Personalmanagement 1

Wird Personal zu gross bemessen, verringern zu hohe Personalkosten die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmen.

Wird zu wenig Personal eingestellt:

• ev. Verlangsamung des Unternehmen
• ev. nicht Ausnutzung des Potenzials von Anlagen
• ev. schlechtere Qualtität durch Überlastung der MA
• keine Zeit für langfristige Personalentwicklung

wird das falsche Personal eingestellt => Fehlbesetzung von Stellen = hohe Folgekosten

Quantitative Personalplanung: = Mathematische Methoden, welche die zahlenmässige Entwicklung des Personalbedarfs erfassen. Werden dort eingesetzt, wo MA mit standardisierten Qualifikationen flexibel einsetzbar sind.

• Trendextrapolation, Regressionsmethode, Kennzahlenmethode, Szenaria-Technik, Delphi-Methode

Qualitative Personalplanung klärt, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden. Bestandesaufnahme jetztiger Qualifikationen und Analyse des künftigen Bedarfs.

• Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil

1. Auftragsvolumen/Monat (Umfang der erteilten Aufträge innerhalb eines Monates): Auftragsvolumen im Jahr X / 12 Monate
2. Fehlerquote/Mitarbeiter (Durchschn. Wert verursachter Fehler (z.B. durch falsche Kundenberatung) pro Beschäftigten: Anzahl der Fehler (z.B. Auschuss, Beschwerden) im Zeitraum X
3. Krankheitsquote (Anteil der durch Krankheit ausgefallenen Arbeitsleistung): Ausfalltage durch Arbeitsunfähigkeit / Summe der Regelarbeitstage
4. Unfallquote (Zahl der Unfälle je 1000 geleisteter Arbeitsstunden (relative Gefährdung durch Arbeitsunfälle): Anzahl Unfälle / Summe geleisteter Arbeitsstunden / 1000
5. Teilzeit-/Auszubildenden-/Führungskräftequote (Anteil der Teilzeitbeschäftigten/Auszubildenden/Führungskräfte): Anzahl Teilzeitkräfte/Azubi/Führungskräfte / Summe der Beschäftigten

• Grössere Auswahl an geeigneten Bewerbern
• Personalbedarf wird direkt gedeckt
• höhere Akzeptanz eines externen Bewerbers
• Gewinnung neuer Einsichten durch neue Ideen
• Verringerung der Betriebsblindheit
• Tiefe Weiterbildungskosten
• Gewinnung von Informationen über die Konkurrenz
• Steigerung des "Wettbewerbs" in der Mitarbeiterschaft
• Grössere Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil möglich.

• Höhere Beschaffungskosten
• Negative Auswirkungen auf Betriebsklima
• Grösseres Beschaffungsrisiko
• Zeitaufwendigere Stellenbesetzungen
• Blockierung von Aufstiegsmöglichkeiten
• Mangel an Betriebskenntnis
• Längere Einarbeitungszeit
• Höhere Gehaltsforderungen
• Signalwirkung "Hier kann man nichts werden"

• Eröffnung von Aufstiegschancen (Motivationswirkung)
• Geringere Beschaffungskosten
• Betriebskenntnis (formelle und informelle Aspekte)
• Bessere Informationsbasis über den Bewerber (geringeres Auswahlrisiko)
• Schnellere Stellenbesetzung
• Schaffung Einstiegsstellen für Nachwuchskräfte
• Höhere Transparenz der Personalbeschaffung
• Kürzere Einarbeitungszeit
• Grössere Betriebsbindung

• Weniger Auswahlmöglichkeiten
• Höhere Weiterbildungskosten
• Beförderungsautomatismen werden "gepflegt"
• Betriebsblindheit
• Personalbedarf wird nur verlagert (qualitativ-quantitativ) nicht gedeckt
• Gefahr zu kollegialer Bindung
• Entäuschung bei nicht berücksichtigten Kollegen
• Mangel an neuen Ideen
• Grössere Toleranz bei Abweichungen vom Anforderungsprofil
• Gefahr unterqualifizierter Besetzungen

• Sind alle Aufgaben notwenidig?
• Können gewisse Aufgaben in einem anderen Stellenprofil angehängt werden?
• Muss das Stellenprofil neu definiert werden? (z.B. um es interessanter zu machen)
• Können gewisse Aufgaben anders erbracht werden?
• Kann die Stelle aufgeteilt werden in %-Stellen oder Job-Sharing?
• Kann die Stelle nur temporär besetzt werden oder ev. outgesourced?

Anforderungsprofil erstellen!

• Wie viele Führungskräfte bzw. MA stehen derzeit auf dem relevanten Arbeitsmarkt zur Verfügung?
• Wie mobil sind die benötigten Führungskräfte bzw. MA?
• Wie ist das Gehaltsniveau auf dem relevanten Arbeitsmarkt?
• Wie können U' potenzielle Führungskräfte bzw. MA am besten ansprechen?
• Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind bei der Gewinnung von Führungskräften bzw. MA zu beachten?

1. Festlegung der Kommunikationsziele (welche Botschaften sollen potenziellen MA übermittelt werden?)
2. Auswahl der Zielgruppen (intern/extern? Wie ist Zielgruppe auf Arbeitsmarkt repräsentiert?)
3. Festlegung der Kommunikationsinhalte (sachliche Infos (kognitive Inhalte) oder Vermittlung positiven Images (affektive Inhalte)?)
4. Festlegung des Formalisierungsgrades der Kommunikation (informelle vs. formelle Kommunikation)
5. Selektion geeigneter Kommunikationskanäle (persönliche und mediale Kanäle)

Medial (Stellenanzeigen in Printmedien, Internet, Intranet, TV, Kino) oder Persönlich (Events, Wettbewerbe, Spenden, Praktika, Direktansprache, Hochschulkooperationen etc.)?

Anforderungen an die MA?

• Hierarchiestufe?
• Qualifikationen?

Arbeitsmarkt?

• Anzahl Bewerbende?
• Image des Arbeitgebers?

Kommunikationsziel?

• Stellenausschreibung?
• Image auf dem Arbeitsmarkt?

Beschaffungsphilosophie?

• Unternehmensspezifische Erfahrungen?
• Fachexpertise?
• Unspezifische Vorraussetzungen?

• Internet ist verantwortlich für den grossen Teil der realisierten Einstellungen.
• gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis
• deckt fast alle Bereiche der klassichen Personalrekrutierung ab:
  • Erarbeitung der Stellenausschreibung
  • Online-Personalmarketing
  • BewerberInnen-Selektion
  • BewerberInnen-Ranking
  • BewerberInnen-Beziehungsmanagement
  • Personalentwicklungssysteme
  • Digitale Personalakte

• Zeitfaktor
• Kostenfaktor
• Aktualität
• Interaktion
• Reichweite
• Lange Präsenz der Information
• Zusätzliche Informationen
• Vorauswahl

•  

• Risiken automatischer Vorselektion
• Unpersönlichkeit des Bewerbungsverfahrens
• Fehlende Standards
• Anschaffungs- und Wartungskosten für Software
• Softwareprobleme
• Mangelnde Datensicherheit

Veränderbare Komtepenzen sind entwicklungsfähig, z.B. fachliche und methodische Kompetenzen (Hochschulstudium, Ausbildung, Selbstmgmt, Arbeitstechnik) und können mit Personalentwicklungsmassnahmen verstärkt werden.

Unveränderbare Kompetenzen können in der Regel nicht mehr verändert werden, z.B. Persönlichkeitsmekrmale wie Offenheit, Extra- vs. Intraversion, Gewissenhaftigkeit, Stressbewältigung, emotionale Stabilität oder kognitive Fähigkeiten wie Intelligenz, Lernfähigkeit etc.

=> zukünftiger MA formen können mitttels Weiterbildung oder nicht.

• Bewerbungsunterlagen
• Biografischer Fragebogen
• Standardisiertes & strukturiertes Interview
• Psychologische Tests
• Arbeitprobe
• Assessment Center

Vorteile:

• Geringer Aufwand
• Geringe Kompetenz bei Auswertung
• Hohe Bewerberakzeptanz

Nachteile:

• Halo-Effekt: Überstrahlung späterer Informationen
• Analogieschluss: Übertragung z.B. von Schulnoten auf Berufserfolg problematisch
• Geringe Validität bei Lebensläufen

Personalgewinnung kann in 2 Teile aufgeteilt werden:

Teil 1: Personalbeschaffung / -rekrutierung: Anforderungsanalyse, Arbeitsmarktanalyse und Ansprache pot. MA.

Teil 2: Personalselektion: Anforderungen bestimmen, Kriterien festlegen / gewichten und bewerten, Verfahren auswählen, Planung des Verfahren, Durchführung, Entscheidung und Einarbeitung.

Vorteile:

• Geringer Aufwand
• Geringe Kompetenz bei Auswertung
• Hohe Bewerberakzeptanz
• Hohe Validität bei Fragebogen

Nachteile:

• Geringe Generalisierbarkeit
• Geringe Vergleichbarkeit
• Geringe Validität bei Lebensläufen

Vorteile:

• Geringer Aufwand
• Geringe Kompetenz bei Beurteilung
• Hohe Bewerberakzeptanz
• Hohe Validität bei strukturierten Interviews

Nachteile:

• Geringe Objektivität (Emotionen, Sender - Empfänger Probleme)
• Vergleichbarkeit NUR bei standardisierten / strukturierten Interviews
• Halo-Effekt, Stereotypen
• Sammeln von unnötigen Infos

Vorteile

• Hohe Validität
• Hohe Vergleichbarkeit
• Geringer Aufwand

Nachteile

• Universalität und Gernealisierbarkeit
• Mittlere Auswertungskompetenz
• Mittlere Akzeptanz

Vorteile

• Hohe Validität bei anforderungsgerechter Anwendung
• Hohe Vergleichbarkeit (standardisiert)

Nachteile

• Mittlere Kompetenzen
• Mittlere Akzeptanz
• Mittlerer Aufwand
• EIngeschränkte Anwendungsmöglichkeiten

Vorteile

• Hohe Vergleichbarkeit (standardisiert)
• geringer Aufwand
• Mittlere Kompetenz

Nachteile

• Probleme der sozialen Erwünschtheit
• Eher allgemeiner Natur
• Geringe Validität

Vorteile

• Mittlerer Aufwand
• Hoher Informationsgehalt über Bewerberinnen
• Hohe Akzeptanz

Nachteile

• Sehr spezifisch
• z.T. hoher Aufwand
• z.T. hohe Kompetenzen

Vorteile

• Überfachliche EIgenschaften, Beurteilungsbereiche werden sichtbar
• Teilnehmende bekommen Rückmeldung zu Stärken / Schwächen
• Hohe Vergleichbarkeit und Akzeptanz
• Verbesserte Validität bei Personalentscheidungen

Nachteile

• Hoher Aufwand bei Erstellung und Durchführung
• Hohe Kompetenz
• Hohe Kosten

• Selektionsinstrument ist im Verhältnis zur Stelle
• Angemessenheit der Methode (Intelligenztest nicht für Fliessbandarbeitende
• Fähigkeiten des HR-Personals
• Kostenfaktor
• Zeitfaktor
• Rechlicher Rahmen

= Formalisierte Einschätzung der Person hinsichtlich ihrer Leistung und ihres Verhaltens, in Bezug auf Kriterien, die für den Erfolg der U' als wichtig erachtet werden.

> erfolgt planmässig und systematisch durch Vorgesetzte nach vorgegebenen Zeitabständen und stützt sich auf Beobachtungen innerhalb des alltäglichen Berufsverfahren. => Zeichen der Wertschätzung.

• Objektivierung der Arbeitsleistung
• Verbesserung der Führungsqualität
• MbO (Führen mit klaren Zielen) => Transparenz in Leistungserwartung
• Potenzialnutzung / -ermittlung, Entwicklungsbedarf
• Steigerung der Leistung (-serfüllung), Steuerung Verhalten
• Aufdecken Schwachstellen in der Organisation (Leistungsstörungen)
• Feedback Würdigung Zielerreichung

• Objektivierung der Arbeitsleistung als Basis für Personalentwicklung
• Führungsinstrument: Klärung/Beurteilung Leistung, Verhalten
• Zur Lohnbestimmung / Bonus (transparente Lohnentscheidung)
• Planung Personaleinsatz
• Steigerung der Leistung als Motivationsfaktor
• Verbesserung der Zusammenarbeit
• Klärung von Karrierewünschen
• Grundlage für personelle Entschiedungen

• Arbeitsbelastung: Zeitintensiv: Beurteilungssystem muss entwickelt werden, Vorgesetzte geschult. Vorgesetzte erachten Beurteilung als nicht prioritär.
• Konflikte: Differierende Ansichten zwischen MA und Vorgesetzten; Beurteilung beeinflusst Lohn; "Hidden Agenda"; Link mit Disziplinarverfahren
• Fehlerträchtigkeit: IMMER subjektiv (falls Beobachtung basierend) => Entgegenwirken mit Schulung.

• Vorurteil: Beurteilerin bewertet, wertet ab
• Halo-Effekt: Einmalige gute / schlechte Leistung überstrahlt
• Nikolaus-Effekt: MA strengen sich kurzfristig an, weil bald beurteilt wird
• Hierarchie-Effekt: Höhergestellte bekommen höhere Leistungsstufen
• Tendenz zur Mitte: Vorwiegend mittlere Einstufungen, da Beurteilerin vorsichtige Person
• Tendenz zur Milde: Gutmütige Beurteilerin - bewertet mild
• Tendenz zur Strenge: Strenge Beurteilerin - bewertet streng
• Recency-Effekt: Beurteilerin lässt sich von kürzlich vorgekommenen Ereignissen beeinflussen
• Similar to me - error: Personen, die Ähnlichkeiten mit der Beurteilerin aufweisen werden höher eingeschätzt.

• Freie Beurteilung
• Rangordnungsverfahren
• Einstufungsverfahren
• Zielorientierte Verfahren (MbO)
• Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren

• MA werden der Reihe nach aufgelistet
• Relativer Vergleich ist möglich
• Basis: definierte Beurteilungskriterien
• Nur möglich innerhalb Gruppen mit ähnlichen Tätigkeiten und wenig Personen
• Soll zur Leistung motivieren
• Führt zu Konkurrenzdenken => negativer Effekt auf Teamgeist
• Beratungsunternehmen arbeiten z.T. damit

• Vordefiniertes Formular mit Kriterien und Ausprägungsskalen
• Ermöglicht interindividuelle Vergleichbarkeit
• Verfahren dominiert heute in der Wirtschaft
• Nachteile:
  • Aufwändiges Erstellungsverfahren für Beurteilungskriterien und Skalen
  • Beurteilende interpretieren Kriterien individuell
  • Tendenz der Beurteilenden milde zu urteilen