaltung personeller Kapitätzten in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. (wie, wo etc. soll man rekrutieren)

Damit wird die bestmögliche Übereinstimmung von Stellenanforderungen und Mitarbeiterqualifikation angestrebt.
Optimale Zuordnung von MA auf die passende Stellenprofile. Dies hat zur Folge, dass ein möglichst hohes Leigunsergebnis pro Stellenprofil erzielt wird.

Eine Übereinstimmung ist nicht immer vollumfänglich möglich.

Mit folgenden Fragen kann sich die Personaleinsatzplanung beschäftigen:

• Welche MA wird wann und wo eingesetzt
• Wie kann man Schwankungen ausgleichen
• Wie werden MA eingeführt

Ohne Personaleinsatzplanung riskiert man Terminverzögerungen, Leerzeiten, Doppelspurigkeiten oder Unzufriedenheit bei den MA,

• Klare und detailierte Übersicht bestehender Aufträge erstellen
• detailierte Übersicht über notwendige Betriebsmittel
• Erfassen des akt. Mitarbeiterbestandes
• Auszeiten etc. berücksichtigen (Ansprüche der MA an Abwechslung und Vielseitigkeit berücksichtigen)
• Erstellen von Einsatzplänen
• Einführung eines Kontrollsystems  für Schwachpunkt und allenfalls Anpassung der Planung
• einfache, klare und übersichtliche Planungsinstrumenten verwenden

Abbau in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu planen

Es bedingt ein sorgfältiges, sozial verträgliches und professionelles Vorgehen.

Folgende Fragen sind im Rahmen der Planung zu beantworten:

• Wann muss der Abbau erfolgen?
• Welche Massnahmen kommen in Frage?
• Können Kündigungen vermieden werden?
• Wie kann die soziale Verantwortung wahrgenommen werden?
• einmaliger Abbau oder schrittweise Freitsetzung?
• vorübergehenen oder definitiven Abbau?

• saisonale Schwankungen
• schlechte Wirtschaftslage
• Reorganisation im Unternehmen
• Fusionen
• Verlegung des Betriebsstandorts
• Schliessung einzelner Betriebszweige oder Filialen
• Konkurs
• Einstellen einzelner Produkte oder Dienstleistungen
• Natürliches Ende (Projekt zu Ende)

Anpassungsmassnahmen ohne Personalabbau:

• Abbau von Überstunden
• Kurzarbeit
• Vorbezug von Urlaub
• unbezahlter Urlaub
• Beschäftigungsgrad reduzieren
• Aus- und Weiterbildung absolvieren
• Mitlitärdienst vorziehen
• Versetzungen in andere Abteilungen

Abbaumassnahmen ohne Entlassungen:

• Anstellungsstopp (natürliche Fluktuation nutzen)
• vorzeitige Pensionierungen
• Änderung der Vertragsverhältnisse (Gehalt etc.)
• Förderung des freiwilligen Ausscheidens

Abbau durch Entlassungen:

• Enlassung
• Schliessung eines Betriebsteil

• Planung der Personalkosten über einen gewissen Planungszeitraum
• Analyse der internen und externen personalkostenrelevanten Einflussfaktoren
• Erarbeitung von Massnahmen zur Steuerung und Kontrolle der Personalkostenentwicklung

Häufig werden zur Steuerung der Personalkosten sogennante Zielgrössen formuliert. Beispiele:

• Der prozentuale Zuwachs der Personalkosten darf den prozentualen Umsatzzuwachs der Unternehmung nicht übersteigen
• Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten darf einen gewissen Prozentsat nicht übersteigen

• direkte Personalkosten
• indirekte Personalkosten (Personalnebenkosten gesetzlich/tariflich und freiwilig)