Personalmanagement 1

• Beurteilung erfolgt über Zielsetzung (MbO)
• Beurteilung erfolgt durch "Soll-Ist-Vergleich"
• Vorteile
  • Transparenz
  • Selbstkontrolle
  • Ziele = Grundlage der Leistungsbeurteilung
  • grosser Handlungsspielraum
• Ziele in Ableitung der U'ziele und in Übereinstimmung der Fähigkeiten und Motivation des MA
• Schwierigkeit: Zurechenbarkeit der Zielerreichung/Zielnichtereichung nicht einfach

Erfolgsfaktoren

• Ziele brauchen Zielbindung, Rückmeldung und sollen kompatibel sein
• Weniger ist mehr: Zu viele Ziele bergen die Gefahr der "Verzettelung"
• Verantwortliche Einbindung der MA bei Zielvereinbarung
• Die zur Erreichung notwendigen Mittel sind sicherzustellen
• Der CEO geht mit gutem Bsp. voran
• Rollende Anpassung, wenn Ausgangslage sich ändert

Misserfolgsfaktoren

• Keine klare Unternehmensziele als Ausgangspunkt
• Es werden keine Ziele sondern Tätigkeiten vereinbart
• Ziele werden vorgegeben
• Es werden nur quantitative Ziele vorgegeben (Umsatz, Headcount etc.)
• Zielvereinbarung erfolgt ausschliesslich bottom-up
• Zielerreichung wird nicht überwacht, kontrolliert und sanktioniert

• Sich abzeichnende Führungs- und Fachkräftemangel über alle Branchen hinweg
• Globalisierung und technologische Entwicklungen
• erhöhte Dynamik der Rahmenbedinungen: Nur mit fitten MA kann eine U' im heutigen Wettbewerb bestehen!
• Einarbeitung neuer MA: Aufstiegsqualifizierung => Qualifizierung der eigenen MA, weil Quereinsteiger.
• Qualifizierungsbedarf durch Organisationsveränderung
  • Veränderung der Organisationsziele
  • Veränderung der Organisationskultur
  • Veränderung der Organisationsstruktur
• Veränderungen im Personalkörper: Kündigungen, Pensionierungen, Erklärungen, Sabbatical etc.

• Schritt 1: Definition der geschäftlichen Erfordernisse
  • Grundvoraussetzung für effektive PE: U'Strategie
  • mit klarer Definition der geschäftlichen Erfordernisse muss vorliegen
• Schritt 2: Ermittlung künftiger Anforderungen an Personal
• Schritt 3: Analyse von Qualifikationen und Entwicklungspotenial (der MA)
• Schritt 4: Ermittlung Entwicklungsbedarf durch Profilanalyse
  • Anforderungsprofil der künftigen Stelle
  • mit MA-Profil (bestehend aus Qualifikations- und Potentialprofil in Einklang bringen
• Schritt 5: Massnahmenplanung
  • muss mit dem MA erfolgen, damit Identifikation und Weiterbildungsbereitschaft gesichert werden kann
  • ist abhängig von PE-Budget und was Arbeitsgeber bzw. MA will
• Schritt 6: Massnahmendurchführung
  • erfolgt in Abhängigkeit von Einsatzplanung der MA
  • und Verfügbarkeit der MA
• Schritt 7: Erfolgskontrolle
  • nur regelmässige Überprüfung zeigt, ob angestrebte Ziele erreicht werden
  • kein Controlling = keine Rechtefertigung der Kosten der PE
  • Controlling ermöglicht Korrekturen von Unzulänglichkeiten

1. Wartezeit (zwischen Vertragsabschluss und Stellenantritt): Kontakt besteht zwischen MA und U' über Infomaterial, Willkommensbrief
2. Erster Arbeitstag: Begrüssung, Vorstellen, Einführung in Räumlichkeiten, Übergabe Unterlagen, Zuweisung Götti/Gotte
3. Probezeit: Einarbeitung in neues Tätigkeitsfeld. Feedback und konstruktive Kritik erleichtern Probezeit.

Instrumente: Führungshandbuch, Leitbild, Organigramm, Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Einführungsvorträge, Seminare

• Employability wird ein Thema, wenn U' Schwankungen unterworfen ist (saisonal, aufgrund Marktentwicklung).
• = Fähigkeit sich verändernden Anforderungen und Arbeitswelten anzupasen.
• je mehr employable ein MA ist, desto einfacher ist Wiedereinstieg nach Stellenverlust.
• ist abhängig von Multikompetenzen (breites Spektrum an Fachqualifikationen) und Metakompetenzen.
• Grundfrage:
  • Professionaliserung (Stabile Marktbedingungen (Auftragslage, Marktlage etc.), sehr hoher Qualitätsstandard, hoher Sepzifizierungsgrad bei MA, grosses Vertrauen in die Kompetenzen der MA als strategischer Vorteil) oder
  • Flexibilisierung (U' ist in unsicherem Markt (Angebot, Nachfrage schwanken, saisonale Schwankungen) und will auf Veränderungen flexibel reagieren können, Stellenwechsel intern sind vom Management gewollt, U' sucht nach Generalisten (und somit multipel einsetzbarem Personal).
• Einflussfaktoren: Kultur der U', Identifikationsmuser MA (Identifikation mit Arbeitsaufgabe, -bedingung und Schlüsselfiguren) und individueller Umgang mit Verunsicherung

• Oberstes Ziel: SICHERHEIT
• Antropometrischer Ansatz (Arbeitsplatzhöhe, Greifraum..)
• Physiologischer Ansatz (optimale Umweilteinflüsse: Aircon, Heizung)
• Psychologische Ansätze (Farbgestaltung, Musik, Pflanzen)
• Sicherheitstechnische Ansätze (Vorbeugen gegen Unfälle)
• Informationstechnische Ansätze
• Organisatorische Ansätze (zeitliche Bindung der MA)
• Ergomie (Anpassung der Arbeit an den Menschen, sowie des Menschen an die Arbeit)

Ziel = Harmonisierung von Humanität und Wirtschaftlichkeit im beruflichen Alltag

• Einseitige Belastung
• Verringerte Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit
• Verkrümmerung der Fähigkeiten
• Arbeit spricht nicht mehr alle Sinne an
• Monotonie und Entfremdung

führt zu

• Arbeitsunzufriedenheit
• Absentismus
• Fluktuation
• Fehlleistung
• Niedrige Qualtität/Ausschuss

• Humanisierung der Arbeitsplatzgestaltung
• Produktivitätssteigerung
• Entschärfung der Beschäftigungsproblematik
• Berücksichtigung der Bedürfnisse der U', MA, Kundschaft und Lieferanten etc.

führt zu

• Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeit

Personalerhaltung = Personalbindung. Retention => beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren und Massnahmen, welche Notwendig sind, das vorhandene Personal weiterhin an die U' zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.

• ist immer ein Thema (Demographische Entwicklung, Know-How Verlust, Personalveränderungen, Reorganisationen und Umstrukturierungen mit Stellenabbau)
• Sicherstellung der Leistungsbeiträge durch Gestaltung eines monetären und nicht-monetären Anreizsystems
  • Entlohnung
  • Erfolgsbeteiligung
  • Betriebliche Sozialleistungen
  • Soziale Kommunikation
  • Arbeitszeit- und Pausenregelungen etc.
• Sicherung der personellen Kapazitäten an die Berdürfnisse der U'
  • Senkung der Fluktuationsrate
  • Analyse betrieblicher MA Abgänge
  • Ergreifung geeigneter Massnahmen zur Anpassung des Personabestandes an die Auftragslage des U'
• Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der MA
  • Reduktion von Berufskrankheiten, Arbeits- und Wegunfällen
  • Erkennen betrieblicher Schwachpunkte, Vorgänge und Störungen
  • Förderungen der Bereitschaft der MA im Unternehmen zu bleiben

• Häufung von Krankheiten an bestimmten Arbeitsplätzen
• Sicherheitstechnische Mängel rufen Unzufriedenheit der MA hervor
• Invaliditäts- oder Todesfälle im Zusammenhang mit der ausgeführten Tätigkeit
• Einrichtungen der Erholung der MA fehlen
• Betriebliche Einrichtungen, die speziellen MA-Gruppen zugute kommen, fehlen (z.B. Kinderbetreuung, Duschen etc.)
• Unpassende Arbeistzeitenregelungen
• Auftretende Spannungen und Konflikte zwischen den MA

• Materielle Anreize: Finanzielle Aspekte
  • Direkte finanzielle Aspekte: Lohn und Gehalt, Prämien
  • Indirekte finanzielle Aspekte: Alle geldwerten Anreize, die unabhängig von der Arbeitsleistung freiwillig von der Institution erbracht werden.
• Imamterielle Anreize
  • Soziale Anreize: Gruppenmitgliedschaft, Führungsstil, Kooperation mit Kolleginnen, Kommunikation usw.
  • Institutionelle Anreize: Verwaltungsstandort, -kultur, Arbeitszeitregelungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit.

= Die Arbeit selbst: Arbeitsinhalt, Tätigkeitsspielraum, Arbeitsvielfalt, Entwicklungsmöglichkeit, Entfaltung, Selbstverwirklichung. Die Handlung, die aus dieser Motivation entsteht, dient der persönlichen Befriedigung. Eigenmotivation.

Von intrinsischer Motivation würde man beispielsweise bei einem Medizinstudenten sprechen, der sich schon immer für Medizin interessiert hat und der daher tatsächlich neugierig ist, mehr über die Funktionsweisen des Körpers zu erfahren. Dieser Student wird wahrscheinlich eher selten Probleme haben sich zum Lernen zu motivieren, weil er es gerne tut. Würde er nur Medizin studieren, weil seine Eltern ihn dazu gedrängt haben, wäre es für ihn um ein Vielfaches schwerer sich immer wieder zum Lernen anzutreiben. Anhand dieses Beispiels wird auch schnell klar, warum intrinsische Motivation in der Regel stärker und nachhaltiger ist, als extrinsische.

• Versetzung horizontal: Wechsel auf gleicher Ebene. Arbeitszeitverkürzung: Teilzeit
• Versetzung vertikal: Wechsel verbungen mit Auf-/Abstieg. Arbeitszeitverkürzung: Teilzeit, Überstundenabbau, Kurzzeit, Langzeiturlaub, Mehrstufiger Vorruhebestand

• Direkte Massnahmen
  • Einstufiger Vorruhebestand
  • Aufhebungsvertrag
  • Outplacement
  • Transfergesellschaften
  • Entlassung/Kündigung
• Indirekte Massnahmen
  • Einstellungsstopp (natürliche Fluktuation)
  • Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge
  • Nichtverlängerung von Personalleasingverträgen

• Zukunftsorientiert (ziel- bzw. wirkungsorientiert)
• ganzheitlich (intern/extern)
• von Anfang an dabei (pro-aktiv)
• koordiniert (in Abstimmung mit anderen Funktionen)
• wechselbezüglich (Gesamtstrategie-bezogen)

• Unternehmen
  • Neue Organisation
  • U-Ziele/Strategien
  • Neue Technologien
  • Personalpolitik
  • Unternehmenskultur
  • Qualtitätspolitik
  • Globalisierung
  • Personalkosten
  • Personalbedarf
• Umfeld
  • Gesellschaft
  • Recht
  • Politik
  • Entwicklung/Forschung
  • Konkurrenzsituation
  • Wertewandel
  • Konjunktur
  • Marktdynamik
  • Arbeitsmarkt
  • Kundschaftsforderung
• Mitarbeiter
  • Qualifikationsprofile/Leistungspotenzial
  • Anforderungen an AP-Gestaltung
  • Informationsbedarf
  • Motive
  • Werte
  • Persönliche Entwicklungsziele

Personalcontrolling, Personalmarketing, Personalinformation (Organisation des Personalmanagement)

• Personalbedarfsplanung
• Personalgewinnung (I & II): Personalrekrutierung/Personalselektion
• Personalentwicklung / Personalbeurteilung
• Personaleinsatz
• Personalerhaltung
• Personalfreistellung

1. Bedarf an Personal schwankt mit der Zeit.
2. Personal ist in der Annpassung wenig flexibel
3. Kündigungsfristen
4. Vorlauf der Personaleinstellung
5. Ausbildungszeiten
6. Einarbeitungszeiten

Erfolgreiche Personalplanung sichert Kontinuität, ist plausibel vereinbar mit anderen Teilplänen und trägt sichtbar zur Erreichung des übergeordneten Gesamtziels bei.

Wird Personal zu gross bemessen, verringern zu hohe Personalkosten die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmen.

Wird zu wenig Personal eingestellt:

• ev. Verlangsamung des Unternehmen
• ev. nicht Ausnutzung des Potenzials von Anlagen
• ev. schlechtere Qualtität durch Überlastung der MA
• keine Zeit für langfristige Personalentwicklung

wird das falsche Personal eingestellt => Fehlbesetzung von Stellen = hohe Folgekosten

Quantitative Personalplanung: = Mathematische Methoden, welche die zahlenmässige Entwicklung des Personalbedarfs erfassen. Werden dort eingesetzt, wo MA mit standardisierten Qualifikationen flexibel einsetzbar sind.

• Trendextrapolation, Regressionsmethode, Kennzahlenmethode, Szenaria-Technik, Delphi-Methode

Qualitative Personalplanung klärt, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden. Bestandesaufnahme jetztiger Qualifikationen und Analyse des künftigen Bedarfs.

• Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil

1. Auftragsvolumen/Monat (Umfang der erteilten Aufträge innerhalb eines Monates): Auftragsvolumen im Jahr X / 12 Monate
2. Fehlerquote/Mitarbeiter (Durchschn. Wert verursachter Fehler (z.B. durch falsche Kundenberatung) pro Beschäftigten: Anzahl der Fehler (z.B. Auschuss, Beschwerden) im Zeitraum X
3. Krankheitsquote (Anteil der durch Krankheit ausgefallenen Arbeitsleistung): Ausfalltage durch Arbeitsunfähigkeit / Summe der Regelarbeitstage
4. Unfallquote (Zahl der Unfälle je 1000 geleisteter Arbeitsstunden (relative Gefährdung durch Arbeitsunfälle): Anzahl Unfälle / Summe geleisteter Arbeitsstunden / 1000
5. Teilzeit-/Auszubildenden-/Führungskräftequote (Anteil der Teilzeitbeschäftigten/Auszubildenden/Führungskräfte): Anzahl Teilzeitkräfte/Azubi/Führungskräfte / Summe der Beschäftigten

• Grössere Auswahl an geeigneten Bewerbern
• Personalbedarf wird direkt gedeckt
• höhere Akzeptanz eines externen Bewerbers
• Gewinnung neuer Einsichten durch neue Ideen
• Verringerung der Betriebsblindheit
• Tiefe Weiterbildungskosten
• Gewinnung von Informationen über die Konkurrenz
• Steigerung des "Wettbewerbs" in der Mitarbeiterschaft
• Grössere Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil möglich.

• Höhere Beschaffungskosten
• Negative Auswirkungen auf Betriebsklima
• Grösseres Beschaffungsrisiko
• Zeitaufwendigere Stellenbesetzungen
• Blockierung von Aufstiegsmöglichkeiten
• Mangel an Betriebskenntnis
• Längere Einarbeitungszeit
• Höhere Gehaltsforderungen
• Signalwirkung "Hier kann man nichts werden"

• Eröffnung von Aufstiegschancen (Motivationswirkung)
• Geringere Beschaffungskosten
• Betriebskenntnis (formelle und informelle Aspekte)
• Bessere Informationsbasis über den Bewerber (geringeres Auswahlrisiko)
• Schnellere Stellenbesetzung
• Schaffung Einstiegsstellen für Nachwuchskräfte
• Höhere Transparenz der Personalbeschaffung
• Kürzere Einarbeitungszeit
• Grössere Betriebsbindung

• Weniger Auswahlmöglichkeiten
• Höhere Weiterbildungskosten
• Beförderungsautomatismen werden "gepflegt"
• Betriebsblindheit
• Personalbedarf wird nur verlagert (qualitativ-quantitativ) nicht gedeckt
• Gefahr zu kollegialer Bindung
• Entäuschung bei nicht berücksichtigten Kollegen
• Mangel an neuen Ideen
• Grössere Toleranz bei Abweichungen vom Anforderungsprofil
• Gefahr unterqualifizierter Besetzungen

• Sind alle Aufgaben notwenidig?
• Können gewisse Aufgaben in einem anderen Stellenprofil angehängt werden?
• Muss das Stellenprofil neu definiert werden? (z.B. um es interessanter zu machen)
• Können gewisse Aufgaben anders erbracht werden?
• Kann die Stelle aufgeteilt werden in %-Stellen oder Job-Sharing?
• Kann die Stelle nur temporär besetzt werden oder ev. outgesourced?

Anforderungsprofil erstellen!

• Wie viele Führungskräfte bzw. MA stehen derzeit auf dem relevanten Arbeitsmarkt zur Verfügung?
• Wie mobil sind die benötigten Führungskräfte bzw. MA?
• Wie ist das Gehaltsniveau auf dem relevanten Arbeitsmarkt?
• Wie können U' potenzielle Führungskräfte bzw. MA am besten ansprechen?
• Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind bei der Gewinnung von Führungskräften bzw. MA zu beachten?